Korporativ təlim planı. Korporativ təlim proqramlarının təşkili və onların effektivliyi

Mütəxəssislərin fikrincə - bu istiqamətin əksər nümayəndələrinin başqalarına təklif etdikləri məhsulları təcrübədən keçirmək istəməməsindədir.

Çətin ki, heç birimiz restorana getməyə cəsarət edə bilək, onun aşpazının heç vaxt onun yeməyinin dadını görmədiyini. Çünki o zaman demək olar ki, heç bir şəkildə gözləntilərə cavab verməyən bir şey əldə edəcəyik. Çıxışlarından birində məşhur restorançı Bobbi Flay dedi ki, onun üçün resept sadəcə əsas tövsiyələrin siyahısıdır; və müstəsna dad əldə etmək üçün bütün yemək prosesi zamanı yeməyi dadmaq lazımdır.

Bəs niyə korporativ təlim mütəxəssisləri şirkət işçiləri üçün keçirilən kurslarda iştirak etmək istəmirlər? Bunsuz, korporativ təlim proqramlarının “zövqünün” eksklüzivliyinə necə inanmaq olar?

Təşkilati öyrənmə sahəsində bir qrup mütəxəssisə verilən üç sual:

— Elektron formatda verilən kursları mütəmadi keçirmisiniz?

Ənənəvi təlim proqramlarında müntəzəm iştirak edirsiniz?

Hazırda peşəkar səviyyənizi artırmaq üçün mentorla işləyirsiniz?

Maraqlıdır ki, yalnız bir neçəsi “bəli” cavabını verib. Və 24 saatlıq sinif proqramına qatılmaq təklif olunarsa, əksəriyyəti daha qısa bir şey olub olmadığını soruşdu (baxmayaraq ki, bu, daxili təlim kursunun tipik müddətidir).

Bəs niyə təşkilati öyrənmə üzrə peşəkarlar öz proqramlarının dadçısı olmasınlar?

Kurslardan birini alaraq, onun tərtibçisi/meneceri istifadə olunan metodologiya ilə təcrübə edə bilər. Və bu, həmişə təhsil alan insanların təcrübəsini daha yaxşı başa düşmək - ehtiyaclarının mahiyyətini dərk etmək və üzləşdikləri təzyiqləri və problemləri öz dərilərində hiss etmək üçün bir fürsətdir.

Kursun işlənməsini başa vurduqdan sonra kursun işləyəcəyini yoxlayın.

Bunu etmək üçün bir neçə suala cavab vermək lazımdırmı?

Göstərilən təlim məqsədi ehtiyacların təhlili mərhələsində müəyyən edilmiş təlim məqsədinə uyğundurmu?
Təlim kursu real vəziyyəti əks etdirirmi?
Təlim məqsədinə nail olmaq üçün tələb olunan bilik və bacarıq səviyyələri nəzərə alınırmı?
Biliyin qiymətləndirilməsi üçün seçilmiş metodologiya məqsədlərin real nailiyyətini göstərəcəkmi?
Seçilmiş ölçülər motivasiyalı və həvəssiz dinləyicinin məqsədlərinə çatmasını göstərəcəkmi?

Bir qayda olaraq, bunu edərkən təlim menecerləri elektron təhsilin aşağıdakı aspektlərinə aid olan “kəşflər” edirlər:

1. Materialın təqdim edilməsi ardıcıllığı.

Kursun tərtibatçısının hazırladığı təqdimatda kurs məzmununun ardıcıllığının çox yaxşı görünməsi qeyri-adi deyil.

Bununla belə, proqram iştirakçılarının nöqteyi-nəzərindən baxsanız, aydın olur: yerləşdirmə qaydası fərdi elementlər məzmun demək olar ki, həmişə düzəlişlər tələb edir. Kursda ətraflı "öyrənmə trayektoriyası" yoxdur.

2. Şagirdlərin bilik səviyyəsi.

Əsasən, kurikulumların məzmunu daha çox üçün hesablanır aşağı səviyyə onun iştirakçılarının həqiqətən malik olduğu biliklərdən daha çox (məsələn, bu, tədqiqat üzrə kurslara aid edilə bilər tənzimləyici tələblər, məhsul xətləri). Ancaq təlim meneceri kursu keçərsə, iştirakçılarının artıq sahib olduqları biliklərdən necə səmərəli istifadə edəcəyini başa düşəcəkdir.

3. Təlim kursunun müddəti.

Bir çox hallarda kurs üçün vaxt çərçivəsini təyin edərkən biz müəyyən “müqəddəs” (həqiqətə uyğun olmasa da) fərziyyələri rəhbər tuturuq. Nədənsə, belə hesab edilir ki, sinif proqramları bir gündən beş günə qədər davam etməlidir; vebinarlar - 60 və ya 90 dəqiqə, elektron tədris kursu modulu - 30 dəqiqədən 2 saata qədər.

15 dəqiqəlik 4 kursun bir saat davam edən bir kursdan daha təsirli olduğu praktiki olaraq sübut edilmişdir. Təsəvvür edin ki, 1-2-yə baxmaq lazımdır saatlıq təqdimat, başdan sona video mühazirə. Bunu etmək asandır?

Təəssüf ki, çox vaxt kursun vaxt çərçivəsi onun məzmunu tam müəyyən edilməmişdən əvvəl planlaşdırılır, hətta bəzən iştirakçıların düşdüyü konkret vəziyyətin ümumiyyətlə nəzərə alınmaması faktını qeyd etmək olmaz.
Bizdə bütün tədris materialı və kurs proqramı olana qədər kursa başlamayın.

4. Kursun müxtəlif elementləri.

Öyrənmək zəhmətli və uzun bir prosesdir. Prosesi asanlaşdırmaq və təlimin effektivliyini artırmaq üçün müxtəlif vasitələrin birləşməsi lazımdır:

- birləşdirmək fərqli növlər zehni fəaliyyət: izləmək, dinləmək, oxumaq, yazmaq, cavab vermək, qərar vermək;

- sadə və birləşdirin çətin tapşırıqlar və ya optimal tədris yükü üçün hallar;

- öz işini, müəllimlə dərsləri, kollektiv layihələri (halları), digər tələbələrlə ünsiyyəti birləşdirin;

- məlumatın bir hissəsi kurs tərəfindən verildikdə, təkan və çəkmə materiallarını birləşdirin və dinləyici digər hissəsini özü tapıb öyrənməlidir.

Kitablar, bloqlar, podkastlar, videolar, infoqrafika, üçüncü tərəf kursları - hamısı müxtəlif, maraqlı və təsirli öyrənmə təcrübəsi yaradır ki, bu da insanın özünə qərq ola bilər.

5. Təcrübə öyrənmənin ən vacib hissəsidir.

Təlim prosesinin ən mühüm komponentlərindən biri təcrübədir.

Kursda praktiki tapşırıqlar, vəziyyətlər, simulyatorlar yoxdursa, özünüzə sual verin: onun məqsədi nədir, belə kursa ehtiyac varmı?

Elektron təhsil bütün növ simulyatorları inkişaf etdirməyə və istifadə etməyə imkan verir: müxtəlif formatlarda, müxtəlif templərdə, çoxsaylı cəhdlərlə.

Seminar və simulyatorlar təlimə ən rasional və effektiv sərmayədir.

6. Öyrənmək üçün motivasiya.

Təlim menecerləri çox vaxt işçilərin təlim üçün motivasiyasını nəzərə almırlar. Təlim cədvəli üstünlük təşkil edir. Bu, təlimin effektivliyinə çox mənfi təsir göstərir.

Korporativ təlimdə işləyən üsullar:

- ən vacib motivasiya tədbiri: tələbə kursu niyə öyrənməli olduğunu başa düşməlidir (məqsəd, bilik, bacarıq, təsir);
- KPI uğurlu təlim üçün əlavə əmsal daxildir;
— bütün işçilərə və ya yalnız təlim qrupunda görünən tələbə reytinqləri (kurs üzrə, ümumi);
— bütün istifadəçilərə görünən oyunlaşdırma elementləri (nişanlar/nişanlar/nailiyyətlər) (puzomerki);
- nailiyyətlərin və nəticələrin qeyd olunduğu işçinin elektron portfeli;
— real mükafatlara və ya bonuslara çevrilə bilən kursları və testləri bitirmək üçün virtual bonus xalları;
- kursu birinci bitirənlər üçün mükafatlar / ən yaxşısı (çox vaxt satıcıların satıcılar üçün məhsul təliminə sponsorluq etdiyi pərakəndə satışda həyata keçirilir);
— menecerlərə/stajçılara təlimin müvəffəqiyyəti haqqında müntəzəm göndərişlər (ən yaxşı və ən pisi vurğulamaqla);
- bölmələr arasında rəqabət.

7. Təhsilin texnoloji amili.

Kurs iştirakçılarının onun strukturuna daxil olan texnoloji vasitələrdən heç bir xərc çəkmədən asanlıqla istifadə edib-etmədiyini müəyyən etmək də son dərəcə vacibdir. əlavə səy və vaxt. Əks halda, insanlar sadəcə olaraq proqramın məzmununa tam diqqət yetirə bilməyəcəklər. yeni trendöyrənmədə: mobil öyrənmə.

Yuxarıda göstərilənlərdən effektiv elektron təhsilin təşkilinin üç əsas elementini formalaşdırmaq olar:

Effektiv elektron təhsilin təşkili elementləri:

1. İşçi heyətin hazırlığı:

Uyğunluq;
məqsədlərin və təlim vasitələrinin bəyan edilməsi;
diaqnostik sorğular;
motivasiya materialları;
iştirak.

2. Tədqiqatın aktivləşdirilməsi:

Ssenarilər, hekayələr;
oyunlaşdırma;
Əlavə materiallar;
qarışıq öyrənmə;
sosial fəaliyyət;
qrup işi.
"Necə etməli ..." video təlimatları;

3. Bərkitmə materialı:

Addım-addım təlimatlar;
elektron simulyatorlar;
məqsədlərin vizuallaşdırılması;
ən yaxşı təcrübələr və hallar.

Və daha bir çox vacib şey: istiqamətin nümayəndələri korporativ təlim davamlı beta test rejimində olmalıdır - yeni texnologiyalar, öyrənmə formatları və modul dizaynına yanaşmalar ilə fəal eksperiment.

Sınamaq üçün bəzi fikirlər bunlardır:

— Artırılmış reallıq. Mobil oyun Real və virtual dünyanı birləşdirən Pokemon Go qısa müddətdə on milyonlarla insanı ovsunladı. Mümkün qədər çox artırılmış və virtual reallıq proqramlarını sınaqdan keçirin və onlardan hansının vaxtında təşkilati öyrənmə kontekstində istifadə oluna biləcəyini nəzərdən keçirin.

— Video 360. Sadə proqramlardan və ya ucuz kameralardan istifadə edərək panoramik video çəkin; istifadəçilərə bunu sınaqdan keçirməyə icazə verin.

— Mikrotəlim. Qısa təlim kursları konkret istehsal məqsədlərinə nail olmaq və ya şirkətin məhsuldarlığını artırmaq üçün xidmət edir. Bir modul bir bacarıq tətbiq etməyə, bir texnoloji modeli dəyişdirməyə və ya bir istehsal problemini həll etməyə yönəldilmişdir.

— Gündəlik məşq.Əvvəlcə dəyişdirilməsi lazım olan bəzi vərdişləri müəyyənləşdirin. Həmkarlarınız arasında hər gün iki-beş dəqiqə ərzində sizinlə işləməyə razılıq verəcək birini tapın. Məsələn, e-poçtla işləmə tərzinizi dəyişdirin və hər gün müəyyən bir saatda (məsələn, saat 16:00) bir həmkarınızdan yeni yanaşmanı nə qədər ardıcıl tətbiq etdiyinizi görmək üçün soruşun.

— Daxili elektron kitabxana, media kitabxana, bilik bazası.
Şirkətdəki daxili elektron “bilik bazası” kadrların inkişafı üçün çoxlu imkanlar yaradır.

Birincisi, hər bir işçi mütləq həmkarları ilə bənzətmə yolu ilə "bilik bazasına" baxacaqdır.

İkincisi, videoları, kursları, elektron kitabları oxumaq və ya izləmək sizi öyrənmə mühitinə batırır.

Üçüncüsü, şirkət öyrənən təşkilat konsepsiyasını həyata keçirə bilər.İşçilərin öyrənməsini idarə etmək üçün texnologiya tətbiq edin.

Dördüncüsü, şirkət davamlı kadr hazırlığını həyata keçirə bilər. Bir az səy və resurslarla davamlı öyrənməni dəstəkləyən korporativ mədəniyyət yaradın.

İnfoqrafiya: elektron infoqrafika

Kadrlar şirkətin uğuru üçün yeganə mənbədir. Bu səbəbdən menecerlərin ən məqsədəuyğun seçimi onun inkişafına sərmayə qoymaq olacaq. Bu prinsipə əməl edərək çoxları birdəfəlik və yüksək səviyyəli təlimlərə üstünlük verirlər, lakin birdəfəlik məşq birdəfəlik effekt verir. Buna görə də, Apple və ya Samsung olsun, bütün görkəmli şirkətlər gələcək illər üçün inkişaf proqramlarını işləyərək kadrların sistemli inkişafını seçirlər. Onlar dəqiq bilirlər ki, ehtiyacı olan, tələblərə tam cavab verən mütəxəssisləri necə hazırlamağı bilən müəssisəni sındırmaq çətin olacaq.

Bu yazıda kadrların inkişafı idarəetmə proqramlarının qurulduğu sütunlar haqqında danışacağıq. Bu məlumatı başa düşən hər bir HR mütəxəssisi və ya menecer işçilərlə effektiv iş üçün güclü alət hazırlaya biləcək.

1. Şirkət strategiyası ilə sinxronizasiya

Çox gözəl dizayn edilmiş, böyük və ətraflı işçi inkişaf proqramları tapa bilərsiniz. Amma praktikada biznes strategiyasını nəzərə almazlarsa, işləmirlər. Bu cür proqramlardan istifadə edərkən nəticə gözləntiləri doğrultmur və bəzən sadəcə məyus olur.

İşçilər və hətta xətt menecerləri çox vaxt şirkətin inkişafı üçün hansı strateji məqsədlərin qoyulduğunu anlamaqda çətinlik çəkirlər. Bundan onlar qu quşu kimidirlər, xərçəng və pike təşkilatı müxtəlif istiqamətlərə çəkirlər. Kadrların inkişafı strategiyasının və müəssisənin inkişafı strategiyasının sinxronlaşdırılması uğurlu proqramın təməlinin qoyulduğu yerdir.

Buna görə də ilk addım, komandanın inkişafını ona inteqrasiya etmək üçün şirkətin inkişaf vektorunu müəyyən etməkdir (menecerlər üçün).

İnkişaf hərəkatı fərqli ola bilər, məsələn, bir satış şirkətində tez-tez strategiyalar var:

- yeni bazarın inkişafı;
— paylama kanallarının genişləndirilməsi;
- xərclərin optimallaşdırılması;
— uğursuzluqların faizinin azaldılması;
— iri əməliyyatlar istiqamətində mövqelərin gücləndirilməsi;
- dövriyyənin azaldılması və ya yeni mütəxəssislərin cəlb edilməsi;
— müştərilərlə uzunmüddətli əlaqələrin gücləndirilməsi;
- dövriyyənin və ya mənfəətin müəyyən faizlə artması;
- rəqabət qabiliyyətinin artırılması;
- daha çox.

Müəssisənin inkişafı üçün hansı strategiyanın gələcəyin açarı olmasının əhəmiyyəti yoxdur, kadrların inkişafı proqramının ona necə dəstək ola biləcəyi və lazımi vaxtda və lazımi yerdə təbliğinə necə kömək edə biləcəyi barədə düşünmək vacibdir.

2. Kadrların inkişafı proqramının istiqamətinin seçilməsi

Şirkətin strateji məqsədlərini başa düşərək, heyəti düzgün istiqamətə yönləndirmək üçün hansı problemlərin həll edilməli olduğunu etibarlı şəkildə müəyyən edə bilərsiniz.
Çox variant ola bilər, amma əsas odur ki, bu məsələ təşkilatın strategiyası ilə dəqiq əlaqələndirilməlidir.

Əksər müəssisələrin həll etməyi öhdəsinə götürdüyü əsas problemlər:

Kadrların genişləndirilməsi və kadr ehtiyatının hazırlanması zərurəti.
Mütəxəssislər bir müddət uğurla və səmərəli işlədikdə, gec-tez seçim qarşısında qalırlar: bu şirkətdə inkişaf etmək və ya inkişaf axtarışında əmək bazarına getmək. Dəyərli bir mənbəni itirməmək üçün onların karyerası və ya xətti böyüməsi üzərində düşünmək lazımdır. Bu yanaşma McDonald's-da çoxdan uğurla istifadə olunur. Bütün menecerlər adi mütəxəssislərdən yetişir, ona görə də hər bir vəzifədə uğurun açarını dəqiq bilirlər ki, bu da düzgün idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verir.

Çərçivənin unikallığının azalması.
Hər bir əsas mövqe üçün, taleyin müxtəlif bükülmələrinə hazır olmaq üçün isti əvəzedicilər yetişdirmək vacibdir. Yalnız bu halda menecerlərin itkisi onlara həvalə edilmiş bölmələrin nəticələrinə çox da görünmür.

Korporativ mədəniyyətin qorunması və ya yaradılması.
Müəssisədə nəticə əldə edən və yaxşı pul qazanan yüksək ixtisaslı mütəxəssislər yetişdirilsə belə, onlar barmaqların arasından su sıçrayan kimi səpələyə bilərlər. Hər şeyin səbəbi korporativ mədəniyyətin olmaması və nəticədə şirkətin verdiyi dəyərdir. Nəticələr sədaqətsiz və "səhv" davranış, mübahisələr, düşüncədə parçalanma ola bilər. Nəticədə şirkət nə qədər versə də, onu daim dəyərdən salacaq və daha çox tələb edəcək. Korporativ dəyərlərin, standartların formalaşdırılması və korporativ mədəniyyətin tətbiqi illər tələb edir, lakin buna dəyər.

Yeni işçilərin təlimi.
Bu məsələ, yeni bir iş xətti və ya sadəcə satış açmaq planlaşdırıldığı zaman xüsusilə populyardır. Cari dövriyyəni saxlamaq da aktualdır, çünki bu və ya digər şəkildə şirkət il ərzində işçilərin müəyyən faizini itirir. Və bu vəziyyətlərdən ən ağrısız çıxış yolu qabaqcıl təlim olacaq. Bu, yavaş-yavaş düzgün mütəxəssisi seçməyə, bütün dəyərləri aşılamağa və şirkət daxilində məşq etməyə vaxt tapmağa kömək edir.

Biliyə qənaət.
Bir şirkət yalnız bir işçidə dəyərli bacarıqlar inkişaf etdirsə və vacib bilikləri inkişaf etdirsə, böyük bir risk götürür. İşəgötürənlə vidalaşmaq qərarına gəlsə, o zaman istiqamətin inkişafına sıfırdan başlamaq olar. Bu strategiyaya təcrübənin ötürülməsi, proseslərin texnolojiləşdirilməsi, kadrların rotasiyası və nəticə əldə etmək üçün digər insanlar tərəfindən asanlıqla təkrarlana bilməsi üçün təlimatların yaradılması daxildir.

Əməliyyatların müddətinin azaldılması.
Bu göstərici aşağıdakılardan asılıdır:
- Başlayanların uyğunlaşması: aylarla ilk nəticələrə çatmağı kim xoşlayır?
- Kadrlara sərmayənin qaytarılması: mütəxəssislər daha az vaxt ərzində daha çox iş görə biləcəklər.
— Biznes proseslərinin səmərəliliyi: işdə fasilələr istisna olunacaq.

Proqram HR tərəfindən tərtib edilirsə, o zaman əsas problemləri daha dəqiq müəyyən etmək üçün strategiyanın həyata keçiriləcəyi şöbələrin nümayəndələri ilə məsləhətləşmək lazımdır.

3. Kadrların inkişafı ehtiyacının müəyyən edilməsi

Müəssisədə çalışan işçilər müxtəlif səviyyəli biliklərə, səriştələrə, bacarıqlara malikdirlər, müxtəlif potensiala malikdirlər. Proqramın səmərəli işləməsi üçün hər bir işçinin hazırkı dövrdə inkişaf səviyyəsini və potensialını müəyyən etmək lazımdır.

Bu imkan verəcək:
müəyyən bir mütəxəssisin inkişafı istiqamətində daha çox uduşlu mərclər etmək;
daha dəqiq müəyyən etmək;
investisiyaların dəyərinin hesablanmasına daha düşünülmüş yanaşma.

1 səviyyə. Bir qayda olaraq, bunlar şirkətə yeni gələnlər və ya yeni vəzifə almış köhnə insanlardır. Həm onlar, həm də digərləri son vaxtlar fəaliyyətə başlayıblar.

Onlar yüksək motivasiya və hərəkət etmək istəyi ilə xarakterizə olunur. Eyni zamanda, onlar yeni fəaliyyətin xüsusiyyətlərini çox bilmirlər, bunu tam bilirlər və nəticədə etibarsız hərəkət edirlər. Məlumatlılıq sizə yeni məlumatları tez mənimsəməyə və tətbiq etməyə imkan verir. Bir insan ilk nəticələrə nail ola bildikdə, tədricən ikinci səviyyəyə keçir.

2-ci səviyyə. Belə işçiləri artıq orta kəndli adlandırmaq olar. Onlar ilk təcrübəyə malikdirlər (həm mənfi, həm də müsbət), lakin nəticəni necə sabitləşdirməyi başa düşmürlər. Buradan orta kəndlilərin motivasiyası sıfıra enir.

Rəhbərliyin başa düşməsi vacibdir ki, bu müddət ərzində işçi ya mahiyyəti anlayıb davam edəcək, ya da şirkətdən ayrılacaq. Ona görə də orta kəndlilərə maksimum dəstək vermək, düzgün yolu göstərmək, hansı hərəkətlərin nəticəyə müsbət və mənfi təsir etdiyini dərk etmələrinə kömək etmək lazımdır. Nəticələr sabitləşdikdə və mütəxəssis planları yerinə yetirərək 3 aydan 6 aya qədər natamam işləyərək növbəti mərhələyə keçir.

3-cü səviyyə. Motivasiya qayıdır, işçi öz nəticəsindən razıdır və müəyyən edilmiş planları üstələyə bilər.

O, işində inamlı hiss edir, məqsədə necə çatacağını bilir, həmkarları ilə tam qurulmuş qarşılıqlı əlaqəyə malikdir. Üçüncü səviyyədə mütəxəssisin inkişafı dayandırdığını başa düşmək vacibdir, çünki. o, artıq əlindən gələni edib, özünü bu mövqedə reallaşdırmaq üçün sənətin bütün incəliklərini öyrənib. Tez-tez bu səviyyədə "ulduz qızdırması" var və rahatlıq hissi var. Bu səviyyədən bir işçini daha da köçürmək olduqca çətindir, çünki. bu onu yenidən rahatlıq zonasından çıxmağa məcbur edəcək. Ancaq bir həmkarınızı növbəti addıma itələməsəniz, tezliklə o, məlum fəaliyyətdən sıxılacaq, tanınmamış bir dahi kimi hiss edəcək və ayrılmaq barədə düşünməyə başlayacaq.

4-cü səviyyə. Rəhbərlik vəzifəsinə keçid mərhələsi.

İdarəetməni bir mütəxəssisə həvalə etmək olar kiçik layihə, başqa vəzifəyə keçin (xətti artım vəziyyətində) və ya öz bacarıqlarını ötürə bilməsi üçün mentor edin. Daha sonra hansı inkişaf istiqaməti seçilirsə seçilsin, bu, işçi üçün yeni bir rol olacaq və o, bütün incəlikləri dərk etməyə və qabarıqları doldurmağa başlayaraq yenidən birinci səviyyəyə qayıdacaq.

Hər bir işçi tədricən inkişaf səviyyələrindən keçir və əgər o, hər hansı bir dibdə çox uzun müddət qalırsa, onda:

- O səmərəsizdir və məqsəd və planlara nail ola bilmədiyinə görə onu işdən çıxarmağın vaxtıdır (nəticəni sabitləşdirə bilmədiyi və ya sadəcə olaraq fəaliyyətin xüsusiyyətlərini başa düşdüyü halda);
- SİZ vaxtında daha da inkişafa təkan vermədiniz, o, cansıxıcı oldu və işdən çıxmağa hazırdır (bütün göstəricilərə nail olunsa da, mütəxəssis hələ də irəliləmək və inkişaf etmək imkanından məhrumdur).

İnkişaf işlərini səmərəli qurmaq üçün bu səviyyələri nəzərə almaq vacibdir, çünki onların hər biri üzrə mütəxəssis lazımdır müxtəlif yanaşmalar təlim, nəzarət, detallaşdırma, motivasiya və ya sadəcə olaraq idarəetmə.

Göstəricilərə əməl etməsəniz və istinad nöqtələrini təyin etməsəniz inkişafı idarə etmək mümkün deyil. Şirkətdə 100-ə yaxın adam olanda hər kəsi izləmək onsuz da çətindir.

Bu problemi həll etmək üçün bir çox şirkət bacarıqlar matrisindən uğurla istifadə edir. Hər bir işçi üçün fərdi olaraq və ya şöbələr üçün ümumi olaraq saxlanıla bilər.

Matris göstərir:
vəzifədə işləmək üçün hansı bacarıq və qabiliyyətlər tələb olunur,
Hazırda işçilər bu bacarıqlara hansı səviyyədə yiyələnirlər.

İşçilərin inkişaf planını tərtib etməyə kömək etmək üçün sizə lazımdır:

1. Şöbənin işçilərini şaquli və üfüqi olaraq göstərən cədvəl hazırlayın.

Bacarıqların siyahısı iş təsvirindən götürülə bilər, lakin sonra onu şöbə müdiri ilə yoxlamağı unutmayın ki, o, aidiyyəti olmayan təfərrüatların üstündən xətt çəksin və uğurun əsas amillərini vurğulasın.

2. İşçilərdən bu matris üzrə özlərini qiymətləndirmələrini xahiş edin. Siz sadələşdirilmiş modeli seçə və mövcud bacarıqları “X”, çatışmayanları isə “0” işarəsi ilə qeyd edə bilərsiniz. Müəyyən bir bacarığın mənimsənilməsi səviyyəsini əks etdirən təkmilləşdirilmiş model daha vizual olacaqdır.
Məsələn, 0 biliyin olmaması, 3 isə işçinin bu bacarığı həmkarlarına öyrədə bilməsi deməkdir.

3. Rəhbər bölmənin bütün işçilərinin bacarıqlarını qiymətləndirir ki, baş verənlərin real mənzərəsini düzəltsin və tabeliyində olanların özünüqiymətləndirməsi haqqında özü üçün nəticə çıxara bilsin.

4. Fərdi inkişaf planı tərtib edin və bu matris əsasında təlimi planlaşdırın. Bunun üçün ilk növbədə öyrətmək üçün vacib olanı prioritetləşdirmək, sonra insanları qruplarda birləşdirmək lazımdır: kimə konkret biliyə ehtiyacı var və ona o qədər sahibdir ki, onlar öyrədə bilsinlər.

5. Biliklərə vaxtaşırı nəzarət etməklə matrisi daim yeniləyin.

4. Müəssisə tədris planının tərtib edilməsi

Müəssisədə kadrların inkişafı planı vahid olmalıdır, bütün fəaliyyətlər planlaşdırılmış və bir-biri ilə əlaqəli olmalıdır.

Biznes sahiblərinin strategiyasını həyata keçirmək üçün işçilər üçün fərdi olaraq hansı vəzifə təbəqəsinin həll edilməli olduğunu başa düşmək, onun əsasında formalaşdırmaq qalır. Bunun üçün formalaşmış işçi qruplarının təlimlərinin ardıcıllığını və tezliyini planlaşdırmaq, forma və mühazirəçilər haqqında qərar vermək lazımdır.

Öyrənmək üçün motivasiya
Liderlik məqsədinə çatmaq üçün bir təlim planı kifayət deyil. Bu plana uyğun olaraq səmərəli işləmək üçün işçilər inkişafa həvəsləndirilməlidir. Təlimin özü heç kim üçün cəlbedici deyil, ən vacib stimul təlimin nə verəcəyi, işçinin şəxsi məqsədinə çatmaqda necə kömək edəcəyidir.

Axı insanlar özlərini əsirgəmədən nə üçün mübarizə aparacaqlar? Yalnız həqiqətən istədikləri üçün. İnkişaf proqramını bununla əlaqələndirmək üçün insanların nə istədiklərini başa düşmək qalır.

İnkişaf görüşləri
İşçilərin böyüməsi və inkişafı üçün ən təsirli vasitə fərdi inkişaf görüşlərinin sistemli şəkildə keçirilməsidir. Belə görüşlərdə onlar müəssisə daxilində nail olmaq istədiyi məqsədləri (peşəkar və ya karyera yüksəlişi, qazanc artımı və s.) təhlil edir, bacarıqlar matrisini və inkişaf planını birgə təhlil edir, bu planların həyata keçirilməsinin məqsədə çatmağa necə kömək edəcəyini izah edirlər. hədəf daha sürətli.

Məsələn, satıcı özünə güvənmək üçün öz evini almaq istəyir. Yığıncaqda siz bu məqsədə çatmaq üçün nəyin lazım olduğunu qiymətləndirirsiniz:
1. İlkin ödəniş var.
2. Bankın ipotekanı təsdiq etməsi üçün müəyyən gəlir səviyyəsini saxlamaq.
3. Əməliyyatı başa çatdırmaq və ilkin təkmilləşdirmə ehtiyaclarını ödəmək üçün vəsait ehtiyatı hazırlayın.

Təhlil nəticəsində bir ildə qazanacağınız məbləğ və əldə ediləcək aylıq gəlir səviyyəsi var. Bu məqsədə çatmaq üçün işçi üçün hazırda nəyin çatışmadığını müəyyən etmək sizin ixtiyarınızdadır. Tutaq ki, bu satıcı aylıq satışların sayını artırmalıdır. Növbəti addım bacarıq matrisi üzrə qiymətləndirmədir: hansı uğursuzluqlar bu planın həyata keçirilməsinə mane olur. Sonra, menecerə fərdi inkişaf planını təqdim etmək qalır. Beləliklə, mütəxəssis bu planla ciddi şəkildə alovlanacaq və onu maksimum səmərəliliklə işləyəcəkdir.

Eyni şeyi iddialı karyeraçılarla da etmək vacibdir. İstənilən halda, müəssisənin menecerlərin kadr ehtiyatına ehtiyacı var, yeni biznes sahələrinin açılmasını demirəm ki, bunun üçün yüksək keyfiyyətli idarə heyəti də vacibdir. Karyerist ilə matrisanı sıraladıqdan və vəzifədə daha da böyümək üçün nəyin çatışmadığını müəyyən edərək, asanlıqla sabit motivasiya təmin edə və potensial menecer hazırlaya bilərsiniz.

Bir təşkilatda insanların potensialını inkişaf etdirmək üçün kadr karyera planlamasını mümkün qədər şəffaf etmək vacibdir. Böyümə perspektivləri haqqında vahid təsəvvürə malik olan işçilər əvvəlcədən məlum olan meyarlara cavab verməyə çalışır və onlara sərmayə qoymağa hazır olduqlarını dərk edərək, özlərini daha məsuliyyətli və səmərəli göstərirlər.

İşçi heyəti motivasiya etmək üçün vaxtaşırı inkişaf görüşləri keçirilməlidir. Təkrarlanan görüşlərdə menecer və tabeliyində olan işçilər planlaşdırılan planda nə dərəcədə irəliləyiş əldə etdiklərini müzakirə edir, nəyi vurğulamaq lazım olduğunu müzakirə edir və gələcək qısamüddətli məqsədləri müəyyənləşdirirlər.Belə görüşlərin kadrların inkişafının idarə edilməsi proqramına daxil edilməsi və işin gedişinə nəzarət edilməsi vacibdir. onların tutulma tezliyi.

5. İnkişaf proqramının səmərəliliyinin təhlili

Seçilmiş inkişaf proqramının şirkəti hədəf göstəricilərə nə qədər yaxınlaşdırdığını necə qiymətləndirmək olar? Bunun üçün proqramın effektivliyinin qiymətləndirilməsi sistemi üzərində düşünmək vacibdir.

6. Mentorluq işinin təşkili

Bacarıqlar matrisinə əsaslanaraq, lazımi bilik və təcrübəyə malik işçiləri müəyyənləşdirin.
Yaranan siyahıdan hər bir potensial mentorun potensial və fərdi məqsədlərini təhlil edin. Ola bilsin ki, onların bəziləri ümumiyyətlə idarəçiliyə doğru inkişaf etmək istəmir, belə insanlar namizədlərdən silinməli olacaq.
Mentorluq üçün zəruri təlimi qiymətləndirin: tapşırıqları təsvir edin, iş formalarını seçin (məsələn, söhbətlər, seminarlar və ya iş yerində təlim).
Mentorluğa ehtiyacı olan işçilərin siyahısını hazırlayın (Bacarıqların Təhlili Matrisi də bu işdə kömək edəcək).
Bəstələmək ümumi plan mentorların işi (mentorları, mentorların özlərini, təlim formalarını, müddətləri, kuratorları göstərin).
Mentorlar üçün fərdi iş planı formalaşdırmaq, orada onlara həvalə edilmiş işçiləri və onlarla iş növlərini, habelə icra müddətlərini təyin etmək.
Bu mütəxəssislər qrupu üçün işin effektivliyini qiymətləndirmək üçün əvvəllər seçilmiş (5-ci bənddə) metodun aktuallığını qiymətləndirin, zəruri hallarda onu düzəldin.

7. Kadr ehtiyatının inkişafı

İl ərzində strategiyanın həyata keçirilməsi yolunda uğursuzluqların qarşısını almaq üçün kadr ehtiyatı məsələsi üzərində ətraflı düşünmək lazımdır. Bunu etmək üçün aşağıdakı addımlardan keçməlisiniz:

Addım 1. Kadr ehtiyatı tələb olunan vəzifələrin siyahısını yaradın. Bu mərhələdə ən çox kadr dəyişikliyi olan "yerlər" və ya ən çox "uzun müddət oynamayan" vəzifələr qiymətləndirilir.Məsələn, satış şirkətlərində bunlar tez-tez satış işçiləri üçün təyinatların aparılması üzrə mütəxəssislərdir.

Addım 2 Yeni bölmələr üçün yeni gələnlərə, eləcə də mövcud bölmələri genişləndirmək ehtiyacını təhlil edin.

Addım 3Şirkətin hazırkı işçilərindən ehtiyata namizədlərin siyahısını formalaşdırmaq. Məsələn, kimsə uzun müddət xətti artım istəyir və ya sadəcə cansıxıcıdır, lakin böyük potensiala malikdir; və ya bəlkə kimsə təsirli deyil, amma başqa bir vəzifədə çiçəklənəcəyinə dair bir şübhə var.

Addım 4 Ehtiyat tələb olunan vəzifə üçün səlahiyyətlərin siyahısını müəyyənləşdirin.

Addım 5İstedad fondu qrupu üçün təlim proqramı hazırlayın və onu şirkətin ümumi inkişaf planına əlavə edin.

Xülasə
Təşkilatda kadrların inkişafı idarəetmə proqramının planı, sadalanan 7 komponentin hamısı nəzərə alınarsa, tamamlanacaqdır.

Düşünülmüş inkişaf planları sayəsində bütün bilik, bacarıq və təcrübə həmişə şirkətin divarları arasında qalacaqdır.

Bu, sabit işləməyi təmin edəcək və riskləri minimuma endirəcəkdir. Belə şirkətlər əmək bazarında daha rəqabətli olurlar, çünki müraciət edənlərin qiymətləndirilməsi üçün əsas meyarlardan biri karyera və ya peşəkar yüksəliş imkanıdır.Bazarda rəqabətqabiliyyətlilikdən danışsaq. peşəkar fəaliyyət müəssisələrin, burada kadrların inkişafı da əsas rol oynayır.

Sadə dillə desək, biznes ideyaları oğurlana bilər, lakin yaxşı koordinasiya edilmiş peşəkar komandanın qurulması illər çəkəcək.

Korporativ kadr hazırlığı istənilən dəyişikliyə hazır olan və biznesdə istənilən zirvələri fəth edə bilən peşəkarlardan ibarət sıx bağlı komanda yaratmağın bir yoludur.

Korporativ kadr hazırlığı

Bu yaxınlarda, kadrların korporativ təliminin effektivliyinə gəldikdə, ən çox onlar daxili "təlim" prosedurundan keçmiş işçilərə müşahidə edilə bilən təsirin qiymətləndirilməsini nəzərdə tuturdular. Eyni zamanda menecerləri və kadrlar şöbəsini onun yaranma yolu yox, daha çox “effekt” maraqlandırırdı. Ona görə də “səmərəliliyə nail olmaq” məsələsi nəzərdən keçirilirdi və məşqçinin vəzifəsi idi, çünki bu, çox vaxt onun bir mütəxəssis kimi uğurunun meyarı idi.

Bəzi hallarda məşqçinin bacarığına inam yüksək olanda bunun səbəbini heyətin bacarıqsızlığında, daha doğrusu, “məşq edə bilməməsində” və “məşq edə bilməməsində” axtarırdılar. Ona görə də bu ideya çərçivəsində heyət bu iki parametrin olub-olmadığını yoxlamağa çalışıb və ya heyətin qabiliyyətinə yüksək inamla lazımi effektin olmamasının səbəblərini məşqçinin özündə axtarıblar. Bütün bu hallarda narazılığın nəticəsi ola bilər: heyətin dəyişdirilməsi, məşqçinin dəyişdirilməsi və ya təhsil prosesində tam məyusluq şirkəti uğura aparan amil kimi. Bu yanaşma ilə kadr hazırlığından ən yüksək effekti yaratmaq üçün çalışmaq yükü daha çox məşqçinin öz üzərinə düşür və onun birbaşa marağı idi. Bu gün böyük məmnuniyyətlə bu məsələyə münasibətin köklü şəkildə dəyişməsini müşahidə etmək olar. Artıq getdikcə daha çox kadrların korporativ hazırlığı sistemli, yaxşı planlaşdırılmış bir proses kimi danışılır, bunun üçün buna uyğun olaraq hazırlamaq və bir sıra amilləri nəzərə almaq lazımdır. Və xüsusilə vacib olan odur ki, bu gün əksər şirkətlər başa düşüblər ki, korporativ kadr hazırlığı iştirakçılara sertifikatların təqdim edilməsi, korporativ jurnalda qeyd və iştirakçıların kollektiv şəkli ilə bitmir.

Kadrların daxili təliminin təşkili və aparılmasında, eləcə də əldə edilmiş bacarıqların praktikada tətbiqində maksimum səmərəliliyə nail olmaq üçün məşqçi və şirkət hansı amilləri nəzərə almalıdır? Bu suala cavab vermək və bütün ən vacib komponentləri qaçırmamaq üçün səmərəliliyin əldə edilməsinin bütün prosesini şərti olaraq üç mərhələyə ayıraq: əvvəl, ərzində və sonra. “Əvvəlki” mərhələdə kadr hazırlığının planlaşdırılması, təşkili və hazırlanması ilə bağlı məsələlərə diqqət yetirəcəyik. Burada təşkilati aspektlər də vacib olacaq: harada, nə vaxt və hansı tərkibdə. Ancaq istək və öyrənməyə münasibət aspektləri heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. "Vaxtında" mərhələdə biz təlim seminarının keçirilməsi prosesinə və yeni səlahiyyətlərin qavranılmasının effektivliyinə ən çox təsir edən amilləri nəzərdən keçirəcəyik. "Sonrakı" mərhələyə gəldikdə isə, ümumiyyətlə, "effekt" və "səmərəlilik" olduğunu başa düşmək vacib olacaq. O, həm də dəstək və icra məsələlərinə, eləcə də kadrların korporativ təliminin səmərəliliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən digər mühüm təşkilati amillərə toxunur.

"əvvəl"
Bu mərhələnin əhəmiyyəti olduqca açıqdır. Axı, kadr hazırlığının bütün sonrakı prosesinin effektivliyində ilk əlfəcin qoyan odur. Məhz bu mərhələdə bir sıra amilləri qabaqcadan görmək və konkret tapşırıqları və kadrların səviyyəsini nəzərə alaraq bütün məsələləri ən optimal şəkildə həll etmək imkanımız var.

Ən əhəmiyyətli məqamlara və suallara diqqət yetirək hazırlıq mərhələsi. Bunlara daxildir:
1. Necə?
2. Harada?
3. Nə vaxt?
4. Hansı tərkibdə?

Necə? Bu, ilk növbədə, nəyi, hansı formada, hansı məşqçi ilə öyrədəcəyimiz məsələsində müəyyənlikdir. “Nə?” sualının cavabı. aşağıdakı yollarla əldə edilə bilər:
Şirkət (idarəetmə, kadrlar şöbəsi, kənar məsləhətçilər) şirkətin qarşısında duran vəzifələrə əsaslanaraq, bu işçilər qrupu və ya bütün şirkət üçün lazımi səlahiyyətləri müəyyənləşdirir. Proqramlar üçün mümkün mövzuları tərtib edin və bazara nəzarət edin. Sonra şirkətin ehtiyaclarına və imkanlarına əsaslanaraq bütün təkliflər arasından şirkətin ehtiyaclarına ən uyğun olanı seçirlər.
İşçilər özləri yeni bilik və bacarıqlara ehtiyacın təşəbbüskarı olurlar. Şirkət bazarda mövcud təkliflər arasından seçim edir. Belə bir şəraitdə elə olur ki, işçilər sadəcə təlim ehtiyacını irəli sürmür, həm də onları maraqlandıran proqramı özləri seçirlər. Burada şirkət bu tələbin şirkətin ehtiyaclarına uyğunluğunu nəzərə alaraq qərarlar qəbul edir və onun imkanlarını nəzərə alır. Müəyyən səviyyəli kadr inkişafı ilə siz konkret nailiyyətlər üçün motivator kimi seminarın sərbəst seçimindən istifadə edə bilərsiniz.
Kadrlar üçün korporativ təlim proqramı bütün amilləri hərtərəfli nəzərə almaqla hazırlanmışdır:
1) fəaliyyətin xüsusiyyətləri, fəaliyyətin nəticələri, əvvəlki sertifikatların nəticələri;
2) işçilərin təşəbbüsü ilə müraciətlər. Bu halda, çatışmayan səriştələri müəyyən etmək üçün testlərdən və ya müəyyən bilik və bacarıqlara olan ehtiyacları aydınlaşdırmaq üçün birbaşa testlərdən istifadə edilə bilər.

Yalnız bazarda hazır proqramları seçmək deyil, həm də təlimçi və məsləhətçi ilə birlikdə mövcud təklifləri şirkətin fəaliyyətinin praktiki vəziyyətlərinə mümkün qədər yaxınlaşdırmaq və hətta inkişaf etdirmək üçün onları uyğunlaşdırmaq və uyğunlaşdırmaq effektiv olacaqdır. yeniləri. effektiv proqramlarşirkətin xüsusi məqsədləri üçün.

Təlimçilər ilə bu qədər sıx qarşılıqlı əlaqə olmadan, bazardakı təkliflərdən hazır proqramları seçərkən maksimum effekt əldə etmək həmişə mümkün deyil.

Metoduna gəlincə, iki vacib aspekt həmişə birinci yerdədir:
1. Açıq və ya qapalı təlim seminarları
2. Mühazirələr, seminarlar, təlimlər və digər təlim növləri arasında seçim.

Açıq proqramlar fərdi işçilərin təlimi, əlavə stimul kimi və xüsusi proqramlarda iştirak etmək, həmçinin davamlı təhsil üçün yaxşıdır. Onların üstünlüyü, müəyyən bir işçinin inkişafı üçün ən uyğun olan səviyyəyə və mövzuya görə proqramı seçmək imkanıdır. Eyni və ya digər biznes sahələrindən olan həmkarları ilə yeni işgüzar əlaqələr qurmaq, fəaliyyətin müxtəlif aspektlərini müzakirə etmək imkanı var. Siz təcrübə mübadiləsi apara, həmçinin peşəkarlığınızı qiymətləndirə bilərsiniz.

Korporativ kadr hazırlığı proqramının üstünlüyü iştirakçıların fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə maksimum yaxınlıq, həmkarlarının peşəkarlığını görmək və özlərini qiymətləndirmək, işdə yaranan vəziyyətləri müzakirə etmək və həmkarları ilə təcrübə mübadiləsi aparmaq, özlərini sübut etmək imkanıdır. . Həm də tez-tez komanda birliyində artım və korporativ ruhda artım müşahidə etmək mümkündür.

Çox vaxt bu cür proqramlar, xüsusən də 5-6 nəfərdən çox olan qruplarla daha qənaətlidir. Ancaq kiçik qruplarla belə, məsləhət görülür, çünki məşqçi hər bir iştirakçıya maksimum diqqət yetirə bilər və dərsin özündə maksimum bacarıqlar işlənir. Bu, iştirakçılar üçün tanışlıq müddətini və təlimçi üçün təlimdən sonrakı dəstəyi xeyli asanlaşdırır.

Xüsusi seçim hər bir vəziyyətdə ayrıca müəyyən edilməlidir. Şübhəsiz ki, ən yaxşı birləşmədir müxtəlif üsullar kadr hazırlığı, çünki hər birinin öz üstünlükləri var.

Tez-tez olur ki, şirkət bir və ya bir neçə işçini proqramları açmaq üçün göndərir. Müsbət təcrübə ilə növbəti addım korporativ seminar və ya hazırlanmış kadrların inkişafı proqramı çərçivəsində bir sıra belə seminarlardır.

Kadrların korporativ hazırlığı metodunun seçilməsi ilə bağlı növbəti sual daha çox nəzəriyyə və təcrübənin optimal nisbətinin seçilməsi ilə bağlıdır. Təbii ki, maksimum inkişaf məşqdə olur. Bununla belə, informasiyanın özü də yüksək deyil. Seminarda daha çox məlumatın optimal miqdarının əldə edilməsinə, müxtəlif aspektlərin müzakirəsinə diqqət yetirilir. Əldə edilmiş biliklərin praktikada tətbiqi üçün məsuliyyət yükü iştirakçıların özlərinin şüur ​​və bacarıqlarından asılıdır. Kadrların korporativ hazırlığı ilk dəfə deyilsə, iştirakçıların səviyyəsi imkan verirsə və ya sonradan dəstək verilirsə, əlbəttə ki, şirkət üçün maksimum səriştələr əldə etmək effektiv olacaqdır. Bununla belə, proqramın xüsusiyyətlərini də nəzərə almaq lazımdır. Nəyi öyrədəcəyik və hansı effekti əldə etmək istəyirik.

İdeal təlim seminarları. Eyni zamanda, biznes təhsili bazarında nəzəri və praktiki hissələrin nisbəti üçün ciddi meyarlar olmadığından, hər bir fərdi halda konkret proqramın xüsusiyyətlərini aydınlaşdırmaq tövsiyə oluna bilər.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, iştirakçılar üçün fərdi üstünlük də var. Kim daha çox az sayda fəndləri sevir, amma nəticə üçün işləmək üçün ağır məşq. Və kimsə maksimum almağa üstünlük verir faydalı məlumat, yeni bir hiylə və ya yanaşma sınayın və bunu özünüz həll edin.

Çox vacib məsələ təbii ki, məşqçi seçimidir. Məşqçinin tərcümeyi-halına baxmaq və tövsiyələr istəmək çox populyardır. Bununla belə, nə biri, nə də digəri, əgər varsa və effektivdirsə, şirkətinizdə təlim seminarının müvəffəqiyyətinə zəmanət vermir. Əlbəttə ki, peşəkar tərcümeyi-halı vacibdir, lakin məşqçinin praktik təcrübəsinə və onun real nailiyyətlərinə daha çox diqqət yetirilməlidir. Harada işləyirdi? Hansı şirkətlərdə və nəyə xərcləyib? Uzunmüddətli layihələr varmı və neçəsi?

Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, görkəmli bir məşqçinin müəyyən bir müştərini məyus etdiyi və böyük bir regaliya siyahısı olmayan bir məşqçinin prosesə canla yanaşdığı, müştərinin şirkətinin ehtiyaclarını maksimum dərəcədə nəzərə aldığı zaman belə hallar haqqında məlumat əldə edirsiniz, qrupla əlaqə qurdu və maksimum effekt aldı.

Ona görə də məşqçini tanımaq, ona bir insan kimi baxmaq optimaldır. Sərbəst ünsiyyət formasında aparılan danışıqlar artıq təlimçinin özünün öyrədəcəyi bacarıqların daşıyıcısı olub-olmadığını, proqramı haqqında necə danışdığını, ünsiyyət prosesinin asan olduğunu görməyə imkan verir?

Ancaq unutmaq olmaz ki, "şirinlik" heç də həmişə effektə zəmanət vermir. Ona görə də təbii ki, həm formal, həm də subyektiv təəssürat bütün amillərə arxalanmaq lazımdır. Formal amillərə təlimçinin fəaliyyəti kimi vacib aspektlər daxildir: real iş yükü, müxtəlif layihələrdə iştirak, nəşrlərin mövcudluğu, şəxsi veb-sayt, konfranslarda və digər peşəkar tədbirlərdə iştirak. Rəylər vacibdir, xüsusən də tələb olunmayanlar. Təəssüratlarını hər yerdə bölüşməkdən o qədər məmnun olan müştərilər və iştirakçılar tərəfindən tövsiyə olunmağınız vacibdir. Təlim seminarlarından birində iştirak etməyə çalışın. Ümumiyyətlə, çox yönlü məlumat toplayın və təəssüratınızı dinləyin. Danışıqlarda məşqçinin dediklərinə diqqət yetirin. Özüm haqqında? Proqram haqqında? Gələcək nəticələr haqqında? Yoxsa hələ də sual verir və sizi diqqətlə dinləyir? Təxmin etmək çətin deyil ki, yalnız sonuncu variant təkcə peşəkardan deyil, həm də ehtiyaclarınıza fərdi yanaşmadan danışır və işçiləriniz üçün ən yaxşı tərəfdən potensial “müəllim” səciyyələndirir.

Harada?
Divarları arasında rahat və rahatdır. Öz təchiz olunmuş sinifiniz varsa, o zaman olduqca təsirli olur. Bununla belə, dərhal tədris prosesini təşkil etməlisiniz ki, iş məsələləri diqqətinizi yayındırmasın. Əlbəttə ki, hazırkı ortaya çıxan problemlər çox vacibdir, lakin təhsil prosesinin belə kəsilməsi nəinki müəyyən bir işçi üçün effektivliyi azaldır, həm də bütün qrupun diqqətini yayındırır, həm də təlimçinin işini çətinləşdirir. Bu təsirin qarşısını almaq olarsa, yaxşı təchiz olunmuş sinif korporativ heyətin təlimi üçün əla yer ola bilər.

Xüsusi sinifdə və şirkətdən kənarda dərslərin keçirilməsi bir neçə səbəbə görə təsirli olur:

  • Ətraf mühiti dəyişmək imkanı
  • İşlə bağlı məsələləri diqqətdən yayındırmayın
  • Peşəkar təchiz olunmuş sinif otağı
  • İştirakçılar üçün yemək və istirahət məsələlərini səmərəli təşkil etmək imkanı
  • Seminar yalnız iş prosesinin bir hissəsi deyil, korporativ tədbirin daha parlaq rəngini alır

Başqa bir seçim saytdan kənar seminarlardır. Məsələn: təbiətdə və ya sinifdə, lakin başqa ölkədə. Təbii ki, belə seminarlar korporativ həyatda parlaq hadisəyə çevrilə bilər. Vacibdir, əlbəttə ki, tədbirin effektivliyi onun effektivliyi hesabına olmamalıdır.

Nə vaxt?
Bütün iştirakçıları iş prosesinə ciddi ziyan vurmadan və üstəlik, effektiv qavrayış üçün optimal vəziyyətdə toplamaq mümkün olduqda yeni məlumatlar. Bu, bir cümlə ilə cavab versəniz. Şirkətlərdə reallıqlar adətən aşağıdakılardır:
1. Həftə sonları.
Əsas artı: iş axını əziyyət çəkmir, eyni zamanda iştirakçıların öyrənmə prosesinə tam daxil olmasına mane olmur. Əsas çatışmazlıq ondan ibarətdir ki, hər iki istirahət günü də cəlb olunarsa, o zaman işçilər iş həftəsindən sonra yorğun ola bilər və istirahət etmədən işə gedəcəklər.
Ancaq çox şey təlim seminarının özündən və təlimçinin effektivliyi itirmədən prosesi kifayət qədər maraqlı səviyyədə təşkil etmək bacarığından asılı ola bilər. Bu vəziyyətdə təlim gündəlik işdən qaçmağa və həmkarları ilə söhbət etməyə imkan verən maraqlı bir hadisə kimi qəbul edilir. Həmçinin, belə bir təəssürat həm də korporativ mədəniyyət (şirkətdə öyrənməyə münasibət, komandadakı münasibətlər), öyrənmə üçün daxili və xarici motivasiya, hər bir işçinin qavrayışının şəxsi xüsusiyyətləri kimi amillərdən asılıdır. Düzdür, həftə sonlarını ev və ailə işlərinə həsr etmək zərurəti, ailə üzvlərinin narazılığı, uşaqları kiminləsə qoyub gedə bilməmək kimi bir nüansla qarşılaşmaq lazımdır. Bununla belə, lazımi maraqla, bir qayda olaraq, işçilər bütün bu problemləri həll etməyə nail olurlar və bu günləri planlaşdırılan tədbirə həsr etmək imkanı tapırlar. Burada təbii ki, belə bir hadisə ilə bağlı iştirakçıların vaxtında xəbərdar edilməsi də öz rolunu oynayır.

2. Bir gün istirahət.
Burada üstünlük istirahət etmək və qalan boş gündə ailə işlərini həll etmək imkanıdır. Hansı günü seçməlisiniz? İlk baxışdan işçilər iş həftəsindən sonra istirahət etməlidirlər. Bununla belə, təcrübəmizdən şənbə günü seçməyi tövsiyə edə bilərik. Beləliklə, bir çox insanlar çox şiddətli bir istirahət keçirirlər və ya gündəlik məsələlərlə o qədər yüklənirlər ki, dərslərə iş həftəsindən sonra daha az "uyğun" vəziyyətdə gəlirlər.

3. Tam həftə içi.
Əgər şirkətin belə bir imkanı varsa, bu, ən çox olanıdır yaxşı variantdır. Korporativ kadr hazırlığı iş prosesinin bir hissəsi kimi qəbul edildiyi üçün tədbirin ciddiliyini və iştirakçıların məsuliyyətini artırır. İşçilər, hətta öyrənmək üçün aşağı ilkin motivasiya ilə belə, burada istisnalar olsa da, bu seçimi qəbul etməyə hazırdırlar. Yeganə ciddi çatışmazlıq budur ki, iş axınının təşkilində problemlər ola bilər və ya işçilər şirkətin divarlarından kənarda olsalar belə, diqqətlərini çox yayındırırlar. Çoxlu sualların gəldiyi açıq-aydın görünür mobil telefonlar. Belə olan halda cihazın səsi söndürülsə və iştirakçı korporativ kadr hazırlığını davam etdirsə belə, onun hələ də qeyd olunan istirahət günündən daha çox fikrindən yayındığı nəzərə çarpır. Və çox vaxt işçilərin özləri müştərinin onlardan məlumat gözlədiyini və ya sövdələşmənin bağlanması məsələsinin sürətlə getdiyini bilə-bilə müştərinin zənginə cavab verməməyə imkan vermirlər.

Birgə təlim müxtəlif vəzifələri olan işçilər üçün effektivdirmi? Bəli, komanda quruculuğu, korporativ mədəniyyət, şəxsi inkişaf, vaxtın idarə edilməsi və spesifik xüsusiyyətlərə bağlı olmayan universal texnikaların öyrədildiyi digər mövzularda seminarlarda. Ancaq hətta ixtisaslaşdırılmış seminarlarda, təhsil prosesinin səlahiyyətli təşkili ilə, hər kəs üçün və digər iştirakçıların xeyrinə həyata keçirmə xüsusiyyətlərini effektiv şəkildə hazırlamaq mümkündür.
Fərqli iş səviyyələrində işçilər üçün korporativ təlimlər, xüsusən də nəzarətçi-tabeliyində olan səviyyədə effektivdirmi?
Müxtəlif iş səviyyələrində olan iştirakçıların, xüsusən də əhəmiyyətli təlim hissəsi olan seminarlarda iştirakı, əlbəttə ki, arzuolunmazdır. Bu, məşqçinin işini çətinləşdirir və ya bütün iştirakçıların davranışına təsir göstərir: "tabeliyində olanlar" daha təmkinlidirlər və hər bir məşqi qiymətləndirmə kimi qəbul edirlər və "rəhbərlər" həmişə "tabeliyində olanlar" qarşısında özlərini göstərməyə hazır deyillər və ya çətin olur. şərh verməkdən çəkinmələri üçün. Təbii ki, çox şey yenə seminarın mövzusundan, korporativ mədəniyyətin xüsusiyyətlərindən, iştirakçıların təlim prosesinə düzgün uyğunlaşmaq bacarığından və hamı üçün rolların bərabərliyini dərk etməsindən asılı olacaq. Məşqçinin bu vəziyyətdə özünü səriştəli apara bilməsi də önəmlidir. Düzgün yanaşma ilə liderlər nəinki "tabeliyində olanların" təliminə müdaxilə edə bilməzlər, həm də təlim prosesində təlimçinin əsas köməkçilərinə çevrilə bilərlər. Və bunun təsdiqi bu cür təlim seminarlarının tək uğurlu təcrübəsindən daha çox ola bilər.
Başqa bir sual, optimal məbləğin nə olmasıdır. Məbləğ konkret proqramdan və məşqçinin bacarığından asılıdır. Təlim üçün ideal qrup səkkiz nəfərdir. Bununla belə, məsələn, şöbədə daha çox adam varsa, şöbəni hissələrə bölmək həmişə mümkün və məqsədəuyğun deyil.

Çox böyük bir qrupla, bəzi hallarda alt qruplara bölünmə çox arzuolunan olacaqdır. Ancaq bir dəfə də olsun ki, məşq üçün kifayət qədər böyük və çox uğurlu bir qrupla işləməli oldum. Seminara hazırlaşarkən və material təqdim edərkən, ən əsası isə yeni texnikaların tətbiqi üçün məşqlər təşkil edərkən bu cəhəti nəzərə almaq vacibdir. Həm məşqlər, həm də işgüzar oyunlar ölçüsündən asılı olmayaraq bütün qrupu cəlb etməlidir. Belə qruplarda düzgün təşkilatlanma ilə çox vaxt iştirakçıları yaxşı formada saxlayan və bütün qabiliyyətlərini səfərbər etməyə vadar edən xüsusi dinamika və atmosfer yaranır. Amma təəssüratlar çox canlı olaraq qalır. Məşqçi belə bir yükə hazırdırsa, niyə də olmasın?

Ancaq buna mütləq diqqət yetirməlisiniz. Çünki təlim seminarı heyət üçün sınaq deyil və təlimçinin böyük bir qrup saxlamaq bacarığının yoxlanışı deyil. Fəsadların yarana biləcəyi və effektivliyin itməsi ola biləcəyi vəziyyətlərdən qaçınmaq daha yaxşıdır.

Bütün hallarda maksimum təsir müvafiq motivasiya ilə əldə ediləcəkdir. Bir tərəfdən, menecerlər haqlıdırlar ki, əgər işçinin öyrənmək üçün motivasiyası (daxili istəyi) yoxdursa, o zaman belə bir işçiyə ehtiyac yoxdur, çünki o, şirkətlə birlikdə inkişaf etməyəcək. Digər tərəfdən, insanların yalnız kiçik bir hissəsinin xarakter xüsusiyyəti kimi inkişafa daxili daimi ehtiyacı olduğunu xatırlamaq lazımdır. Qalanları, əgər bilavasitə motivasiyalıdırlarsa, öyrənməyə can atacaqlar və ya öyrənmənin onlara digər məqsədlərə nail olmaqda necə kömək edəcəyini görəcəklər (məsələn, işdəki performans, sonradan daha yüksək maaşa və ya yüksəlməyə çevriləcək). Bundan əlavə, bir işçinin "bilmədiyini bilmədiyi" zaman şüursuz bacarıqsızlıq səviyyəsinin də olduğunu xatırlamaq lazımdır. Buna görə də çox vaxt hər şeyi bildiklərini zənn edərək seminara getməkdən çəkinən işçilər artıq təlim zamanı birdən-birə güclü maraq hiss etməyə başlayırlar. Bu, bilmədikləri və istifadə etmədikləri daha çox şeyin olduğunu öyrəndikdə və ya gördükdə baş verdi.

"vaxtında"
Bu mərhələnin effektivliyi çox vaxt hazırlıq mərhələsində hərtərəfli və düzgün qərarlarla müəyyən edilir. Bununla belə, bir sıra misallar var ki, məhz məşqçinin peşəkarlığı bütün amillərdən səmərəli istifadə etməyə və istənilən vəziyyətə çevik reaksiya verməyə imkan verəcək. Seminarın atmosferi müvəffəqiyyət üçün çox vacibdir. Şübhəsiz ki, iştirakçıların ümumi əhval-ruhiyyəsi və şəxsiyyətləri belə bir tədbirdə psixoloji ab-havanı daha çox müəyyən edir və bununla belə, çox şey məşqçinin iştirakçılar arasında ən rahat və mehriban atmosferi yaratmaq və saxlamaq bacarığından asılıdır.

Effektivliyə müxtəlif tədris vasitələrinin istifadəsi də təsir göstərir: məlumat və təlim hissələrinin birləşməsi, qrup və fərdi məşqlər, sonrakı baxışla video çəkiliş, slaydlar, film fraqmentlərinin istifadəsi və s. Qeyd etmək lazımdır ki, mövzunun xüsusiyyətlərindən və məşq metodologiyasının xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, məşqçinin texniki vasitələri yalnız flipçartdan və markerdən, bəzi hallarda isə yalnız səslər və jestlər.

"sonra"
Tədrisdən sonrakı dövrün effektivliyini artırmağın əsas qaydası əldə edilmiş biliklərin həyata keçirilməsidir! Əsas odur ki, hər şey öz axarı ilə getsin.

Bir sözlə, təlim keçmiş kadrları müşayiət etmək lazımdır. Dəstəyin dərəcəsi və forması hər bir konkret vəziyyətdə müəyyən edilir. Əldə edilmiş səlahiyyətlərə nəzarət sisteminin mövcudluğu faktının özü çox təsirlidir. Belə bir sistem planlaşdırılan sertifikatlaşdırmanın tərkib hissəsi ola bilər və ya ayrıca proses kimi çıxış edə bilər. Bu halda, ikinci variantda aşağıdakı üsullardan istifadə edilə bilər:
- Testlər, anketlər
- İş vəziyyətlərini simulyasiya edən biznes oyunları
- İş yerində nəzarət və nəzarət
- Fərdi və ya qrup müsahibəsi
- İmtahan
- Rəy mübadiləsi, planlaşdırılmış görüşlərdə/görüşlərdə/iş tədbirlərində performansın müzakirəsi

Korporativ kadr hazırlığı keçirmiş məsləhətçinin müşayiəti arzuolunandır. Bu, ən yaxşı seçimdir, çünki belə bir mütəxəssis təkcə bütün səlahiyyətlərə deyil, həm də əldə edilmiş bilikləri gündəlik praktikada tətbiq etmək metodologiyasına malikdir. Əgər bu mümkün deyilsə və ya şirkətdəki konkret vəziyyət imkan verirsə, o zaman HR zabitləri, birbaşa rəhbərlər və ya hətta daha təcrübəli işçilər yeni səlahiyyətlərin “tətbiqinin kuratorları” kimi çıxış edə bilərlər. Hər halda, təlimçinin dəstək mərhələsində tam və ya qismən iştirakı tövsiyə edilməlidir, çünki bu, ən böyük effekti verir və eyni zamanda son nəticə üçün təlimçinin məsuliyyətini artırır.

Dəstəyin iki komponentdən ibarət olduğunu görmək çətin deyil: nəzarət və icrada kömək. Nəzarət keçən materialı təkrarlamağa sövq etsə də, əldə edilmiş biliklərin səmərəli tətbiqi üçün kifayət qədər vasitə deyil. Əlbəttə ki, xüsusilə təlimin ilkin mərhələlərində bu cür biliklərin tətbiqi üçün kömək lazımdır. Bu cür yardım yalnız istifadə etməyə həvəsləndirmir, həm də yeni texnika və bacarıqların düzgün istifadəsi barədə dərhal rəy almağa imkan verir. Bundan əlavə, hətta ən yaxşı hazırlanmış proqram praktikada yarana biləcək bütün vəziyyətləri qabaqcadan görə bilməz. Bu halda, istənilən vəziyyəti təhlil etmək və məşqçinin tövsiyəsini almaq imkanı işçiyə yeni bilikləri real təcrübəyə çevik şəkildə uyğunlaşdırmağa kömək edəcəkdir. Eyni zamanda, çox vacib olan, işçinin özünə inamını itirməyəcəkdir öz qüvvələri və istifadə olunan metodların effektivliyinə inam.

Tələb olunan dəstəyin intensivliyi bir sıra amillərlə müəyyən edilir, bunlar arasında ilk növbədə:
- Təlim olunanların fərdi qabiliyyətləri
- İnkişaf üçün daxili motivasiya
- Şirkətdə mövcud motivasiya
- Kurikulumun məzmunu, seminar-treninqdə işləmək imkanı
- Bacarıqların xüsusiyyətləri
- İşçilərin ixtisas və təcrübə səviyyəsi
- Bacarıq və bacarıqların mürəkkəbliyi
- Şirkətin tələbləri və imkanları
- Fəaliyyətin xüsusiyyətləri və onun spesifikliyi
- Təlimçinin bacarığı və peşəkarlığı
- Tam iş günü və əlavə dəstək metodlarından istifadə

"Təsir"dən "səmərəliliyə"
İlk baxışdan elə görünə bilər ki, səs və yazılış baxımından çox oxşar olan bu iki söz eyni məna daşıyır. Bununla belə, onların məna fərqi çox əhəmiyyətlidir və məhz bu fərq təhsil prosesinin effektivliyinin qavranılmasına təsir edir və düzgün nəticə çıxarmağa kömək edir.

"Effekt" görünən nəticədir. Bu görünən nəticə effekti artıq "əvvəlki" mərhələdə də görünə bilər ki, bu da heyətin marağı, həvəsin artması, "motivasiya", həm rəhbərliyə, həm də bütövlükdə şirkətə artan sədaqətlə ifadə edilə bilər. . Hansı ki, iş prosesinə çox müsbət təsir göstərir.

Əgər siz əks mənzərənin müşahidəçisi olmusunuzsa, onda siz artıq buna səbəb ola biləcək amillər və həm məşq zamanı, həm də sonra effektivliyə dair ilkin gözləntilər barədə düşünməlisiniz.

“Əslində” mərhələdə dərslər zamanı əhval-ruhiyyə, materiala maraq, dərslər zamanı fəaliyyət (suallar, işgüzar oyunlarda iştirak və davranış, fərdi və qrup məşqləri) haqqında danışa bilərik. Əgər kadr hazırlığı xoşdursa, iştirakçılar prosesin özünü bəyənirsə, təlimçi maraqlanırsa və material maraqlıdırsa, bu, artıq müsbət amildir. Yaxşı “effekt” iştirakçıların həm analitik, həm də təlim xarakterli bütün tapşırıqları və məşqləri “düzgün” yerinə yetirmək bacarığıdır.
ingovye. Bu cür məşğələlər adətən dərslər zamanı keçilən materialın birləşdirilməsi və onun mənimsənilməsinə (anlaşmasına) nəzarət etmək üçün verilir. Bu, peşəkar məşqçi üçün standartdır. Ancaq məşqə hazırlıq mərhələsində və məşqçi seçərkən bu barədə soruşmaq artıq olmaz. Təlimçi ilə təkcə qrupun ümumi təəssüratını deyil, həm də bütün iştirakçıların səviyyəsinin konkret qiymətləndirilməsini, eləcə də iştirakçılar təlim zamanı “təsir”ə dair təlimçinin qiymətləndirməsini müzakirə etmək məntiqlidir və hər cəhətdən çox səmərəli ola bilər. müxtəlif məşqlər və tapşırıqları yerinə yetirmək. Bu, təlimçinin münasibətini və yanaşmasını görməyə, həmçinin işçilərin “öyrənmə qabiliyyəti” və onların hazırkı səviyyəsi haqqında vaxtında nəticə çıxarmağa, təlimdən sonrakı dəstəyi düzgün planlaşdırmağa və təşkil etməyə, digər təşkilati amillərə vaxtında diqqət yetirməyə kömək edəcəkdir. “Vaxtında” effektinin qiymətləndirilməsinin digər elementi təlim-seminarın sonunda iştirakçılara paylanan və onlara ilk təəssüratlarını qiymətləndirməyə imkan verən sorğu vərəqləridir.

Bununla belə, dərhal diqqətinizi cəlb etmək istəyirəm ki, bu mərhələdə əldə edilən "təsir" çox vacib və əhəmiyyətli olsa da, sonrakı effektivliyə heç bir zəmanət vermir. Təcrübədə elə hallar var ki, peşəkar təlimçinin seminarda yaratdığı “eyforiya” əhval-ruhiyyəsi bir həftə və ya bir az daha çox dayandıqdan sonra tədricən yox olub, nə korporativ təlim keçənlərin, nə də gələcək əhval-ruhiyyədə görünən iz buraxmır. işlərinin səmərəliliyində. Bu, seminarın özü nümayiş zamanı lazımi reaksiyaya səbəb olan, sonra isə iştirakçıların və ya şirkət rəhbərliyinin məyusluğuna səbəb olan “şou” kimi qurulduğu halda baş verə bilər, çünki əldə edilmiş biliklər bütün səmərəliliyi ilə təqdimatın müəyyən bir şirkətdə tətbiq oluna bilməyəcəyi və ya praktik istifadə üçün çətin (mümkün) olmadığı ortaya çıxdı. Düzdür, belə bir vəziyyət yarana bilər və təkcə məşqçinin qəsdən “şou effektləri” yaratması və diqqəti “ilk təəssürat”a yönəltməsi deyil. Səbəb, şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri, iştirakçıların işinin xüsusiyyətləri, şirkətin cari ehtiyacları və vəzifələri nəzərə alınmadıqda, seminarın mövzusu və məzmununun səhv seçilməsində ola bilər. Məsələn, bir şirkətdə satış işçiləri üçün marketinq seminarı keçirmək olar. Mövzu hamı üçün maraqlı oldu, materialın təqdimatı da əla idi. Bununla belə, bu şirkətdəki satıcıların marketinq tapşırıqlarına kiçik təsiri səbəbindən onların bilikləri tələb olunmur və tətbiq olunmur. Lakin lazımi satış bacarıqları onların dərhal tapşırıqlarını uğurla yerinə yetirmək üçün kifayət deyildi. "Effekt" olaraq - şəxsi satışların aşağı nəticəsi, aşağı maaş və motivasiyanın azalması. Bütün bunlar, təbii ki, mənə gözəl marketinq seminarı təəssüratını tez unutdurdu. Baxmayaraq ki, şübhəsiz ki, əldə edilmiş biliklər kifayət qədər "effektiv" ola bilər və bu işçilər tərəfindən digər şərtlərdə uğurla tətbiq ediləcəkdir. Lakin şirkət üçün hər bir işçinin digər iş yerlərində sonrakı uğuru deyil, onun uğuruna təsir edə biləcək nəticə vacibdir. Təşkilat məqsədlərinə görə öyrənmə naminə xeyriyyəçilikdən açıq şəkildə uzaqdır. Əlbəttə ki, bu, onun fəaliyyətinin əsas sahəsi deyilsə. Əlbəttə ki, bu, onun fəaliyyətinin əsas sahəsi deyilsə.

Bundan əlavə, təlimdən sonra təsirdən danışarkən, işçilərin işində daxili və xarici motivasiyanın artması, işçilərin məmnuniyyəti, təlimdən bir həftə sonra, bir ay və ya daha çox materialın çox hissəsini təkrar istehsal etmək qabiliyyəti kimi görünən nəticələri qeyd etmək lazımdır. . Yaxşı bir təsir əldə edilmiş bilikləri tətbiq etmək istəyi, gündəlik təcrübə zamanı materiala istinad, insanların davranışında nəzərəçarpacaq dəyişikliklər və müxtəlif iş funksiyalarını yerinə yetirmək qabiliyyəti olacaqdır. Əsas “effekt” təbii ki, sertifikatlaşdırma tədbirlərindən keçmək bacarığı, korporativ standartların tətbiqi, işin özündə nəticələrin təkmilləşdirilməsi, uğur üçün göstərilən kriteriyalara nail olmaqdır.

“Effektivliyə” gəlincə, bu anlayış, əlbəttə ki, “effekt”in bütün elementlərini özündə birləşdirə bilər və bununla belə, daha genişdir. Çünki səmərəlilik yalnız seminarda iştirak edən işçilərə təsir edən görünən dəyişikliklər deyil. Bu, əsasən bütün təşkilatın fəaliyyətinə və onun uğuruna əks olunan təsirdir. Qurumun özünün fəaliyyətində nəticələr varmı? Korporativ təlim üçün qarşıya qoyduğumuz məqsəd və vəzifələrə nail olundumu? Buna nail olmaq üçün hansı səylər göstərilib? Yalnız bu suallara cavab verməklə təlimin effektivliyini böyük ölçüdə qiymətləndirmək olar. Ancaq eyni zamanda, digər amillərin təsirini də nəzərə almaq lazımdır: motivasiya sistemindəki dəyişiklik, təşkilati aspektlər, reklam və ya digər fəaliyyət.

Buna görə də, yalnız korporativ uğurun bütün komponentləri üzərində işləmək və onları optimal vəziyyətə gətirməklə, maksimum səmərəliliyə nail olmaqla, daha etibarlı qiymətləndirmək və reallıqda korporativ kadr hazırlığından əhəmiyyətli “effekt” almaq mümkündür.

MÜSƏLƏ: ŞİRKƏTDƏ "REAL" QARŞIQ TƏLİM SİSTEMİNİN QURULMASI. DİANSTAN TƏLİMİN İNKİŞAF YOXSA BAŞQA BİR ŞEYDİR?

Keys tədqiqatının bir hissəsi olaraq biz aşağıdakıları nəzərdən keçirəcəyik:

  • Qarışıq Öyrənmə nədir? İşçilərin təliminə bu yanaşmanın faydaları nələrdir? Şirkət, menecerlər, HR, işçilər üçün hansı üstünlüklər var? Sistemi əyani klassik təhsil, distant təhsil və digər inkişaf formaları ilə müqayisə edək.
  • Bütün kateqoriyalar (menecerlər, Satış Qrupu, ekspertlər və inzibati heyət) üçün əczaçılıq şirkətində Qarışıq Öyrənmə sisteminin qurulması nümunəsini nəzərdən keçirin.
  • Qarışıq Tədris sisteminin tətbiqi istiqamətində hansı addımlar atılmalıdır? Əngəllər və çətinliklər nələrdir?
  • Qarışıq Öyrənmənin həyata keçirilməsi üçün minimal investisiya, lakin eyni zamanda maksimum gəlir sxemini nəzərdən keçirin. İşçilərin inkişafında şirkətə hansı real nəticələr verdi?
  • Sonra nə var? Gələcəkdə Hard və Soft bacarıqlarının öyrədilməsi sistemi necə dəyişəcək?

Kadr hazırlığı və inkişafı şöbəsinin müdiri

Yaroslav Rajev STADA-da əmək fəaliyyətinə 2006-cı ildə tibbi nümayəndə kimi başlamış və satış şöbələrində uzun bir yol keçmişdir. Təhsili üzrə əczaçı, Yaroslav məzun oldu rus universiteti Xalqlar Dostluğu, daha sonra isə “Əczaçılığın idarə edilməsi və iqtisadiyyatı” ixtisası üzrə təcrübə keçib. Son bir neçə il ərzində Yaroslav doğma fakültəsinin tələbələrinin inkişafında fəal iştirak edir: o, tələbələr və təcrübəçilər üçün mühazirələr oxuyur və seminarlar keçirir, onlara peşə haqqında qərar verməyə kömək edir.

2010-cu ildə Yaroslav Rajev STADA-nın təlim şöbəsində məşqçi, daha sonra təlim meneceri vəzifəsini tutdu. Peşəkar fəaliyyətinin bu dövründə o, kadr hazırlığının qabaqcıl üsullarını fəal şəkildə yaratdı və tətbiq etdi: distant təhsil, biznes simulyasiyaları, işçilərin səriştələrinin inkişaf proqramları.

Son illərdə Yaroslav STADA təlim şöbəsinə rəhbərlik edir, onun işi Rusiya və MDB ölkələrində satış və marketinq işçilərinin bacarıqlarını inkişaf etdirməyə yönəlmişdir. Bu vəzifədə Yaroslav adi və yüksək səviyyəli satış və marketinq vəzifələri üçün təlim sistemlərinin qurulması layihələrini həyata keçirdi, qarışıq öyrənmə və özünü öyrənmə proqramlarını təqdim etdi. Bu, minimum vaxt və maddi resursları cəlb etməklə, bütün şöbələrin işçilərinə inkişaf proqramları vasitəsilə ən effektiv şəkildə rəhbərlik etməyə imkan verdi. Yaroslavın rəhbərliyi altında səriştələrin illik və davamlı qiymətləndirilməsini məqsədyönlü təlimlə əlaqələndirən işçilərin bacarıq və biliklərinin davamlı inkişafı mexanizmi işə salındı.

Yaroslav Rajev ekspert kimi HR və peşəkar konfranslarda STADA-nı təmsil edir. O, təlim sahəsində öz təcrübəsini və keys araşdırmalarını bölüşür - təlim sistemlərinin qurulmasında təcrübəsini bölüşür, təcrübəsindən gələn çətinliklərdən danışır və kadrların inkişafı alətlərinin seçilməsi və tətbiqi üçün fəaliyyət planları təklif edir.

Nümayəndəlik Alman narahatlığı Rusiyada STADA haqlı olaraq peşəkar inkişaf istəyən insanlar üçün ən cəlbedici işəgötürənlərdən biri hesab olunur. Şirkət öz nümayəndələrinin səlahiyyətlərinin inkişaf səviyyəsinə görə lider mövqedədir (IQVIA-ya görə).

Marketinq və satış sahəsində mütəxəssislərin auditoriyası arasında STADA kadr hazırlığı kimi tanınır, şirkətin idarə heyətinin 80%-dən çoxu adi mütəxəssislərdən yetişib.


Şirkətimiz tərəfindən təklif olunan korporativ kadr hazırlığı sisteminin təşkili aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

  1. Təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi (faktiki və arzu olunan performans arasında fərq)

  • Korporativ səlahiyyətlər sisteminin yaradılması - hər bir vəzifənin profilinin təsviri.
  • Vəzifə profili fərdi olaraq (konkret bir təşkilat və konkret vəzifə üçün) modelləşdirilmiş bilik, bacarıq və bacarıqların (səriştələrin), habelə bu vəzifədə uğur əldə etmək üçün zəruri olan şəxsi keyfiyyətlərin standartıdır.
  • Öyrənmə məqsədlərinin təyin edilməsi
    • Məqsədlərin formalaşdırılması SMART meyarlarına cavab verməlidir: spesifiklik, ölçülə bilənlik, əldə edilə bilənlik, reallıq və vaxt məhdudiyyətləri.
    • Məqsəd qoyulmasının arxasında müəyyən bir nəticə görmək üçün təlim məqsədləri formalaşdırılmalıdır:
      • təlim nəticələri kimi;
      • iştirakçıların hərəkətlərində ifadə edilir;
      • müəllimin (və sonra birbaşa rəhbərin) etibarlı şəkildə müəyyən edə biləcəyi hərəkətlərdə.
  • Tədrisin məzmunu, forma və üsullarının müəyyən edilməsi
    • İş yerində təlim.
    • Korporativ distant təhsil sistemləri.
    • Xüsusi təşkil olunmuş təlim tədbirləri.
  • Müəllimlərin/təlimçilərin seçilməsi və ya təlimi
    Təlimçi-məsləhətçiləri seçərkən biz aşağıdakı tələbləri rəhbər tuturuq:
    • Şəxsi xarizma (dinləyicilərə təsir etmək, "aparıcı olmaq", özünə inam yaratmaq və öyrənməyə həvəsləndirmək bacarığı).
    • Kommunikativ bacarıqlar.
    • Tədris olunan ixtisas üzrə öz işinin praktiki təcrübəsi.
    • Metodiki hazırlıq (böyüklərin təliminin xüsusiyyətlərini bilmək, tədris vəsaitlərinin tərtibi və praktiki tapşırıqların, tapşırıqların və testlərin hazırlanması bacarıqları).
    • Tədris bacarıqları (məlumatı sistematik və başa düşülən şəkildə təqdim etmək, rəy bildirmək, qrup dinamikasını idarə etmək bacarığı, işi müxtəlif öyrənmə üslublarına uyğunlaşdırmaq bacarığı).
  • Təlimə hazırlıq, o cümlədən təşkilati tədbirlər, habelə təlim üçün motivasiya
    İşçini təhsil almağa göndərərkən menecer əmin olmalıdır ki:
    • İşçi təlim keçmək istəyir.
    • Planlar onların fərdi inkişaf planı ilə üst-üstə düşür.
    • İşçi təliminin məqsədlərinin dəqiq tərtibini bilir (SMART - meyarlara uyğun olaraq)
    • İşçi biliyi mücərrəd yox, qavramağa hazırdır, o, hər hansı bir məlumatı öz ehtiyacları və təcrübəsi prizmasından ötürməli, daima sual verməlidir: “Mən bunu öz işimdə necə tətbiq edə bilərəm?”.
    • İşçi geri dönərək bunu bilir iş yeri, o, əldə etdiyi biliklərdən işində istifadə etmək üçün təkliflərini əks etdirən, başa çatmış təlim haqqında hesabat hazırlamağa borcludur.
    • İşçi təlim nəticələrini qiymətləndirməyə hazırdır və qiymətləndirmənin necə və hansı meyarlarla aparılacağını bilir.
    • İşçi təlimi başa vurduqdan sonra ondan hansı əmək məhsuldarlığı gözlənildiyini, qiymətləndirmənin hansı meyarlara əsasən aparılacağını bilir.
  • Təlimlərin aparılması
    Formasından asılı olmayaraq, təlim prosesinin özü yalnız öyrənmənin təbii dövrünə əməl olunarsa, mümkün qədər səmərəli olacaqdır. Öyrənmə baxımından bunu aşağıdakı kimi təsvir etmək olar:
    • Məlumat əldə etmək: insana bir hərəkətin necə yerinə yetirildiyi barədə məlumat verilir. Bu məlumat təsvir edilməlidir (deyin və göstərin).
    • Təcrübə: bir insan yeni əldə etdiyi biliyə uyğun olaraq təsvir olunan hərəkəti özü yerinə yetirməyə dəvət olunur (bunu özünüz etməyi təklif edin).
    • Nəzarət sistemi: biliklərin mənimsənilməsinə və hərəkətlərin yerinə yetirilməsinin düzgünlüyünə nəzarət etməyə imkan verir (qiymətləndirin).
    • Əlaqə: bir insana bilik və bacarıqları nə qədər düzgün əldə etdiyi bildirilir və səhvlərə diqqət yetirmək, düzgün öyrənilməmiş məlumatla bir daha tanış olmaq (səhvləri sırala) tövsiyə olunur.
  • Təlimin effektivliyinin qiymətləndirilməsi
    Korporativ təlim praktikasında performansı qiymətləndirmək üçün adətən onun müəllifinin adını daşıyan Kirkpatrick modeli istifadə olunur. Model təlim nəticələrinin qiymətləndirilməsinin dörd səviyyəsini əhatə edir:
    • Reaksiya: İştirakçılar təlimi bəyəndilərmi.
    • Assimilyasiya: müvafiq bilik və bacarıqların nə dərəcədə mənimsənilməsi.
    • Davranış: təlim nəticəsində iştirakçıların iş mühitində davranışlarının dəyişib-dəyişmədiyini və nə dərəcədə dəyişdiyini.
    • Nəticələr: Təşkilat üçün ölçülə bilən təlim nəticələri hansılardır.
  • Müsbət köçürmənin təmin edilməsi
    Qazanılan səriştələrin gündəlik işə müsbət transferini təmin etmək üçün üç aspekt kömək edir:
    • Müəllim dərslər zamanı diqqəti şagirdlərin başa düşməsinə yönəltməlidir ümumi prinsiplər, bu onlara nəinki müəyyən bir problemin necə həll olunduğunu daha yaxşı başa düşməyə imkan vermir, həm də suallara cavab verməyə imkan verir: niyə, hansı məqsədlə? Bu, əzbərdən əzbərləmə və sıxışdırmadan qaçmağa kömək edir, əldə edilmiş bilik və bacarıqlardan müxtəlif vəziyyətlərdə istifadə imkanlarını genişləndirir. Tədris metodlarını seçərkən müəllim əldə etdiyi bilik və bacarıqların praktikada tətbiqi və tətbiqi üçün mümkün qədər geniş imkanlar yaratmalıdır. Bu məqsədə fəal təlim metodları xidmət edir - fərdi bacarıqların inkişafına həsr olunmuş təlim məşqlərindən tutmuş qrup müzakirələrinə, rollu və işgüzar oyunlara, habelə müstəqil iş dinləyicilər. Müəllim tədris materialının mənimsənilməsinin nəticələri ilə bağlı rəy bildirməklə şagirdlərin özünəinamını artırır, onların yeni bilik və bacarıqlardan təcrübədə istifadə etmək həvəsini artırır.
    • Öyrənilə bilənöz işində yeni səriştələrin tətbiqində təşəbbüs göstərərək təklif olunan bilikləri, texnologiyaları və alqoritmləri “sınamalıdır”.
    • Təşkilat iş yerində təlim nəticələrindən maksimum istifadə etmək üçün əlverişli şəraitin yaradılmasını təmin etməlidir. İşə yeni yanaşmaların tətbiqinə mane ola biləcək maneələri aradan qaldırmaq kifayət deyil. Təlim kursunu bitirdikdən sonra işə qayıdan işçilərə onlardan istifadə hüququ, səlahiyyəti, icazəsi vermək də kifayət deyil. Yeni bilik və bacarıqların istifadəsini stimullaşdıran və ya işçiləri onlardan istifadə ehtiyacı qarşısında qoyacaq şərait yaratmaq lazımdır: işçinin qarşısına yeni vəzifələr təyin etmək, onun işində dəyişikliklər etmək lazımdır. iş təsvirləri, sertifikatlaşdırma zamanı işçinin əldə etdiyi bilik və bacarıqların praktiki istifadəsini nəzərə almaq. Həmçinin təlim keçmiş işçilər və onların rəhbərləri ilə müntəzəm əlaqə saxlanılmalıdır. Təkcə onların nailiyyətlərinə diqqət yetirmək deyil, həm də praktikada yeni yanaşmalardan istifadənin qarşısında duran problem və maneələri də nəzərə almaq lazımdır.
    • Oxşar məqalələr