Стандарти за системата за управление на продажбите. Примерни правила за работа на мениджър продажби Стандарти, които описват текущата работа на мениджъра

07 февруари 2013 г анчин Без коментари все още

Много компании сега прилагат стандарти за продажби. Много е удобно от управленска гледна точка - съставя се правилният алгоритъм за работа с клиенти, провежда се обучение и служителите започват да продават правилно. Разработени са стандарти за оценка на основните аспекти на дейността на търговския обслужващ персонал - представянето на мениджърите по продажбите, техните търговски усилия и поведение при контакти с клиенти.

Идеалният вариант е, когато стандартите за продажби се формират въз основа на съществуващия опит на продавачите с участието на външен експерт. Обучението по продажби с разработването на стандарти за продажби позволява на всички заинтересовани страни - продавачи, мениджъри по продажби - да се съберат и да разработят оптимален модел на продажби под ръководството на опитен обучител. Обадете се на +79102461609. Работата без стандарти е загуба на време.

Има две школи на мислене относно стандартите за продажби в зависимост от това дали стандартите са разработени за процес или за резултат.

Когато разглеждаме стандартите за продажби като резултат, стандартите за продажби са постигането на определени цели в рамките на даден период от време.

Когато разглеждаме стандартите като процес, стандартите означават установена оптимална последователност от действия на всеки етап от бизнес процеса на продажбите.

Защо са необходими стандарти за продажби?

1. Подобряване качеството на услугата.

Стандартите са начин за съобщаване на ръководството и очакванията на клиентите на служителите по отношение на техните дейности по обслужване на клиенти. Ориентираните към клиента компании стандартизират външни услуги и след това регулират вътрешните дейности на компанията.

2. Оптимизацияуправление на корпоративното знание. В случай на прилагане на корпоративни стандарти знанията, необходими за персонала, остават в организацията, заложени са в стандарта и се прехвърлят на нови служители, независимо от промените в персонала.

3. Оптимизиране на процедурите за управление на персонала: адаптиране, подбор, обучение.

В този случай стандартът е практически инструмент за адаптиране на новите служители към екипа и включването им в бизнес процеса на обслужване на клиенти на подходящо ниво. Също така наличието на стандарти води до оптимизиране на разходите за обучение на персонала, което в този случай е фокусирано върху характеристиките на продажбите в конкретна организация.

4. Подобрен контрол.

Определянето на стандарти е ключов въпрос за ефективно наблюдение на дейностите на продавачите. Наличието на утвърдени стандарти в дейността на търговския персонал ни позволява да изградим ефективна система за контрол.

5. Повишени продажби.

Зависи в кой момент и как продавачът влиза в контакт с купувача, как започва разговора, дали правилно представя продукта и как реагира на съмненията на купувача. Изкуството на продажбата не е толкова лесно да се постави под формата на строги правила, но чрез деклариране и постигане на 100% съответствие с прости и очевидни правила при продажба на стоки, можете значително да увеличите обема на продажбите си.

6. Развитие на фирмата.

Процесът на развитие може да си представим като изкачване по стълба; въз основа на постиженията днес, вие правите стъпка нагоре утре. В този случай стандартът е формализирането на най-добрия опит и знания на компанията, тоест това е следващата стъпка в движението на компанията към по-голяма ефективност.

Стандартите, свързани с постиженията на търговския обслужващ персонал, трябва да бъдат представени в количествена форма. Те трябва да осигуряват обективност и възможност за съпоставка с реалните резултати от дейността на търговския обслужващ персонал. По този начин дефинирането на стандарти е ключов въпрос за ефективния контрол на продавачите. Липсата на подходяща „скала за сравнение“ под формата на прозрачни, измерими и обективни критерии затруднява идентифицирането на отклоненията в дейността на търговския персонал и разбирането на причините за тях, което възпрепятства разработването на програма за отстраняването им.

Бизнес стандартите могат да бъдат формирани по различни начини:

Стандарти, получени от компанията отвън. Те включват

- стандарти, фокусирани върху дейността на конкурентите - компании, които пряко се конкурират с дадено предприятие на определен продуктов пазар;

Среща на директори на съветски и японски предприятия. Предприятията произвеждат абсолютно еднакви продукти и в същите количества. Директорът на нашия завод пита:

– Колко души работят за вас?

- Девет. А ти?

Нашият всъщност има петстотин, но той казва:

- Десет!

На следващия ден японецът казва:

„Слушай, цяла нощ си мисля и просто не мога да разбера: какво прави този десети човек с теб?“

– стандарти, отразяващи така наречените „най-добри практики“, а именно документирани случаи на ефективни действия на конкретни компании, работещи в определена индустрия.

– стандарти, фокусирани върху индустриална норма или друга средна стойност, с която компанията може да сравни резултатите на собствените си мениджъри по продажбите;

Много е важно да знаете така наречения „процент на задържане“ или процент на повторна покупка (RPR). В изследване на И. Качалов (агенция Качалов и колеги) се оказа, че е невъзможно по принцип да се задържат повече от 90-95% от купувачите. Тоест дори най-успешната компания губи 5-10% всяка година.

Познаването на такава информация ви позволява да проследявате ефективността на задържането на клиенти и да планирате необходимия брой нови клиенти своевременно.

Стандарти, разработени в компанията.

Стандартите принадлежат към този тип стандарти. получени в резултат на анализ на ефективността на дейността на нашия собствен търговски персонал.

По-специално, технологията за генериране на нужди с помощта на последователността от въпроси SPIN е получена в резултат на анализ на дейностите на ефективните мениджъри по продажбите. В момента технологията SPIN е де факто стандарт за много компании.

Същият тип стандарти включва стандарти, които отразяват определено желано или планирано състояние на нещата.

Например, чрез наблюдение бизнес мениджърът може да използва собствения си опит или изследвания, за да определи оптималния начин за прилагане на бизнес усилия. Това от своя страна ви позволява да определите оптималния брой търговски посещения или презентации за определен период от време за конкретен продавач. Това число се превръща в стандарт, с който ще се сравняват изпълнените задачи.

Прогнозирането на ситуации и познаването на поведенческите характеристики на служителите ни позволява да определим задължителните компоненти на успешното поведение в процеса на обслужване на клиента. Инструмент за идентифициране на такива умения, както и анализ на различни поведенчески възможности, може да бъде оценка на персонала, която включва сравняване на получените резултати с действителните резултати от работата на служителя. Въз основа на това сравнение можем да създадем формализирано описание на действията, които действително демонстрират желаното поведение на продавача.

От какво се състоят стандартите за продажби?

Стандартите на компанията могат да включват както общи изисквания за всички служители, например стандарти за външен вид, така и описание на стандартите за извършване на конкретна операция. Обикновено се разработват следните видове стандарти:

стандарти за изходящи повиквания;

стандартен разговор по телефона при входящо клиентско обаждане;

стандарт за обработка на възражения;

стандарт за представяне;

стандарт за разстройване от конкуренти и др.

Например корпоративният телефонен стандарт на известна компания включва следните раздели.

1. Общи правила за работа по телефона
2. Правила за диалог
3. Технология на взаимодействие с клиента по телефона
4. Стандарти за поведение на специалисти в офиса и на работното място
5. Информационни забрани за специалисти.
6. Стандартни фрази за изричане в случай на неуспех.

Всеки от тези раздели задължително включва речеви модули. Речевите модули означават малки, логически завършени структури, използвани от служителите за:

поздравления;

сбогувания;

аргументиране на предимствата на продуктите на фирмата;

отговори на стандартни клиентски въпроси;

пренасочване на клиенти към други специалисти на фирмата и др.

По правило за всеки случай не се разработва един речеви модул, а така нареченият дизайнер на речеви модули - цяла система от 10-20 текстови блока, чийто избор зависи от ситуацията.

Речевите модули често могат да се използват заедно с невербални модули - това включва предварително репетирани жестове, определени пози, изражения на лицето, позиция в пространството, както и показване на продуктите на компанията в действие. Всичко това заедно има голямо влияние върху комуникацията, въпреки че често се пропуска от служителите при общуването с клиента.

Обучението по продажбите с разработването на стандарти за продажби е оптималното решение, тъй като стандартите не се налагат „отгоре“, а самите продавачи участват активно в това. Научете повече за това по телефона.+79102461609

Основните изисквания за стандартите за продажби са следните:

Позитивност.Стандартът трябва да посочва какво трябва да се прави, а не какво не трябва да се случва. Правилото „не бъди груб“ може да включва опции за прилагане като мълчание, учтивост, шега и т.н. Необходимо е точно да се определи какво поведение ще бъде приемливо.

Само в редки случаи е възможно да се забрани нещо, например „Забранено е дъвченето на дъвка“ или „Забранено е започването на разговор с фразата „Как мога да помогна?“ и т.н.

Сигурност.Стандартите трябва да бъдат определени и конкретни. Необходимо е ясно да се дефинират специфични фрагменти на взаимодействие с клиента, преминавайки от общото към конкретното. Ако стандартът изисква купувачът да бъде поздравен, тогава трябва ясно да се посочи дали продавачът трябва да седи или стои в момента на контакта, къде трябва да гледа и какви фрази да каже.

Достижимост.При разработването на стандарти е необходимо да се вземат предвид всички възможни ситуации. Необходимо е да се разбере, че ако един ден стандартът не бъде спазен (дори по обективни причини), тогава има вероятност този стандарт да не бъде спазен дори при по-благоприятни условия.

Значение за бизнеса.Ако целта на прилагането на стандартите е да се повиши удовлетвореността на клиентите, тогава трябва да сте сигурни, че всеки стандарт действително постига целта.

Измеримост.Когато регулирате услугите, трябва да сте сигурни, че е възможно да проследите спазването на правилата, т.е. измерете резултата. Иначе как да разберем дали сме постигнали това, което искаме или не? Има голяма разлика в дефинициите за „посрещане топло“ и „усмивка при поздрав“. И тази разлика е измерима.

Времеви граници.Факторът скорост на обслужване е един от най-критичните в процеса на обслужване, така че стандартите трябва да включват времевата рамка за завършване на определена операция.

Внедряване на стандарти.

Съпротивата срещу прилагането на стандартите е класически пример за съпротива срещу промяната, която може да се дължи на такива причини като например недоверие към ръководството, нежелание да се променят съществуващите стереотипи на индустриални и лични отношения, нежелание да се променят собствените навици, страх демонстриране на собствена некомпетентност и нежелание за поемане на нови отговорности.

От друга страна, служителите, които ежедневно общуват с клиенти, реагират много чувствително, когато въведените „отгоре“ стандарти не допринасят за качественото обслужване на клиентите. Следователно, когато се прилагат стандарти, е необходимо да се следи дали стандартите наистина повишават удовлетвореността на клиентите.

Могат да бъдат идентифицирани следните начини за преодоляване на съпротивата и прилагане на стандарти.

Информиране. Един от най-честите начини за преодоляване на съпротивата е хората да се информират предварително. Получаването на представа за предстоящите промени помага на служителите да разберат необходимостта от тези промени и тяхната логика. Комуникационният процес може да включва например мениджър, който провежда семинар за мениджъри от по-ниско ниво.

Съпричастност. Ако служителите са включени в разработването на стандарти в самото начало на процеса, тогава съпротивата срещу прилагането на стандартите от тяхна страна често може да бъде избегната. По време на процеса на разработване на стандарти мненията на служителите се изслушват и техните съвети се вземат предвид. Много е трудно да устоиш на внедряването на нещо, в което сам си имаш ръка!

Помощ и подкрепа. Подкрепата може да бъде под формата на предоставяне на възможности за усвояване на нови умения. Тъй като съпротивата срещу стандартите може да се основава на страх и безпокойство, че служителят няма да може да изпълни тези стандарти, е необходимо да се подкрепят служителите и да се покаже, че това е възможно.

Преговори и споразумения. Друг начин за преодоляване на съпротивата е да се предоставят различни положителни стимули на активните поддръжници на прилагането на стандартите, по-специално награди на мениджъра, който е участвал най-активно в разработването на стандарти.

Принуда. Принудата включва използването на негативни методи на въздействие срещу онези, които се противопоставят на прилагането на стандартите или не ги спазват. Въпреки че принудата носи елемент на риск, тъй като хората винаги се съпротивляват на промените, наложени отвън, принудата често е най-бързият и ефективен метод за въвеждане на необходимите стандарти.

Например много компании използват парични глоби за следните фрази:

„как мога да помогна“, когато се свързвам с клиент на търговския етаж;

„загрижени ли сте за...“ при контакт с клиент по телефона.

За успешното прилагане на тези методи е необходимо да се оцени реалистично ситуацията в компанията и умело да се комбинират описаните по-горе подходи, като се вземат предвид техните предимства и недостатъци.

Една компания използва следния подход в процеса на внедряване на стандарти. Защото персоналът трябваше да се запознае с необходимостта от прилагане и използване на тези стандарти. Затова през първия месец само служителите бяха информирани за предстоящото внедряване на стандарти и необходимостта от това внедряване. През втория месец стандартите бяха препоръчани за използване и беше събрана обратна връзка от заинтересовани мениджъри за подобряване на стандарта (ангажираност). И накрая, през третия месец стандартите бяха задължителни. Ако стандартът не е спазен, мениджърът, който не е успял да изпълни стандарта, е наказан (принуда).

Най-добрият начин за прилагане на стандартите за продажби е обучението за продажби. Само по време на обучението ще бъде възможно както да се оцени приложимостта на самите стандарти, така и да се научат продавачите как да спазват стандартите.

И накрая, в заключение, ще посочим основните причини, поради които стандартите за продажби може да не работят.

Трябва да се помни, че отношенията с клиентите не се ограничават до спазване на стандартите. Стандартите за продажби работят само когато не се губи основата, върху която са изградени взаимоотношенията: уважение, доверие, внимание, грижа.

Въпреки че стандартите за продажби помагат на фирмата да поддържа постоянно ниво на обслужване, те могат да блокират усилията на служителите да се издигнат над средното ниво. Това може да демотивира топ търговците, които няма да имат възможност да покажат най-добрите си способности.

И накрая, появата на различни неочаквани ситуации може да дезориентира търговците, които, свикнали да работят в стабилна и предвидима среда, може да не са в състояние да намерят креативни решения.

Първо, препоръчително е да се запознаете с концепцията , тъй като концепцията за стандартите за продажби се основава на него.

Има няколко неща, които трябва да имате предвид, когато разработвате и използвате стандарти за продажби.

a) Да, (например алгоритмите за продажби на физически лица, дистрибутори (посредници) и крайни компании (потребители) ще се различават.

б) Един и същ „стандарт“ може да се различава за различните търговски отдели в рамките на една компания, които се определят от вътрешната специфика на даден отдел. Например, една холдингова компания разработи вътрешна книга за продажби за своята търговска услуга, която не прави разлика между продажбите на физически лица и на корпоративни клиенти. В резултат на това обемът на продажбите в корпоративния сегмент беше слаб.

в) Описва се и систематизира само „практически” опит, т.е. няма „учебник“, от който да направиш кратко резюме. „Стандартната банка за възражения“ е само малка част от работната книга за отдел продажби, въпреки че в повечето случаи това е, което повечето консултантски/обучителни компании предлагат под формата на разработване на книга за продажби.

д) Общоприетите методи за описване на бизнес процеси за разработване или описване на процеси на продажби не са много ефективни; има различни езици за описание на бизнес процеси, всеки от които е ефективен за решаване на различни продажби.

За да разработите стандарт за продажби (документ), трябва ясно да разберете кой е потребителят на документа и колко е практичен, т.е. може да се използва в практическата дейност на търговския отдел.

Стандартите за продажби са пряко свързани със системата за управление на търговския отдел и разпоредбите относно системата за управление на търговския отдел.

При разработване на разпоредба относно системата за управление на търговското подразделениетрябва да спазвате следните правила.

1. Потребители – за кого са предназначени:

Началник на отдел,

Мениджър/и на отдел,

Нов служител.

2. "Наредби" може да се състои от набор от документи, предназначени:

За общ достъп на всички служители, касаещи работата им,

Само за мениджъра, това, което се отнася до неговата работа,

За нови служители (това е въпрос относно реда за въвеждане на нови служители и тяхната адаптация).

3. Документът се разработва „отдолу нагоре“, а не „отгоре надолу“, т.е. от описание на основни работни процедури, работни процеси и едва след това систематизирани под формата на наредби/наредби или „работна книга“ за ръководителя.

4. Концепцията за работен стандарт е принципи + правила и нормативни документи, установяващи тези правила. Те ви позволяват да възпроизведете дадена технология (процедура) на работа и да помогнете за идентифициране на типични грешки.

Стандартите имат две цели:

а) служителите получават готови решения за типични задачи,

б) ръководителите получават ясно формулирани, формализирани изисквания към работата на служителите.

Можете да използвате термина „оперативен стандарт“ - той отговаря на въпросите:

какво да правя?
кога да направя?
как да го направим?
за какво е?

Често „стандартът за изпълнение на мениджъра“ може на свой ред да включва списък с вътрешни стандарти.

Например, стандарт на работа за „регионален мениджър продажби с нов регион“включва:

а) Етапи на работа на мениджър, работещ с нов регион,

б) Методика за събиране на информация за района.

° С) Критерии за избор на ключови клиенти за работа в нов регион.

д) Методология на картата на разпространение за започване на работа в региона.

д) Методология за оценка на потенциала за продажби на регионален клиент.

е) Етапи на работа с нов регионален клиент.

g) Алгоритъм за преговори с регионален клиент.

з) Система за отчитане за работа с нов регион.

и) Методика на контролни въпроси за наблюдение на качеството на работа на регионален мениджър за нов регион.

Стандарт за работа с нови клиентивключва:

а) Предимства и ползи от работата с продукта на компанията

б) Познаване на продукта на компанията от мениджърите + методи за наблюдение на качеството на знанията сред мениджърите

° С) Етапи на работа с нов клиент

д) Методика за оценка на качеството на работата на мениджъра на всеки етап

д) Стандарт за първоначален контакт със списък на задължителната информация, която трябва да се събере при първоначалния контакт с клиента

е) Алгоритъм и сценарии за контакт за всеки клиентски сегмент (скриптове на много нива)

g) Алгоритъм за работа с типични клиентски възражения

з) Методика на „контролни въпроси” за проверка на качеството на работа с нов клиент

и) Система от показатели и отчетност за работа с нови клиенти

5. За разработения стандарт, след разработване и внедряване в текущата работа на отдела, трябва да бъде предвидена процедура за контрол на спазването му. (По време на изпълнението могат да се разграничат 3 етапа от гледна точка на персонала:

Етап 1 - пречи на работата,

Етап 2 - принудително зло,

Етап 3 - работна процедура.

6. След определен период от време трябва да се направи анализ на ефективността от използването на стандарта и евентуалната му корекция при необходимост. (Това е типична грешка при използване на формализирани правила (технологии) в търговска услуга; те могат и трябва да бъдат модифицирани с развитието на компанията.)

7. В най-обща форма разпоредбата за системата за управление на търговско подразделение трябва да включва 4 разширени блока, които се детайлизират в процеса на разработване на документа.

А) Система за организиране и наблюдение на текущата работа на отделен ръководител.

Б) Система за управление на търговската част като цяло.

В) Система за набиране, обучение и адаптиране на персонала.

Г) Система за оценка на ефективността на прилаганите технологии за продажби и решаване на проблеми, насочени към развитие на съществуващия обем на продажбите.

8. Те са адаптирани (разработени) за конкретен отдел и могат да варират за различните търговски отдели в търговската услуга.

9. В този случай говорим за най-общата структура на такъв документ, който трябва да се основава на реални бизнес процеси, които се извършват в търговския отдел.

11. Документът трябва да отразява редица стандарти, които могат да варират за различните търговски отдели:

Текуща работа на мениджъра - това са стандарти, които описват текущата работа на мениджър продажби:

планиране на текущата работа,

система от показатели за оценка на ефективността на текущата работа на мениджъра,

система за отчитане на работата на мениджърите по продажбите,

система от показатели за ефективност на мениджърите,

оценяване и поддържане на нивото на квалификация на мениджъра,

алгоритъм за работа с нови клиенти,

алгоритъм за работа със съществуващи клиенти.

Струва ли си да отделяте ценното си време за продажби, но в същото време да жертвате рекламирането на вашата марка и компания? Или е по-добре да се организираме отдел продажби,което ще помогне за установяване на ефективни продажби без последствия за други области на компанията?

1. Разбиране на настоящата ситуация

Как разбирате, че сега е моментът да създадете търговски отдел? Когато директорът на компанията стигне до заключението, че вече не може сам да контролира всички продажби. Дори малките предприятия, когато пазарът е широк и интересен, се нуждаят от отдел продажби от самото начало на предприятието. Функцията за управление е по-трудна за делегиране в началния етап в сравнение със самите продажби. Следователно собствениците обикновено привличат екип от мениджъри по продажбите, които те могат да управляват сами, действайки като „полеви командир“.

2. Разработване на стандарти за отдел продажби (изтеглете списъка със стандарти за отдел продажби в края на статията)

Важна стъпка в организирането на работата на търговския отдел е разработването на стандарти. Цялата работа на компанията зависи от правилното формиране на стандартите. Практиката потвърждава, че всеки служител на търговския отдел се нуждае от подходящо обучение по основните правила на работа. Със стандартите на търговския отдел служителите могат да избегнат объркване и объркване.

Какво трябва да включват стандартите на търговския отдел на компанията:

представяне на управителя на компанията;
информация за продукта и клиентите;
информация как трябва да бъде структурирана работата с клиентите;
как вашата компания ще възнагради мениджъра за свършената работа и ще го накаже за грешки.

3. Търсене и привличане на служители

След като определите стандартите на отделите за продажби, трябва плавно да преминете към търсене на служители. Първото нещо, което трябва да направите, е да съставите портрет на продавача, който от ваша гледна точка е идеален за компанията. Трябва да определите дали планирате да разчитате на млади работници, изпълнени с вълнение, или на професионалисти, които имат значителен опит във вашата индустрия и имат перфектно разбиране на пазара: те не трябва да бъдат обучавани, а само да им бъдат предоставени инструментите за работа. Обикновено мениджърите и собствениците на фирми предпочитат втория вариант. В крайна сметка няма да имате нужда от допълнително време и усилия за обучение.

Обърнете внимание какъв вид продажби, „дълги” или „къси”, може да прави кандидатът. Нека разгледаме два примера.

Пример 1. Компания „N“ нае мениджър, който преди това е работил за голяма корпорация на пазара на системи за продажби. Компанията имаше доста дълъг цикъл на продажби, но отговорностите на мениджърите бяха ограничени до консултиране на клиенти, поддържане на контакти с тях и поддръжка на транзакции. Този специалист, който беше приет в компания N, се сблъска със сериозен дискомфорт - имаше трудности с „късите“ продажби, когато трябва да постигнете резултати буквално в 1-2 разговора с клиента. В резултат на това той е преместен на друга позиция, която не е свързана с продажбите.

Пример 2. Във фирма Z талантлив продавач е работил на търговския етаж. Той успя лесно да направи първо впечатление, да намери общ език с купувача, да го убеди да купи определен продукт и т.н. След това се премести в B2B компания, работеща на пазара на едро. Мениджърът беше изгубен в този сегмент: нямаше достатъчно търпение да доведе продажбите докрай. В крайна сметка той беше свикнал да действа бързо, но тук предстоеше дълъг процес със сериозна подготвителна работа. Той беше принуден да напусне тази компания.

За да създадете успешен отдел за продажби, препоръчваме да не се вземат предвид възрастта и пола на кандидатите. Възрастта и полът не влияят върху способността за успешна продажба. Разбира се, има изключения (например младите хора са по-добри в продажбата на младежки дрехи), но като цяло успешните умения на продавача зависят от характера, но не и от възрастта.

Портретът на кандидата трябва да бъде изготвен, като се вземат предвид редица параметри:

сегмент от работата на компанията (b2b или b2c);
какво продава;
среден размер на сделката;
продължителност на цикъла на продажбите;
функции на продавачи, включително задължение за поддръжка на сключени сделки, наличие на командировки и др.;
какви резултати трябва да предостави компанията след определено време.

16 нетипични въпроса за интервю за кандидати

Списание General Director е подготвило най-нестандартните въпроси към кандидат за позиция във вашата компания, с помощта на които можете да идентифицирате силните и слабите страни на неговия характер. Най-добрите служители се избират по същия начин в Google, IKEA и Microsoft.

1. Проверете наличността на заеми. По правило финансовите затруднения на служителите в крайна сметка водят до притеснения за мениджъра. В края на краищата служителят ще бъде фокусиран не върху работата, а върху житейските си обстоятелства. Затова попитайте кандидата за финансовото му състояние, дали има кредити, дали наема апартамент или го притежава, дали е женен или не. Колкото по-малко проблеми има в живота на човек, толкова по-лесно ще му бъде да се концентрира върху работните въпроси.

2. „Продай ми писалка.“ На интервюто, на първо място, трябва да оцените способността да продавате - важно е мениджърът да е достатъчно решителен, страстен, до известна степен арогантен и готов да играе. Ако чуете предложение за продажба на химикалка: „О, знаете ли, не мога да се справя с химикалка, свикнал съм да продавам скъпо оборудване“, това е лош знак.

3. Обучете мениджъри по продажбите. За добрите търговци е важно да могат да представят ефективно продуктите на вашата компания и да взаимодействат добре с клиентите.

4. Стажантски корпус. Двуседмична програма за присъединяване на служители към отдела по продажби работи добре: те работят в стажантския корпус. Този принцип обаче се различава от стажа, когато служителят веднага започва работа. Служителят не само ще трябва да се запознае с продукта, но и да овладее технологиите за продажби и да изпълнява различни задачи. По-добре е да говорите за това веднага по време на интервюто.

5. Обмяна на опит между продавачите. За да помогнете на вашите мениджъри да подобрят уменията си, можете да записвате техните постижения на видео, снимки, аудио или в текстов формат с описание на най-добрите практики. Важно е да се придържате към най-добрите си практики - често има силно желание да се възползвате от опита на други организации. Но на практика е много по-ефективно да се учите от собствените си примери, защото те отговарят на изискванията и характеристиките на вашия бизнес.

Интервюиране на търсещ работа: 7 надеждни метода за подбор на персонал

4. Контрол и управление на търговския отдел

Как да внедрим стандартите на търговския отдел

Дозирайте нови норми. Не трябва да се опитвате да уточнявате всичко наведнъж с възможно най-големи подробности. Опитът потвърждава, че стандартите все още трябва да бъдат подобрени след определено време. При внедряването на стандарти трябва да се анализират основните причини за неуспеха.
Използвайте визуални средства. В папката, описваща фирмените стандарти, трябва да се включат измамни листове.
Възлагане на отговорност за стандартите за мониторинг. Ако ръководителят на отдела отговаря за процесите на продажби, друг служител трябва да наблюдава отклоненията.
Определете честотата на наблюдение.

Как да идентифицираме слабостите в търговския отдел

В случай на неудовлетвореност от работата на търговския отдел трябва да се идентифицират съществуващите причини за проблема. Мениджърите използват различни подходи за идентифициране на недостатъците в представянето на техните продавачи. Ще се спра на двата най-разпространени и ефективни в практиката метода – директно тестване и сертифициране.

Директен тест

Основата на този метод е процедурата „таен клиент”. Специално обучено лице се приближава към фирмата под прикритието на купувач. Въз основа на резултатите от такава проверка той говори за откритите недостатъци. Самият процес на проверка, ако компанията има голям брой служители, може да се окаже доста дълъг - тогава служителите могат да познаят и това ще доведе до неефективна проверка. Следователно тази техника ще доведе до ефективни резултати при проверка само на един или трима служители на компанията.

Сертификация

Сертифицирането се е доказало като ефективно решение за организации с големи търговски екипи. Продавачите и секретарите в търговските отдели ще трябва да преминат подходящ изпит, който ще оцени способността им да взаимодействат с клиенти. За сертифициране на 5-15 търговски служители може да са достатъчни един до три дни. Тези сертификати ще ви позволят да определите теоретичното и практическото ниво на служителите.

Защо мениджърите се представят зле?

Разпределят работното си време неефективно. За ефективен търговски отдел се приемат следните показатели.

Работното време на мениджъра по продажбите трябва да бъде организирано така, че той да може да проведе 8-12 срещи с клиенти (ако сам отиде при тях), като същевременно се уговаря по телефона за следващите срещи, подготвя необходимите данни и материали за комуникация с клиента. Въпреки че типичната средна стойност е три срещи на ден, ръководството трябва да идентифицира и елиминира загубеното време.

Фундаментално разпределение на клиентите между мениджърите. Необходимо е да се анализира разпределението на клиентите между продавачите на вашата компания. При класифицирането на клиентите трябва да се спазват следните правила:

посока на дейност;

географско положение.

Един инструмент за различни клиенти. Сътрудничи с организация, продаваща ръчни инструменти. Тази компания беше фокусирана върху работата с автосервизи и промишлени предприятия. Гаечните ключове бяха само консумативи в автосервизните центрове, но бяха много високо ценени в работата на производствените предприятия. Продавачите бяха разделени на две категории - работещи с предприятия и автосервизи. Компанията успя не само да идентифицира специфичните нужди и приоритети на различните категории клиенти, но и да формулира индивидуална ценова политика.

Липса на критерии за оценка. Предпоставка за ефективно управление на търговския отдел са ясни критерии за оценка на дейността на този отдел. Включително контрол на брой продадени артикули, месечен финансов оборот, брой клиенти и др.

Вторични ползи за продавачите. Лошото представяне на продажбите може да се дължи на нежелание за продажба. Понякога за продавачите не е изгодно да вършат качествена работа. Тъй като работодателят, когато продавачът изпълни плана за този месец, може да го увеличи до следващия. Това е само един възможен пример за вторична полза за продавачите.

Продавачите не винаги се интересуват от решения, които са в полза на тяхната компания. Една компания беше изправена пред доста сериозни проблеми с продажбите. Ръководството не успя да коригира ситуацията - нямаше ясни условия за доставки на продукти и търговски оферти. Продавачите заявиха, че това се дължи на спецификата на пазара и е невъзможно да се коригира ситуацията. Но в действителност цялата ситуация е измислена от двама служители, които лобират за интересите на своите клиенти.

Грешки при формулирането на крайната цел. Мениджърът трябва да има ясна цел – положителна и измерима. Когато работите с неясна цел („продавам“, „търся“ и т.н.), често не можете да разчитате на специален резултат от продажбите. Достатъчно е да направите промени във формулировката („Продай“, „Намери“), за да промените значително ситуацията. Не критикувайте служителите за провал, ако трябва да работят с некрайна цел. Тук има и твоя недостатък.

Мотивация на мениджърите продажби: всичко, което трябва да знаете, ако сте търговски директор

Как да накараме мениджърите да работят на 100%

Организация на работа. Работата на вашия екип трябва да бъде организирана така, че служителите да отделят 90% от времето си за работа с клиента. Цялата съпътстваща работа (включително писма, фактури, документи) може да бъде извършена от по-малко квалифициран персонал.

Компетентност на служителите. Някои имат истински талант да продават, други изискват обучение. За постигане на идеален ефект е необходимо периодично обучение и обучение.

Мотивация. Дори и с отлични знания и работни умения, служителят няма да може да постигне очаквания резултат без подходяща мотивация.

Контрол на резултатите. Мониторингът на представянето е един от най-важните параметри за оценка на работата на вашите служители. Следят се дейности в много области. Основният критерий е дали постигнатите резултати отговарят на плановете и как е планирано работното време. Всичко останало обикновено са допълнителни параметри.

Прочетете също,

Вадим МорозовК. психо. Доктор, обучител, психолог на Асоциацията на бизнес обучителите
Бизнес списание “Бизнес ключ”, бр.5 за 2007г

Отличителен знак за стабилността на една компания, продаваща стоки или услуги на пазара, е установената система за продажби. Мениджърите, чийто бизнес е излязъл от зоната на оцеляване, придобивайки тенденции на стабилно развитие, смятат за препоръчително да възстановят реда и да създадат ясна работеща структура за ефективни продажби.

Корпоративна книга със скриптове за продажби (или стандарти) е:

набор от правила и разпоредби, приети от корпорацията;
колекция от езикови форми и норми на поведение на търговски представител и продавач в процеса на продажба;
учебник с теория и практика за продавачи на конкретна корпорация.

По същество книгата за корпоративни продажби описва:

а) уникални характеристики на организацията, които вдъхват доверие и специална благосклонност на купувача;

б) особеностите на офертите на компанията за продажба на пазара, мотивиращи клиента;

в) уникални характеристики на продукта, които привличат купувача и предизвикват неговата симпатия.

Книгата със сценарии за корпоративни продажби е един от малкото наистина работещи инструменти за систематизиране на процеса на продажби в ръцете на мениджъра. Благодарение на книгата със сценарии за продажби, мениджърът може, без да включва външни ресурси, да оптимизира системата за продажби и съответно да увеличи печалбата на компанията.

Представяне на книга със скриптове за корпоративни продажби

Продукт: книга със сценарии за корпоративни продажби
Имоти	Предимства	Полза за клиента
Отличителен знак за стабилността на компанията на пазара днес е нейната добре изградена система за продажби. Книгата със сценарии за продажби е продукт, който ви позволява да систематизирате процеса на продажба.	Не хаотично и произволно изграждане на процеса на продажба, а ред, структура и система в основата на изграждането на ефективността на продажбите.	Бизнес процесите се оптимизират и печалбите се увеличават с помощта на вътрешни ресурси, без да се инвестират допълнителни средства.
Описани са стандартите за външен вид, подготовка за контакт с клиент, поддържане на клиентска база, представяне на продукта, работа с възражения и работа с документация.	1) Наставникът, към когото е назначен новият търговец, не описва субективно процесите на продажба, както той иска и както си го представя, а по разработени стандарти. 2) Менторите не се нуждаят всеки път измислете всичко сами.	Времето за адаптация и въвеждане на нов продавач на работното място се намалява с 30-50%.
Познаване на стандартите за продажби.	За разлика от ситуацията, когато всеки търси и установява методи за продажба на базата на личен опит, организацията разработва стандарти, които са общи за всички служители и са уникални на пазара.	Възможно е да се формира и поддържа корпоративна култура и да се предаде възприемането на тази култура на пазара чрез продавачите. И това формира не случаен, а обмислен образ на компанията.
Стандарти и правила за продажби събрани на едно място.	По правило трябва да ги събирате част по част от различни „леви“ източници.	Програмата за обучение е ясно изградена въз основа на добре познати стандарти и правила за продажби и се подготвя разбираема процедура за оценка и сертифициране на продавачи за всички.

Преки ползиполучени от организация при наличие на книга за стандартите за продажби, са както следва:

1. В продажбите - ред и яснота.

Наличие на стандарти за работа, които са ясни и прозрачни за всички служители на търговския отдел.
Клиентът има единна представа за компанията, независимо от мениджъра, който работи с него.

2. При подбора и адаптирането на специалисти от търговския отдел - ефективност и спестяване на време.

Ясни критерии за набиране на нови служители - намалява се рискът от наемане на „грешни“ специалисти и това спестява разходи за попълване на вакантно място.
Бързо адаптиране на новите служители към работа, бързо начало на продуктивна работа; Няма нужда да отвличате вниманието на водещите служители от текущата им работа.
При избора на програма за обучение, наличието на методически материал и нищо излишно.
Ясни критерии за избор на обучителни упражнения за развитие на уменията на търговските специалисти.
Инвестициите в обучение на персонал стават все по-предсказуеми от гледна точка на възвръщаемост.
Наличие на подробна методическа поддръжка, която позволява обучение на персонала на търговския отдел без участието на обучител, което спестява плащането на наети специалисти.

Интересувате се от създаване на книга със стандарти за продажби:

ръководител на организация, за която книгата със сценарии за продажби е вътрешен корпоративен регулаторен документ, който определя стандартите за продажби в неговата компания;
непосредственият ръководител на търговски отдел или звено, за когото книгата със сценарии за продажби е набор от норми и правила за продажби, които създават условия за обучение, мотивиране и наблюдение на служителите;
продавачи, търговски представители, мениджъри по продажбите, за които книгата със сценарии за продажби е „библията на корпоративните продажби“, учебник с теория и практика, анализ на трудни казуси и отговори на най-належащите въпроси;
Мениджър Човешки ресурси, който се интересува от факта, че благодарение на книгата със сценарии за продажби се намалява времето за адаптация и въвеждане на нов служител на работното място;
мениджър обучение (или служител, участващ в обучението на продавачи), който, въз основа на стандартите и правилата за продажби, известни на всички в компанията, може ясно да изгради програма за обучение, както и да подготви процедура за оценка и сертифициране на продавачи, която е разбираемо за всички.

Съдържание на наръчника за корпоративни продажби

Ето пример за книга със сценарии за корпоративни продажби от една страница. Това е страница от раздел „Презентация“. Фрази-клише за представяне на продукта.“ Тази страница е създадена въз основа на добре позната технология, използвана за обучение на търговци на обучение за продажби „Свойства + предимства + свързваща фраза + предимства.“

Секция 1.

Подготовка за продажби и комуникация с клиента. подраздели:

1.1. Външен вид на продавача. Корпоративна идентичност, облекло и обувки, лична хигиена, аксесоари и бижута.

1.2. Източници на информация за клиента. Картотека с клиентска база данни: ключови клиенти, действителни клиенти, обещаващи клиенти, вероятни клиенти, потенциални клиенти.

1.3. Информационни листове за клиенти. Постоянни източници на информация за клиента, оперативни източници на информация за клиента в определен период.

1.4. Формуляр за планиране на сценария на срещата.

1.5. План за продажби за определен период.

Раздел 2.

Телефонни преговори. подраздели:

2.1. Стандарти за провеждане на телефонни разговори.

2.2. Фрази-клише при общуване с клиент по телефона.

2.3. Работни техники за заобикаляне на „секретарската бариера“.

Раздел 3.

Установяване на контакт. подраздели:

3.1. Влиянието на невербалните послания.

3.2. Стандарти за установяване на вербален контакт.

Раздел 4.

Събиране на информация. Идентифициране на нуждите на клиента. подраздели:

4.1. Въпроси-клише, използвани за идентифициране на нуждите на клиента.

4.2. Клише за активно слушане.

Раздел 5.

Представяне и разглеждане на възражения. подраздели:

5.1. Уникални конкурентни предимства на компанията.

5.2. Факти, които предизвикват интерес и уважение към компанията.

5.3. Уникални конкурентни предимства на офертата (за предлаганата група продукти).

5.4. Успешни примери (статистика, източници), метафори за представяне на продукта.

5.5. Клише за представяне на продукта.

5.6. Клише за представяне на продукта.

5.7. Превеждане на въпрос, съмнение, възражение в нужда.

5.8. Стандарт за справяне на продавача със съмнения и възражения.

5.9. Клиширани фрази на често задавани въпроси от клиенти и възможни отговори на тях.

Раздел 6.

Приключване на сделката, продажба на стоки. подраздели:

6.1. Фрази-клише за съгласуване на последващи действия.

6.2. Фрази-клише на етапа на завършване на контакт.

6.3. Стандарти за работа с вземания.

Раздел 7.

Длъжностни характеристики. подраздели:

7.1. Длъжностна характеристика на търговски представител.

7.2. Описание на длъжността за мениджър продажби.

Раздел 8.

Работа с първични счетоводни документи. подраздели:

8.1. Процедура за сключване на споразумение.

8.2. Издаване на приемо-предавателна бележка (подписване на акт за завършена работа).

8.3. Образци на договори.

Тъй като ръководството за продажби е уникален продукт на една организация, неговата структура и съдържание варират в зависимост от естеството на търговската политика на компанията.

Създаване на книга за корпоративни продажби

В най-общата си форма създаването на книга за продажби отнема три стъпки. Първо, вземане на решения и планиране от мениджъри и продавачи на проекта за създаване на книга, второ, събиране на информация за книгата и, трето, документиране на материалите.

Днес компанията обикновено разполага с опитни търговци с търговска практика, компетентни мениджъри, преминали много обучения и семинари. Ето защо, с постоянство, голямо желание и усърдие, можете сами да създадете корпоративна книга със сценарии за продажби, без да прибягвате до участието на външни консултанти. Ако обаче има разбиране, че има моменти, в които присъствието на консултант, обучител или модератор е важно, можете да го поканите на един от етапите на програмата. Авторът предлага и специално ръководство за създаване на книга със сценарии за корпоративни продажби, което опростява процеса и намалява времето, необходимо за написването й.

Първото важно нещо, което трябва да направите, е да решите да създадете книга за продажби. Осъзнавайки, че създаването му ще изисква от един до няколко месеца работа по създаването му с допълнителна поддръжка. Необходимо е един от ръководителите да поеме отговорността за управлението на изпълнението на такъв проект. Най-заинтересованите страни са мениджърът по човешки ресурси и непосредственият ръководител на отдел продажби. Възможно е да се наеме група за поддръжка сред опитни продавачи. Книгата е създадена с малки, но последователни стъпки. Малко по малко, събиране на информация чрез въпросници, интервюта и разговори с всяка група от компетентни източници. Книгата може да бъде създадена в големи блокове, като се използват интензивни групи: мозъчна атака, обучение, срещи. И, разбира се, тези методи могат да се комбинират.

Важно е да запомните, че корпоративната книга със скриптове за продажби е „жива книга“, а не употребявана книга или издание за подарък, което може да бъде натикано в бюрото или поставено на рафт и забравено. Книгата със сценарии за продажби непрекъснато се актуализира с новонатрупан опит във взаимодействие с клиенти и клиенти, от обучения и семинари. Страниците на книгата непрекъснато се коригират, подобряват и актуализират. А самата книга е работещ инструмент, популярна литература, актуални новини с вълнуващ сюжет. След като започнете да пишете тази книга, е невъзможно да спрете с растящ и развиващ се бизнес.

Проектът „Помощ за бизнеса”, в който подпомагането на малкия бизнес се осъществява чрез анализ на реалните затруднения на конкретни организации. В тази статия Мария Шушкова, директор на учебната компания Center-Profi, разказва как трябва да се създаде корпоративен стандарт за продажби.

Формулиране на проблема:Индивидуалният предприемач Игор Йофин за 6 години превърна своя бизнес, доставящ хранителни продукти за заведения за обществено хранене и хотели, в един от най-добрите във Вологда. Числеността на личния състав под негово командване е 30 души. „От 2008 г. нашата организация осигурява храна на представители на вологодските порове“, казва Игор Зиновиевич. — Почти всички мениджъри по продажбите работят от основаването на организацията. Професионален екип от мениджъри работи с клиенти: те са компетентни в продукта, нуждите на клиентите на Vologda и пазара на производителите на храни. Сега е моментът за разширяване на нови пазари, така че екипът по продажбите преминава от стандарт за обслужване на клиенти към стандарт за проактивни продажби. Това е сериозна промяна за персонала: преди мениджърът беше фокусиран върху телефонни разговори с вече спечелени клиенти, но сега има план за лични посещения на нови „студени“ клиенти. Мениджърите имат притеснения, тъй като посещението на „студени“ клиенти е нова работа за тях.“ По този начин мениджърът трябва да разработи и внедри нов стандарт за продажби в търговския отдел.

Експертен коментар.Всяка компания интуитивно и всяка има собствено разбиране за това как трябва да се организира процесът на взаимодействие с клиента, така че той да бъде доволен и да избере компанията пред другите. Важно е обаче да запомните, че самовъзприятието и външният поглед не са едно и също нещо. Следователно, на първо място, за да се разработи стандарт в една компания, е необходимо да се проучи нейният собствен „студен“ клиент, неговите нужди и очаквания от сътрудничество.

Но преди да разработи стандарт за продажби, мениджърът трябва да разбере защо прави това. Какво управление задачатой решава преди всичко.

Ето списък на някои доста „изпълними“ задачи за стандартите за продажби.

Стандартите осигуряват общо разбиране на процеса на продажба и споразумение за това как да се действа в дадена ситуация. Ето един практически пример. В една от търговските компании мениджърите бяха помолени да опишат технологията за работа с лично приложение и процеса, който мениджърът на отдел продажби трябва да извърши. От петима мениджъри чухме пет (!) напълно различни технологични варианта и критерии за оценка на тази работа. Излишно е да казваме, че компанията беше изправена пред факта, че сроковете за попълване на персонализирани заявки непрекъснато се изпускаха, а клиентите, които използваха тази услуга, бяха изключително недоволни.

Стандартите предотвратяват често срещани човешки грешки. Така че, ако компанията няма ясно правило, че мениджърът трябва да се представи и да поздрави първи, когато приеме входящо обаждане, той няма да направи това.

Стандартите осигуряват надеждност и контролируемост на резултатите от продажбите. Например, когато документите на вашата компания посочват как трябва да се проведе представянето на даден продукт, можете да сте сигурни, че клиентите ще чуят необходимата информация, а не това, което мениджърът измисля в движение. Освен това, като предписвате стандарт за взаимодействие между мениджър и клиент, премахвате възраженията на персонала относно нова и все още неустановена работа за тях: „Продажбата е трудна, така че вземете и опитайте“, „Направихме всичко възможно ”, „Това няма да доведе до резултати.” …” и т.н.

Когато разработвате стандарт, както всеки друг корпоративен документ, трябва да се уверите, че той е лесно разбираем от „крайния потребител“ – служителя на компанията. Поради това е от особено значение структура на представяне на търговския отдел.

Може да е различно. Често стандартът за продажби се създава въз основа на контролен списък— въпросник, съдържащ параметри, свързани с качеството на взаимодействие с клиента. Такива параметри, които трябва да бъдат изпълнени от мениджърите на компанията, могат да включват:

Установяване на контакт: спазване на правилата на бизнес етикета, фокусиране върху клиента, владеене на техники за диалог и др.;

Идентифициране на нуждите на клиента: умения за активно слушане, ефективна обратна връзка и др.;

Продуктова оферта: ориентация в продуктите/услугите на компанията, владеене на техники за превръщане на свойствата им в ползи за клиента и др.;

Работа с възражения: владеене на съответните технологии, способност за предвиждане на възможни възражения и др.;

Приключване на продажбата: познаване на методите за влияние върху по-нататъшното взаимодействие с клиента, способността да се засили доверието на клиента във валидността на неговия избор.

Основни ценности на компанията;

Принципи на работа на компанията с клиенти;

Корпоративни стандарти (външен вид на мениджърите по продажбите, процесът на лична продажба или процесът на преговори с клиенти по телефона, поддържане и развитие на взаимоотношения с клиенти, взаимодействие между служителите на отдел продажби и между други отдели, документооборот и работа с информация).

Етапи на развитие и внедряване.Тъй като няма „стандарти за писане на стандарти“, можем само да очертаем необходимите (задължителни) стъпки за създаване и внедряване на стандарт.

1. Анализ на характеристиките на продукта, клиенти, конкуренти.На този етап е важно да се формират два вида визии: визия за „идеалната“ организация като цяло и визия за „идеалната“ работа на мениджъра при всяка среща с клиента. За целта се провежда анкета-разговор с редовни клиенти (Какво очакват от компанията? Какъв вид услуга?) и интервюта с мениджърите на компанията, както и с най-успешните служители (Как постигат такива резултати ?), дава се оценка на текущото ниво на обслужване, включително от конкуренти (например, използвайки технологията „таен клиент“).

2. Разработване на стандарт за обслужване.Написването на документ, наречен „Стандарт за продажби“, може да се извърши или „от нулата“, т.е. директно по време на съвместно обсъждане с представители на заинтересованите отдели или първо инструктирайте инициативната група да разработи проект на документ и след това да го обсъдите съвместно.

По правило в първия случай се организира работна сесия (семинар, обучение), по време на която служителите участват и самостоятелно създават документ и формулират необходимите норми на поведение. Във втория случай може да се проведе и заседание, на което предложеният от работната група или външни експерти проект на текст да се обсъжда, критикува и коригира. Важно е всички да са съгласни с написаното в стандарта, защото след одобрение всеки служител ще трябва да спазва новите правила.

3. Внедряване на стандарта.За да бъде прилагането възможно най-ефективно, тази работа трябва да се извършва систематично и последователно и да се отдели достатъчно време за това (при правилен подход пълното прилагане на стандартите може да отнеме около 6 месеца).

Този етап включва информиране на служителите за въвеждането на стандарти, разясняване на нови процедури и правила, провеждане на обучение за прилагане на стандарти (или обучение в режим „поле“).

Важен елемент от крайния етап е организацията на контрола, защото това, което не е контролирано, не се изпълнява.

По този начин, за да гарантират качеството на активните продажби, мениджърите трябва: зная,какво и как да правя, да бъде в състояние данаправи го, искамнаправете това, разберете, че качеството на тяхната работа е редовно контролирании се оценява (в идеалния случай както от ръководството на компанията, така и от клиентите).

Експресен тест

За да разберете дали във вашата компания има спешна нужда от разработване и прилагане на стандарт за представяне на персонала, отговорете с „да“ или „не“ на въпросите:

1. Във вашата компания продажбите се случват „на случаен принцип“ в зависимост от настроението на служителите (няма формализирани
официални правила)?
2 . Трудно ли ви е да опишете как искате да видите процеса на продажби във вашата компания?
3. Служителите във вашата организация са объркани: кой за какво е отговорен в обслужването на клиенти и рекламата на компанията?
4. Виждате ли признаци на демотивация на персонала поради умора, причинена от прекъсвания в обслужването на клиентите?
5 . В 90% от случаите вашият персонал избира ли лесния, но некачествен начин за решаване на работен проблем, което се отразява на качеството на услугата и появата на поток от оплаквания от клиенти?

Ако повече от три въпроса са получили положителен отговор, тогава необходимостта от разработване и прилагане на стандарти може да се счита за висока.