Принципы управления дебиторской задолженностью. Управление дебиторской задолженностью Основные принципы управления дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность представляет собой сумму долгов причитающихся организации от юридических и физических лиц в результате хозяйственных отношений между ними или отвлечение средств из оборота организации и использование их другими организациями или физическими лицами. Классификация дебиторской задолженности:

1) по причинам образования:

· Оправданная задолженность связана с нормальными сроками документооборота, т. е. это задолженность, срок погашения которой еще не наступил или менее 1 месяца;

· Неоправданная дебиторская задолженность связана с ошибками в оформлении документов, нарушением условий договоров и т. п.;

· Безнадежная задолженность – это счета, которые покупатели не оплатили. Они списываются на убытки по истечении срока исковой давности.

2) по статьям бухгалтерского баланса: покупатели и заказчики; векселя к получению; дочерние и зависимые общества; авансы выданные; прочие дебиторы.

3) по срокам ее образования: Краткосрочная (платежи ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты); Долгосрочная (более 12 месяцев).

Факторы, влияющие на дебиторскую задолженность:

1) Внешние : состояние экономики, состояние расчетов в стране, эффективность денежно-кредитной политики, уровень инфляции, сезонность выпуска продукции, емкость рынка, степень его насыщенности;

2) Внутренние : кредитная политика предприятия, виды используемых расчетов, и в частности гарантирующих платеж, состояние контроля и др.

К росту задолженности могут привести: Неверное установление сроков и условий кредитов; отсутствие скидок; ошибки в оценке платежеспособности клиентов; неучтенные риски и т. д.

Проблема управления дебиторской задолженностью обострилась в последние годы в связи с замедлением платежного оборота между предприятиями. Управление задолженностью должно входить составным элементом в общую политику управления оборотными средствами предприятия и корреспондировать с другими ее элементами. Кроме того, управление задолженностью должно быть тесно связано с маркетинговой политикой предприятия.

Анализ и контроль дебиторской задолженности можно осуществлять с помощью абсолютных и относительных показателей в динамике за ряд кварталов или лет, важнейшие среди которых следующие:

1) Коэффициент инкассации позволяет установить, когда и в какой сумме ожидают поступления денежных средств от продаж данного периода. Он выражает процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в определенном интервале, начиная от момента реализации продукции:

КИНК = изменение величины дебиторской задолженности в интервале n / продажи месяца t

N – первый месяц отгрузки товара;

T – 1-й, 2-й, 3-й, …, n-й месяц.

2) Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности :

КОДЗ = выручка от реализации продукции / средняя сумма дебиторской задолженности

3) Период погашения дебиторской задолженности :

Период погашения = 365 / коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

4) Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности :

КПДЗ = средняя сумма дебиторской задолженности за период / выручка от реализации

Результаты расчетов по приведенным формулам можно использовать в процессе последующей разработки отдельных аспектов кредитной политики предприятия.

Методы управления и сокращения дебиторской задолженности:

1) контроль состояния счетов просроченной дебиторской задолженности;

2) проведение ранжирования дебиторов с целью выявления должников, на которые приходится большая доля просроченной задолженности;

3) анализ задолженности по видам продукции с целью определения невыгодных товаров с точки зрения инкассации;

4) оценки реальной стоимости ценных бумаг и учетов возможности ее продажи;

5) работы с должниками, в том числе работы с использованием внесудебных процедур;

6) контроль за состоянием и сбалансированным изменением дебиторской и кредиторской задолженности;

7) диверсификация покупателей;

8) оптимизация кредитной политики;

9) разработка мероприятий мотивации персонала сбыта;

10)стимулирование досрочной оплаты за продукцию;

11)стимулирование своевременной оплаты за продукцию через введение системы поощрений и системы санкций за несвоевременную оплату и др.

Способы рефинансирования дебиторской задолженности : Факторинг; учет и залог векселей; форфейтинг; иные формы ее краткосрочного финансирования

При изучении состава дебиторской задолженности особое внимание уделяют анализу данных о резервах по сомнительным долгам и фактических потерях, связанных с невозвратом этой задолженности.

Доп. материал:

Многие российские предприятия несут серьезные риски, сталкиваясь с проблемой неплатежеспособности, ненадежности своих партнеров. Из-за роста дебиторской задолженности возникает дефицит оборотных средств, а это уже грозит платежеспособности самой компании.

Проблема неплатежей актуальна не только для России, но и для большинства зарубежных стран. Важное различие состоит лишь в том, что за границей существуют отработанные методы управления дебиторской задолженностью. Для российских же предприятий в большинстве случаев характерны неэффективное планирование необходимой величины оборотных средств, в том числе дебиторской задолженности, нерациональное их использование, а также недостатки организационной структуры компаний. Это еще раз подчеркивает необходимость управления дебиторской задолженностью.

Поэтому руководителям хозяйствующих субъектов, финансовым менеджерам приходится решать Следующие задачи:

Выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

Ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

Определение скидок или надбавок для различных групп покупателей;

Ускорение истребования долгов;

Уменьшение бюджетных долгов;

Оценка упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Эти задачи решает политика управления дебиторской задолженностью. Такая политика, как часть общей политики управления оборотными средствами, заключается в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременного ее взыскания.

Целью управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, поскольку на предприятие оказывает негативное влияние как увеличение размера дебиторской задолженности, так и резкое ее снижение.

Так, с одной стороны, получение платежей от должников порой является значимым источником поступления средств на предприятие, и резкое снижение дебиторской задолженности может быть негативным сигналом, свидетельствующим о снижении объема реализации (потеря покупателей продукции или о сокращении продажи в кредит). С другой стороны, предприятия не заинтересованы в росте дебиторской задолженности, так как она представляет собой отвлечение денежных средств из оборота и, как следствие, возрастает потребность в привлечении дополнительных ресурсов для своевременного погашения своих обязательств.

Дебиторской задолженностью необходимо управлять на всех этапах ведения хозяйственной деятельности начиная от проведения преддоговорных процедур до исполнения договорных операций.

На всех этапах ведения хозяйственной деятельности необходимо:

· постоянно следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительный рост долга создает угрозу финансовой устойчивости предприятия;

· своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской задолженности, к которым относятся отгруженные товары, не оплаченные в срок, поставщики и покупатели по претензиям, задолженность по расчетам возмещения материального ущерба, по статье "Прочие дебиторы";

· прогнозировать поступление денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации;

· оценивать реальную стоимость существующей дебиторской задолженности.

Но на практике может оказаться так, что предприятия самостоятельно не могут обеспечить возврат дебиторской задолженности или максимизировать ее, свести к минимуму возможные потери. В этих случаях могут быть приняты меры по досудебному взысканию задолженности, защита страхованием или факторинговые операции.

Меры по досудебному взысканию предполагают:

– заключение договора с частными компаниями, использующими различные технологии возврата задолженностей, в основном "информационного" характера, порядок применения которых обязательно согласовывается с заказчиком;

– страхование как способ свести к минимуму возможные потери. Это мероприятие направлено против непредвиденных потерь безнадежного долга. В процессе принятия решения по страхованию кредитов необходимо оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям, а также стоимость страхования;

– факторинговые операции представляют собой продажу прав на взыскание дебиторской задолженности. Факторинговая компания обязуется немедленно оплатить около 80% от стоимости поставок и оплаты оставшейся части (за вычетом процента за кредит) в строго установленные сроки независимо от поступления выручки от дебиторов. При этом необходимо оценить, приведет ли факторинговая операция к чистой экономии.

Все вышерассмотренные приемы и методы управления дебиторской задолженностью относятся, главным образом, к нормально функционирующим предприятиям. Но управление дебиторской задолженностью имеет место и в компаниях, находящихся в кризисном состоянии.

Предприятие, стремящееся выйти из кризиса, должно грамотно осуществлять контроль за дебиторской задолженностью и разрабатывать системы договорных взаимоотношений с контрагентами с применением гибких условий и форм оплаты, таких как выставление промежуточного счета, применение гибких цен, банковская гарантия и др.

Для того чтобы устранить последствия кризиса, предприятия иногда нуждаются в решительных и нередко шокирующих мерах. Так, одним из способов рефинансирования активов является продажа или обмен дебиторской задолженности (перемена лиц в обязательствах, финансирование под уступку прав требования, факторинговые операции), который нецелесообразен без предварительной оценки стоимости дебиторской задолженности, поскольку предприятие не сможет реально оценить выгоду и эффект от проводимых мероприятий.

Резюмируя вышесказанное, необходимо еще раз подчеркнуть необходимость и важность управления дебиторской задолженностью. При этом решения, принимаемые в ходе текущего управления, должны основываться на оценке эффективности различных методов ее оптимизации, а также на оценке реальной стоимости дебиторской задолженности.

Доп. материал (2):

Управление дебиторской задолженностью

По мере развития финансового кризиса проблема неплатежей покупателей все острее стоит для предприятий. Большой объем дебиторской задолженности существенно увеличивает потребность в заёмном капитале, повышает издержки, уменьшает рентабельность предприятия, и может быть причиной его банкротства.

Типичные проблемы управления дебиторской задолженностью:

Отсутствие практики оценки кредитоспособности покупателей и рисков превращения дебиторской задолженности в безнадежную,

Отсутствие анализа сделок с коммерческим кредитом покупателям,

Отсутствие информации о сроке погашения задолженности,

Отсутствие информации о затратах, вызванных увеличением дебиторской задолженности,

Отсутствие регламента работы предприятия с дебиторской задолженностью,

Децентрализация информационных потоков подразделений, работающих с дебиторской задолженностью (по разным подразделениям разведены функции принятия решения о предоставлении коммерческого кредита, сбора долгов и анализа результатов).

Основные направления работы по управлению дебиторской задолженностью:

Планирование дебиторской задолженности по предприятию.

При составлении бюджета формируется лимит дебиторской задолженности по предприятию с разбиением на лимиты подразделений, направлений, регионов, отделов, видов товаров и услуг и т. д.

Сбор информации о покупателях, управление кредитными лимитами.

Типичный случай, когда новому клиенту предлагается совершать покупки на условии предоплаты. По мере развития отношений с покупателем, учитывая его привлекательности как клиента, рассматривается вариант коммерческого кредита.

Контроль дебиторской задолженности.

Необходимо ежедневно формировать отчет о текущей задолженности клиента, соотнося данные по оплате и произведенным отгрузкам (оказанным услугам). В случае если оплата не поступает в установленный срок необходимо информировать отдел продаж и если задолженность урегулировать в разумные сроки не удается, клиент попадает в список неплательщиков, по которым отгрузки (оказание услуг) без предоплаты не возможно.

Мотивация сотрудников отделов продаж.

Сотрудники отдела продаж заинтересованы в выполнении индивидуального плана, и управление дебиторской задолженностью является одним из инструментов в достижении этой цели. Отдел продаж или сотрудник, которые обеспечивают высокие финансовые результаты работы, могут в качестве поощрения получить увеличение лимита дебиторской задолженности, и наоборот.

Если у предприятия больше 10 отгрузок в день и покупателей больше 100, то управление дебиторской задолженностью с помощью Excel и телефона чрезвычайно осложнено. Основная проблема заключается в низкой скорости предоставления итогового результата и зависимость от человеческого фактора. В информационных системах есть весь необходимый функционал для предоставления информации в целях управления дебиторской задолженностью, который позволяет повысить скорость обработки данных, автоматически обрабатывать данные о платежах и отгрузках, предоставлять необходимую информацию всем заинтересованным сотрудникам. Кроме того, подобная система уменьшает риски мошенничества сотрудников с целью отгрузки без предоплаты фирме-«однодневке».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Нижегородский филиал

Факультет Экономики и управления

Курсовая работа по Финансовому менеджменту

«Управление дебиторской задолженностью предприятия»

Выполнил: студент 4 курса

группы ФОП-05

Набиева Е.Г

Проверила

Михеева Е.З

Нижний Новгород 2009 год

Введение

Глава 1. Дебиторская задолженность как часть финансовых ресурсов предприятия

1.3 Методы управления дебиторской задолженностью

Глава 2. Анализ дебиторской задолженности ОАО «ЦМД»

2.1 Краткая характеристика ОАО «ЦМД»1

2.3 Анализ кредитной политики ОАО «ЦМД»

2.4 Основные направления совершенствования управления дебиторской задолженностью общества

Глава 3. Совершенствование управления денежными средствами предприятия

Заключение

Литература

Введение

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у предприятия постоянно возникает потребность в проведении расчетов со своими контрагентами, бюджетом, налоговыми органами. Отгружая произведенную продукцию или оказывая некоторые услуги, предприятие, как правило, не получает деньги в оплату немедленно, т.е. по сути оно кредитует покупателей. Поэтому в течение периода от момента отгрузки продукции до момента поступления платежа средства предприятия омертвлены в виде дебиторской задолженности, уровень которой определяется многими факторами: вид продукции, емкость рынка, степень насыщенности рынка данной продукцией, условия договора, принятая на предприятии система расчетов и др. Последний фактор особенно важен для финансового менеджера.

Основными видами расчетов за поставленную продукцию являются продажа за наличные деньги и в виде безналичных платежей. В стабильной экономике доминируют безналичные расчеты, осуществляемые с помощью чеков, векселей, безналичных перечислений по расчетным и текущим счетам, системы корреспондентских счетов между различными банками, а также клиринговых зачетов взаимных требований через расчетные палаты. В условиях нестабильной экономики преобладающей формой расчетов становится предоплата.

Мы считаем, что сейчас, в условиях финансового кризиса, когда многие компании не способны рассчитаться по своим обязательствам, следовательно, у других компаний растет дебиторская задолженность и вместе с тем, риск банкротства, выбранная для изучения тема наиболее актуальна.

Остро стоящим перед всеми предприятиями в настоящее время является вопрос, который напрямую связан с расчетно-платежными операциями и, как следствие этого, с анализом дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность - это действительно одна из самых актуальных тем хозяйствующих субъектов развивающейся рыночной экономики.

Осуществляя предпринимательскую деятельность, участники имущественного оборота предполагают, что по мере проведения хозяйственных операций они не только возвратят вложенные средства, но и получат доходы.

Однако в реальной практике, особенно с переходом на рыночные отношения и спада производства, нередко, а точнее постоянно, возникают ситуации, когда по тем или иным причинам предприятие не может взыскать долги с контрагентов. Дебиторская задолженность «зависает» на долгие месяцы, а иногда даже и годы. Рост дебиторской задолженности ухудшает финансовое состояние предприятий, а иногда приводит и к банкротству.

Являясь частью оборотных средств, а именно частью фондов обращения, дебиторская задолженность, а особенно неоправданная «зависшая», резко сокращает оборачиваемость оборотных средств и тем самым уменьшает доход предприятия.

Поэтому сегодня важнейшими проблемами, решения которых должно способствовать улучшению финансового состояния хозяйствующих субъектов, являются:

Правильная организация учета дебиторской задолженности в связи с переходом на новый план счетов и новую систему бухгалтерского учета, а также в связи с прекращением почти всех межхозяйственных отношений после развала административно-командной системы хозяйствования;

Анализ дебиторской задолженности, который должен быть направлен на выявление факторов, влияющих на рост дебиторской задолженности и определение резервов, направленных на ликвидацию неоправданной, «зависающей» задолженности и снижение её роста.

Целью настоящей работы является изучение основных положений теории анализа дебиторской задолженности и организационных принципов, знание которых позволяет более целенаправленно и успешно выполнять анализ, решать вопросы управления дебиторской задолженностью. Эти вопросы конкретизированы в первой главе. Во второй, практической, части на примере конкретного предприятия (ОАО «Центральный Московский Депозитарий») проведен анализ дебиторской задолженности, предложены основные направления совершенствования управления дебиторской задолженностью общества. В третьей главе приведены рекомендации по наиболее эффективному управлению денежными средствами.

Методы управления дебиторской задолженностью, использованные в данной работе включают: ранжирование дебиторской задолженности по срокам возникновения; составление реестра «старения» счетов дебиторов; прогнозирование вероятной суммы безнадежной дебиторской задолженности; определение взвешенного «старения» счетов дебиторов; разработку кредитных условий; метод анализа кредитоспособности «3 С»; метод «дерево решений»; оценку возможности факторинга и учета векселей.

ГЛАВА 1. ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ КАК ЧАСТЬ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Каждый из специалистов в сфере продаж сталкивался с проблемой управления дебиторской задолженностью.

Казалось бы, что тут сложного? Есть договор с покупателем, оплата должна поступить через "Х" дней, бухгалтерская программа выдает отчет кто и сколько должен, когда наступит день оплаты.

На деле оказывается не все так просто: продолжать отгрузки клиенту или ждать, пока он погасит старый долг; какой лимит дебиторской задолженности установить на каждого клиента, учитывая специфику его работы; менеджер «просит» за клиента, аргументы его красивы и убедительны, но есть чувство тревоги, что наступишь на те же грабли; клиентов сотни - как удержать в голове историю работы с каждым; надо принимать решение, цена решения - заработанная прибыль или потерянные деньги. Эти ситуации возникают ежедневно, отнимают время, энергию, ресурсы. Каждое управленческое решение - это выбор. Выбор из двух или нескольких вариантов.

1.1 Экономическая сущность и структура дебиторской задолженности

Все фирмы стараются производить продажу товара с немедленной оплатой, но требования конкуренции вынуждают соглашаться на отсрочку платежей, в результате чего появляется дебиторская задолженность.

Дебиторская задолженность - это денежные суммы, которые должны фирме покупатели.

Дебиторская задолженность - это важная часть оборотных активов, называемая также счетами дебиторов, и имеет прямое влияние на позицию наличных денежных средств и платежей.

Дебиторская задолженность - важный компонент оборотного капитала. Когда одно предприятие продает товары другому предприятию или организации, совсем не значит, что товары будут оплачены немедленно. Неоплаченные счета за поставленную продукцию (или счета к получению) и составляют большую часть дебиторской задолженности. Специфический элемент дебиторской задолженности - векселя к получению, являющиеся по существу ценными бумагами (коммерческие ценные бумаги). Одной из задач финансового менеджера по управлению дебиторской задолженностью являются определение степени риска неплатежеспособности покупателей, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а также предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными покупателями.

Дебиторская задолженность является одной из разновидностей активов организации, который может быть реализован, передан, обменен на имущество, продукцию, результат выполнения работ или оказания услуг.

По своей экономической сущности дебиторская задолженность представляет собой средства, временно отвлеченные из оборота предприятия. Это просто деньги. Деньги, которые у предприятия, по идее, есть, но не «живьем», а в виде обязательств, выраженные в той или иной форме. Деньги, каковы бы они не были, это тоже товар. А товар, как известно можно продать. Вопрос в том, можно ли осуществить такую сделку, имеется ли покупатель на этот товар и насколько целесообразна такая продажа, в частности, по сравнению с другими вариантами взыскания долгов. В зависимости от размера дебиторской задолженности, наиболее вероятных сроков её погашения, а также от того, какова вероятность непогашения задолженности, можно сделать вывод о состоянии оборотных средств организации и тенденциях её развития.

Главным фактором, определяющим финансовое положение предприятия, является состояние его оборотных средств и одного из элементов - дебиторской задолженности.

Оборотные средства (оборотный капитал) - это часть капитала предприятия, вложенного в его текущие активы. По материально-вещественному признаку в состав оборотных средств включаются: предметы труда (сырье, материалы, топливо и т.д.), готовая продукция на складах предприятия, товары для перепродажи, денежные средства и средства в расчетах.

Дебиторская задолженность относится ко второй группе оборотных средств «Фонды обращения».

Обязанность осуществлять контроль за полнотой и своевременностью расчетов, состоянием дебиторской задолженности лежит в первую очередь на самом предприятии. Для этих целей в структуре управленческого персонала предусматривается специальное подразделение финансовой службы.

По характеру образования дебиторская задолженность делится на нормальную и неоправданную. К нормальной задолженности предприятия относится задолженность, которая обусловлена ходом выполнения производственной задачи предприятия, а также действующими формами расчетов (задолженность по предъявленным претензиям, задолженность за подотчетными лицами, товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил). Неоправданной дебиторской задолженностью считается задолженность, которая возникла в результате нарушения расчетной и финансовой дисциплины, ослабление контроля над отпуском материальных ценностей, возникновения недостач и хищений (товары отгруженные, но не оплаченные в срок, задолженность по недостачам и хищениям).

Дебиторская задолженность - это будущая экономическая выгода, воплощенная и связанная с юридическими правами, включая право на владение. Согласно статье 128 ГК РФ, дебиторская задолженность признается имуществом.

Актив «дебиторская задолженность» имеет три существенных характеристики:

1) он воплощает будущую выгоду, обеспечивающую прирост денежных средств;

2) представляет собой ресурсы, которыми управляет хозяйствующий субъект.

3) права на выгоду или потенциальные услуги должны быть законные или иметь юридическое доказательство возможности их получения. Например, при отражении факта продажи актива, у продавца образуется дебиторская задолженность. Договор продажи позволяет определить вероятную будущую выгоду.

Неплатежи, экономический кризис, являются первоначальной причиной проблемы ликвидности дебиторской задолженности. Но и это далеко не все предпосылки, создающие проблему роста дебиторской задолженности.

Показатель качества дебиторской задолженности определяет вероятность получения задолженности в полной сумме, которая зависит от срока образования задолженности. Практика показывает, что чем больше срок дебиторской задолженности, тем ниже вероятность ее получения. Согласно статье 96 ГК РФ установлен общий срок исковой давности в три года. Следует иметь в виду, что законодательство предусматривает и специальные сроки исковой давности, как сокращенные, так и длительные по сравнению с общим сроком (например, статья 797 и статья 966 ГК РФ).

По структуре дебиторской задолженности, срокам возникновения и погашения, причинам возникновения и деловым партнерам можно судить об эффективности использования организацией имеющихся денежных средств, о рациональности условий заключенных договоров и ряде других показателей.

Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе оборотных активов определяет их особое место в оценке оборачиваемости оборотных средств. На величину дебиторской задолженности влияют:

1. Объем продаж и доля в них реализации на условиях последующей оплаты. С ростом выручки (объема продаж), как правило, растут и остатки дебиторской задолженности.

2. Условия расчетов с покупателями и заказчиками. Чем более льготные условия расчетов предоставляются покупателям (увеличение сроков, снижение требований по оценке надежности дебиторов), тем выше остатки дебиторской задолженности.

3. Политика взыскания дебиторской задолженности. Чем активнее предприятие во взыскании дебиторской задолженности, тем меньше ее остатки и тем выше «качество» дебиторской задолженности.

4. Платежная дисциплина покупателей. Объективной причиной, определяющей платежную дисциплину покупателей и заказчиков, следует назвать общее экономическое состояние тех отраслей, к которым они относятся. Кризисное состояние экономики, массовые неплатежи значительно затрудняют своевременность расчетов, приводят к росту остатков неоплаченной продукции, вместо денежных средств в качестве платежных средств используют суррогаты. Субъективные причины определяются условиями предоставления кредита и мерами, которые предпринимает предприятие по взысканию дебиторской задолженности: чем более льготные условия предоставления кредита, тем ниже платежная дисциплина дебиторов.

5. Качество анализа дебиторской задолженности и последовательность в использовании его результатов. При удовлетворительном состоянии аналитической работы на предприятии должна быть сформирована информация о величине и возрастной структуре дебиторской задолженности, наличии и объемах просроченной задолженности, а также о конкретных дебиторах, задержка расчетов с которыми создает проблемы с текущей платежеспособностью предприятия.

Всегда существуют преимущества, связанные с созданием большого запаса денежных средств, - они позволяют сократить риск истощения наличности и дают возможность удовлетворить требование оплатить тариф ранее установленного законом срока. С другой стороны, издержки хранения временно свободных, неиспользуемых денежных средств гораздо выше, чем затраты, связанные с краткосрочным вложением денег в ценные бумаги (в частности, их можно условно принять в размере неполученной прибыли при возможном краткосрочном инвестировании). Таким образом, финансовому менеджеру необходимо решить вопрос об оптимальном запасе наличных средств.

1.2 Влияние дебиторской задолженности на финансовые результаты предприятия

При выработке политики платежей предприятие исходит из сравнения прибыли, дополнительно получаемой при смягчении условий платежей и, следовательно, росте объемов продаж, и потерь в связи с ростом дебиторской задолженности.

Увеличение дебиторской задолженности инициирует дополнительные издержки предприятия на:

Увеличение объема работы с дебиторами (связь, командировки и пр.);

Увеличение периода оборота дебиторской задолженности (увеличение периода инкассации);

Увеличение потерь от безнадежной дебиторской задолженности.

Смягчение условий коммерческого кредита может заключаться в увеличении срока кредита для новых потребителей. Очевидно, что в этом случае и традиционные потребители увеличат срок оплаты коммерческого векселя.

Широкое распространение в управлении дебиторской задолженностью (в формировании политики условий продаж) получили коэффициенты инкассации. Коэффициенты инкассации - доля поступлений от задолженности определенного срока по отношению к объему реализации периода возникновения задолженности.

Уровень дебиторской задолженности определяется многими факторами: вид продукции, емкость рынка, степень насыщенности рынка данной продукцией, принятая на предприятии система расчетов и др. Последний фактор особенно важен для финансового менеджера.

Основными видами расчетов являются продажа за наличный расчет и продажа в кредит. В условиях нестабильной экономики преобладающей формой расчетов становится предоплата.

Оплата за наличный расчет может быть выполнена рублями, с помощью кредитной карточки либо дебетовой карточки. Кредитная карточка представляет собой пластиковую карточку с указанием имени владельца, присвоенного ему кода, личной подписи и срока действия карточки. Владелец карточки может совершать покупки в пределах некоторой суммы, оговоренной при выдаче карточки, даже в том случае, если в момент покупки она превышает остаток на его счете. В отличие от кредитной дебетовая карточка не позволяет оплачивать покупки при отсутствии средств на счете покупателя. В России некоторые крупные отечественные банки уже начали выпуск кредитных карточек.

Безналичные расчеты выполняются с помощью платежных поручений (поручение хозяйствующего субъекта своему банку о перечислении указанной суммы другому хозяйствующему субъекту), платежных требований (требование продавца к покупателю оплатить поставленные ему по договору товары), аккредитивов (поручение банку поставщика, сделанное покупателем через свой банк, об оплате счетов поставщика немедленно по получении документов об отгрузке продукции), расчетных чеков (документ, содержащий указание чекодателя банку о выплате означенной суммы предъявителю чека).

Анализ и управление дебиторской задолженностью имеет особое значение в периоды инфляции, когда подобная иммобилизация собственных оборотных средств становится особенно невыгодной. Некоторые методы управления задолженностью в инфляционной среде будут рассмотрены ниже.

Управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Отбор осуществляется с помощью неформальных критериев: соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятия-продавца (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т. п.). Необходимая для анализа информация может быть получена из публикуемой финансовой отчетности, от специализированных информационных агентств, из неформальных источников. Оплата товаров постоянными клиентами обычно производится в кредит, причем условия кредита зависят от множества факторов.

Контроль за дебиторской задолженностью включает в себя ранжирование дебиторской задолженности по срокам ее возникновения; наиболее распространенная классификация предусматривает следующую группировку (дней): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120. Возможны и иные группировки. Кроме того, необходим контроль безнадежных долгов с целью образования необходимого резерва.

Анализ и контроль уровня дебиторской задолженности можно проводить с помощью абсолютных и относительных показателей, рассматриваемых в динамике. В частности, значительный интерес представляет контроль за своевременностью погашения задолженности дебиторами. Для этого, в дополнение к показателям наличия просроченной дебиторской задолженности приводимым в форме Л-5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», можно использовать коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, который рассчитывается как отношение средней дебиторской задолженности по основной деятельности (расчеты с дебиторами за товары, работы и услуги; расчеты по векселям полученным; авансы, выданные поставщикам и подрядчикам) к выручке от реализации. Значение этого показателя зависит от вида договоров, превалирующих на данном предприятии: так, если основной типовой договор предусматривает оплату в течение двух недель с момента отгрузки товара, то критическое значение коэффициента равно 1/26. Таким образом, если расчетное значение коэффициента превосходит 1/26, можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы со своими дебиторами.

Наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности являются направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям.

Таким образом, управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

· Учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;

· Диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

· Разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;

· Контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

Ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

Выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

Определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

Ускорение востребования долга;

Уменьшение бюджетных долгов;

Оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Качество дебиторской задолженности оценивается также удельным весом в ней вексельной формы расчетов, поскольку вексель выступает высоколиквидным активом, который может быть реализован третьему лицу до наступления срока его погашения. Вексельное обязательство имеет значительно большую силу, чем обычная дебиторская задолженность. Увеличение удельного веса полученных векселей в общей сумме дебиторской задолженности свидетельствует о повышении ее надежности и ликвидности.

Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.

На современном этапе развития бизнеса организации, предприятия, индивидуальные предприниматели сталкиваются с недобросовестными партнерами, невозратом долгов, что порождает возникновения конфликта интересов.

Просроченная дебиторская задолженность существенно повышает издержки организации, уменьшает фактическую выручку, рентабельность и ликвидность оборотных средств, негативно сказывается на финансовой устойчивости, повышает риск финансовых потерь компании.

Управления дебиторской задолженностью является частью политики предприятия в области управления оборотными средствами, и заключается она в оптимизации общего размера данного вида задолженности и обеспечении своевременного ее взыскания. Поэтому управление дебиторской задолженностью требуется осуществлять на всех этапах взаимодействия с контрагентами, как на стадии проведения преддоговорных процедур, так и до фактического исполнения определенных в договоре обязательств.

Большинство компаний испытывающие финансовые затруднения, связанные с неоплатой долгов, опасаются внедрить у себя на предприятии систему управления дебиторской задолженностью в виду недостаточности денежных средств, трудовых резервов, других факторов.

Управление дебиторской задолженностью можно разделить на ряд направлений:

§ начало работы с должниками с момента заключения договора об отсрочке платежа. На этом этапе необходимо владеть информацией относительно размеров задолженности, о наименовании контрагента, об обязательстве, из которого возникла задолженность, предмете договора, срок его исполнения.

§ начало работы по подготовки переговоров с должником. На этом этапе, в случае неоплаты задолженности в сроки, предусмотренные договором, на следующий день после наступления срока платежа необходимо сообщить должнику о необходимости оплатить долг, указать об истечение сроков платежа, о сумме долга, о последствиях, которые могут возникнуть для него при несвоевременной оплате в соответствии с заключенным договором. При проведении переговоров особое внимание уделяется психологическому моменту.

§ начало работы по подготовки и направлению претензии. На данном этапе кредитор подготавливает письменное обращение к должнику с требованием об уплате долга по денежному обязательству, о возмещении убытков, уплате штрафа, устранении недостатков поставленной продукции, проданной вещи, выполненной работы в определенный в претензии срок.

§ начало работы по подготовки и направлению искового заявления в суд. На этом этапе кредитор осознав, что в добровольном порядке со стороны должника задолженность погашена, не будет, переходит к взысканию задолженности в судебном порядке. Иск является процессуальным средством защиты нарушенного или оспоренного права, присущим исковой форме судопроизводства.

§ начало работы по взысканию задолженности в суде. На этом этапе кредитор осуществляет мероприятия по взысканию кредитором задолженности с дебитора в судебном порядке, то есть этот этап начинается с момента рассмотрения дела в суде и заканчивается взысканием задолженности в судебном порядке.

1.3. Методы управления дебиторской задолженностью

Важной составной частью системы управления дебиторской задолженностью фирмы являются методы. К чисто финансовым методам относятся: метод Э. Альтмана, ранжирование дебиторской задолженности по срокам возникновения, составление реестра «старения» счетов дебиторов, прогнозирование вероятной суммы безнадежной дебиторской задолженности, определение взвешенного «старения» счетов дебиторов, расчет и оценка финансовых коэффициентов. К управленческим методам относятся: «дерево решений», метод анализа кредитоспособности «3 С», матрица стратегии кредитной политики фирмы, формирование информационной базы, использование системы вознаграждений, «растягивание» срока оплаты кредиторской задолженности.

Применительно к российским условиям, ведущие специалисты в области управления финансами предлагают следующие мероприятия по совершенствованию системы управления дебиторской задолженностью:

Исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;

Периодический пересмотр предельной суммы кредита;

Использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;

Формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;

Выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого кредита);

Определение возможной суммы оборотных активов, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарному кредиту, а также по выданным авансам;

Формирование условий обеспечения взыскания задолженности;

Формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами;

Использование современных форм рефинансирования задолженности;

Диверсификация клиентов с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.

Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле:

ИДЗ = ОРК * КСЦ * (ППК + ПР) 360

где ИДЗ - необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

ОРК - планируемый объем реализации продукции в кредит;

КСЦ - коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженных десятичной дробью;

ППК - средний период предоставления кредита покупателям, в днях;

ПР - средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.

Управление дебиторской задолженностью непосредственно влияет на прибыльность компании и определяет дисконтную и кредитную политику для малоэффективных покупателей, пути ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов, а также выбор условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств.

К приемам управления дебиторской задолженностью относятся: учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности. Среди подлежащих рассмотрению моментов есть некоторые, требующие особого внимания, например необходимость поиска путей сокращения среднего промежутка времени между завершением операции по продаже товара и выпиской счета-фактуры покупателю. Вы также должны оценивать возможные издержки, связанные с дебиторской задолженностью, т. е. упущенная выгода от неиспользования средств, вместо их инвестирования.

Управление дебиторской задолженностью связано с двумя видами резервов времени - на выписку счета-фактуры и отправку почтой. Время на выписку счета - это количество дней от отправки товара покупателю и до высылки счета. Очевидно, что компании следует отправлять счета одновременно с товаром. Время почтовой доставки - между подготовкой счета-фактуры н получением его покупателем. Время почтового прохождения документов может быть сокращено за счет децентрализации выписки счета-фактуры и почтовой отправки (используя службу срочных почтовых отправлений для крупных счетов-фактур с вручением в предусмотренные сроки либо предоставляя скидки за авансовые платежи).

Кредитные условия. Ключевым моментом в управлении дебиторской задолженностью является определение сроков кредита (предоставляемого покупателям) которые оказывают влияние на объемы продаж и получение денег. Например, предоставление более продолжительных сроков кредита, вероятно, увеличит объем продаж. Сроки кредита имеют прямое отношение к затратам и доходу, связанным с дебиторской задолженностью. Если сроки кредита жесткие, у компании будет меньше инвестированных денежных средств в дебиторскую задолженность и потерь от безнадежных долгов, но это может привести к снижению объемов продаж, уменьшению прибылей и негативной реакции покупателей. С другой стороны, если сроки кредита неконкретные, компания может добиться увеличения объемов продаж и большего дохода, но и рискует увеличить долю безнадежных долгов и большими затратами, связанными с тем, что малоэффективные покупатели затягивают оплату. Сроки дебиторской задолженности следуете либерализировать, когда вы хотите избавиться от избыточных товарно-материальных запасов или устаревшей продукции либо если вы работаете в отрасли промышленности, товары которой предназначены для сезонных продаж (например, купальные костюмы). Если ваш товар является скоропортящимся, вы должны использовать краткосрочную дебиторскую задолженность и по возможности практиковать оплату при поставке.

При оценке платежеспособности потенциального покупателя следует учитывать честность покупателя, финансовую устойчивость и имущественное обеспечение. Кредитную надежность покупателя можно оценить количественными методами анализ регресса, который рассматривает изменение зависимой: переменной, имеющей место при изменении независимой (информативной) переменной. Этот метод особенно полезен, когда вам требуется оценить большое количество некрупных покупателей. Следует тщательно оценивать возможные потери по безнадежным долгам, если ваша компания продает товары многим покупателям и длительное время не меняет свою кредитную политику.

Продление кредита влечет за собой дополнительные расходы: административные расходы деятельности кредитного отдела, компьютерной службы, а также комиссионные, выплачиваемые специальным агентствам, определяющим кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг.

Достаточно полезна информация, полученная от кредитных бюро розничной торговли и профессиональных кредитных справочных служб. Отчеты компании «Дан энд Брэдстрит» (США) содержат информацию о характере бизнеса компаний, производственных линиях, управлении, финансовом положении, количестве работников, выполнений предшествующих платежей по сообщению поставщиков, о текущих долговых обязательствах (включая любые просроченные), условиях продаж, заключении аудитора, судебных исках, страховом покрытии, арендных договоров, уголовном преследовании, взаимоотношениях с банками учетной информации (например, текущие банковские ссуды).

Контроль дебиторской задолженности. Имеется много способов максимизировать доходность дебиторской задолженности и свести к минимуму возможные потери: составление счетов, перепродажу права на взыскание долгов и оценку финансового положения клиентов.

Выставление счетов. При циклическом составлении счетов они выставляются покупателям в различные периоды времени. При такой системе покупатели с фамилиями, начинающимися на «А» могут быть первыми, кому выставляются счета в первый день месяца, тем, чьи фамилии начинаются на «Б», счета будут выставлены во второй день и так далее. Счета покупателям должны быть отправлены в течение двадцати четырех часов со времени и составления.

Для ускорения взимания платежей можно направлять счета- фактуры покупателям, когда их заказ еще обрабатывается на складе-. Можно также выставлять счет за услуги с интервалами, если работа выполняется в течение определенного периода, или начислять гонорар авансом, что предпочтительнее осуществления платежей по окончании работы. Во всяком случае, вы должны составлять счета на крупные суммы немедленно.

Когда бизнес развивается пассивно, могут применяться сезонные датирования выставления счетов: вы предлагаете продление срока платежей для стимулирования спроса среди покупателей, неспособных произвести платежи раньше, чем в конце зона.

Процесс оценки покупателя. Перед предоставлением кредита необходимо тщательно анализировать финансовые отчеты покупателя и получать рейтинговую информацию от финансовых консультативных фирм. Необходимо избегать высоко рискованной дебиторской задолженности, такой как в случае с покупателями, работающими в финансово неустойчивой отрасли промышленности или регионе. Также предприятию необходимо быть осторожным с клиентами, которые работают в бизнесе менее одного года (около 50 процентов коммерческих предприятий терпят крах в течение первых двух лет). Как правило, потребительская дебиторская задолженность связана с большим риском неплатежа, чем дебиторская задолженность компаний. Следует модифицировать лимиты кредитования и ускорять востребование платежей на основании изменений финансового положения покупателя. Для этого можно удержать продукцию или приостановить оказание услуг, пока не будут произведены платежи, и потребовать имущественный залог в поддержку сомнительных счетов (стоимость имущественного залога должна равняться или превышать остаток на счете). Если необходимо, следует воспользоваться помощью агентства по сбору платежей для востребования денежных средств с неподчиняющихся покупателей.

Необходимо классифицировать дебиторские задолженности по срокам оплаты (расположить их по времени, истекшему с даты выставления счета) для выявления покупателей, нарушающих сроки платежа, и облагать процентом просроченные платежи. После того как будут сравнены текущие, классифицированные по срокам дебиторские задолженности с дебиторскими задолженностями прежних лет, промышленными нормативами и показателями конкурентов, можно подготовить отчет об убытках по безнадежным долгам, показывающий накопленные убытки по покупателям, условиям продажи и размерам сумм и систематизированный по данным о подразделении, производственной линии и типе покупателя (например, отрасли промышленности). Потери безнадежного долга обычно выше у малых компаний.

Защита страхованием. Можно прибегнуть к страхованию кредитов, эта мера против непредвиденных потерь безнадежного долга. При решении, приобретать ли такую защиту, необходимо оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям и стоимость страхования.

Факторинг. Возможно перепродать права на взыскание дебиторской задолженности, если это приведет к чистой экономии. Однако при сделке факторинга может быть раскрыта конфиденциальная информация.

Кредитная политика. При предоставлении коммерческого кредита следует оценить конкурентоспособность предприятия текущие экономические условия. В период спада кредитную политику следует ослабить, чтобы стимулировать бизнес. Например, компания может не выставлять повторно счет покупателям, которые получают скидку при оплате наличными, даже после того, как срок действия скидки истек. Но можно ужесточить кредитную политику в условиях дефицита товаров, поскольку в такие периоды компания, как продавец, имеет возможность диктовать условия.

В целом управление дебиторской задолженностью включает:

1) анализ дебиторов;

2) анализ реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;

3) контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

4) разработку политики авансовых расчетов и предоставления коммерческих кредитов;

5) оценку и реализацию факторинга.

Анализ дебиторов предполагает прежде всего анализ их платежеспособности с целью выработки индивидуальных условий представления коммерческих кредитов и условий факторинговых договоров. Уровень и динамика коэффициентов ликвидности могут привести менеджера к выводу о целесообразности продажи продукции только при предоплате или наоборот - о возможности снижения процента по коммерческим кредитам и т.п.

Анализ дебиторской задолженности и оценка ее реальной стоимости заключается в анализе задолженности по срокам ее возникновения, в выявлении безнадежной задолженности и формировании на эту сумму резерва но сомнительным долгам.

Определенный интерес представляет анализ динамики дебиторской задолженности по срокам ее возникновения и/или по периоду оборачиваемости. Подробный анализ позволяет сделать прогноз поступлений средств, выявить дебиторов, в отношении которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов, оценить эффективность управления дебиторской задолженностью.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей - характеристика финансовой устойчивости фирмы и эффективности финансового менеджмента. В практике финансовой деятельности российских фирм зачастую складывается такая ситуация, которая делает невыгодным снижение дебиторской задолженности без изменения кредиторской (обязательств). Уменьшение дебиторской задолженности снижает коэффициент покрытия (ликвидности), фирма приобретает признаки несостоятельности и становится уязвимой со стороны госорганов и кредиторов. Вспомним, что баланс предприятия считается неплатежеспособным, если:

объем оборотных средств на конец периода/ краткосрочная задолженность на конец периода 2

объем источников объем внеоборотных собственных доходов - активов на конец периода / объем оборотных средств на конец периода 0,1

Дебиторская задолженность - элемент оборотных средств, ее уменьшение снижает коэффициент покрытия. Поэтому финансовые менеджеры решают не только задачу снижения дебиторской задолженности, но и ее балансирования с кредиторской.

При анализе соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями необходим анализ условий коммерческого кредита, предоставляемого фирме поставщиками сырья и материалов.

4. Условия платежей за отгруженную продукцию - один из факторов, влияющих на объем продаж. Под условиями платежей понимается:

а) предоставление отдельным покупателям коммерческого кредита (отсрочки платежа);

б) срок кредита;

в) скидка за своевременность оплаты. Перечисленные три условия могут быть выражены распространенной схемой: Например, "3/10 чистых 30" фирма представляет 3 процентную скидку, если вексель оплачивается в течение 10 дней, максимальный срок (без скидки)

30 дней. Последний срок - срок коммерческого кредита; далее - штрафы за просрочку оплаты. Скидки более предпочтительны, чем надбавки, так как скидки уменьшают налогооблагаемую базу, а надбавки ее увеличивают. Поощрение всегда действует лучше, чем наказание.

На уровень дебиторской задолженности влияют следующие основные факторы:

Оценка и классификация покупателей в зависимости от вида продукции, объема закупок, платежеспособности клиентов, истории кредитных отношений и предполагаемых условий оплаты;

Контроль расчетов с дебиторами, оценка реального состояния дебиторской задолженности;

Анализ и планирование денежных потоков с учетом коэффициентов инкассации.

Для определения инвестиции в дебиторскую задолженность применяется расчет, который учитывает годовые объемы продаж в кредит и срок неоплаты дебиторской задолженности.

Делая обобщение можно сделать вывод что в основе управления дебиторской задолженностью лежит два подхода:

1) сравнение дополнительной прибыли, связанной с той или иной схемой спонтанного финансирования, с затратами и потерями, возникающими при изменении политики реализации продукции;

2) сравнение и оптимизация величины и сроков дебиторской и кредиторской задолженностей. Данные сравнения проводятся по уровню кредитоспособности, времени отсрочки платежа, стратегии скидок, доходам и расходам по инкассации.

Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т. е. оценка вероятности безнадежных долгов - один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер может при этом использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов.

Выборочный и сплошной методы анализа расчетов с дебиторами и кредиторами. В зависимости от размера дебиторской задолженности, количества расчетных документов и дебиторов анализ ее уровня можно проводить как сплошным, так и выборочным методом. Общая схема контроля и анализа, как правило, включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Задается критический уровень дебиторской задолженности; все расчетные документы, относящиеся к задолженности, превышающей критический уровень, подвергаются проверке в обязательном порядке.

Этап 2. Из оставшихся расчетных документов делается контрольная выборка. Для этого применяются различные способы. Одним из самых простейших является n-процентный тест (так, при n = 10% проверяют каждый десятый документ, отбираемый по какому-либо признаку, например по времени возникновения обязательства).

Существуют и более сложные статистические методы отбора, основанные на задании критических значений уровня значимости, ошибки выборки, допустимого отклонения между отраженным в отчетности и исчисленным по выборочным данным размером дебиторской задолженности и т.п. В этом случае определяют интервал выборки по денежному измерителю, и каждый расчетный документ, на который падает граница очередного интервала, отбирается для контроля и анализа.

Этап 3. Проверяется реальность сумм дебиторской задолженности в отобранных расчетных документах. В частности, могут направляться письма контрагентам с просьбой подтвердить реальность проставленной в документе или проходящей в учете

Этап 4. Оценивается существенность выявленных ошибок. При этом могут использоваться различные критерии. Так, национальными учетными стандартами Австралии отклонение между учетной и подтвержденной в результате контрольной проверки суммами в размере, превышающем 10%, признается существенным (материальным). Если отклонение варьирует от 5 до 10%, решение о его существенности принимает аналитик (управляющий, бухгалтер, аудитор) по своему усмотрению. Отклонение, не превышающее 5%-го уровня, признается несущественным.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ОАО «ЦМД»

2.1 Краткая характеристика ОАО «ЦМД»

Открытое акционерное общество "Центральный Московский Депозитарий" (ЦМД) - крупнейший российский регистратор, работающий на отечественном фондовом рынке более 15 лет.

Заключив свой первый договор на ведение реестра в 1994 году, сегодня ЦМД является уполномоченной компанией-регистратором государственных пакетов акций приватизированных предприятий Минимущества России, обслуживает более 6,2 млн. лицевых счетов акционеров. Клиентами ОАО «ЦМД» являются крупнейшие предприятия российской промышленности, такие как ОАО "Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы", ОАО "РусГидро", ОАО "КАМАЗ", ОАО "Туполев", ОАО "ОКБ Сухого", ОАО "Мотовилихинские заводы", ОАО "Корпорация "ВСМПО-АВИСМА", ОАО "Московский завод Кристалл", ОАО "Вимм-Билль-Данн", ОАО "Седьмой континент", ОАО "МДМ-банк", дочерние и зависимые общества ОАО "Российские железные дороги" и др.

В ОАО "ЦМД" ведутся реестры владельцев корпоративных облигаций, а также облигаций субъектов Российской Федерации, таких как Администрация Курской области, Администрация города Сыктывкар и др., осуществляется ведение и хранение реестров владельцев инвестиционных паев паевых инвестиционных фондов под управлением ЗАО "Управляющая компания "Тройка Диалог".

Филиальная и трансфер-агентская сеть ЦМД в настоящее время охватывает 69 регионов России.

На протяжении всего периода своей деятельности ЦМД стабильно занимает лидирующее положение среди компаний-профессиональных участников рынка ценных бумаг, осуществляющих регистраторскую деятельность, что находит регулярное отражение в результатах рейтингов, проводимых профессиональными рейтинговыми агентствами и Профессиональной Ассоциацией Регистраторов, Трансфер-Агентов и Депозитариев (ПАРТАД).

Лидирующие позиции - закономерный результат для компании, где трудятся высокопрофессиональные сотрудники, 180 из которых имеют квалификационные аттестаты ФСФР России; для компании, которую возглавляет руководитель, на протяжении последних лет входящий в 1000 самых профессиональных менеджеров России.

Стратегические цели ЦМД сегодня - это полная информационная открытость, максимально высокое качество предоставляемых услуг, стабильная и эффективная региональная сеть.

На пути к достижению этих целей ЦМД руководствуется главным принципом своей профессиональной деятельности: строго следуя нормам и требованиям российского законодательства, опираясь на весь свой многолетний опыт и высокую квалификацию персонала, в высокой степени ориентируясь на интересы своих акционеров, совершенствуя применяемые технологии и снижая себестоимость оказываемых услуг - быть гарантом надежности для своих клиентов.

Группа ЦМД - надежный учетный инфраструктурный институт рынка ценных бумаг, предоставляющий своим клиентам эффективный механизм взаимодействия с широким кругом акционеров и инвесторов, основанный на инновационных программно-технических решениях, способствующий распространению лучшей практики корпоративного управления и привлечению дополнительных инвестиций в реальный сектор экономики за счет предоставления решений, превосходящих ожидания клиентов.

В группу входят следующие профессиональные участники рынка ценных бумаг: ОАО "Центральный Московский Депозитарий" - регистратор; ООО "Центральный Московский Депозитарий" - депозитарий, специализированный депозитарий инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов; ЗАО Учетная система" - регистратор; ООО "Энергетическая трастовая компания"; ЭНЕРГОТРАСТКОМ - услуги доверительного управления. Помимо профессиональных участников рынка ценных бумаг группа компаний "Центральный Московский Депозитарий" включает:
ОАО "ЦМД-софт" - IT-консалтинг по автоматизации и оптимизации бизнес-процессов на основе ERP-, CRM-систем, а также поставка и внедрение собственных разработок.

2.2 Анализ дебиторской задолженности ОАО «ЦМД»

Предварительная оценка финансового состояния ОАО «ЦМД» представляет собой первый шаг анализа дебиторской задолженности. Проведем анализ ликвидности баланса и вычислим следующие коэффициенты:

1) коэффициент ликвидности равен 2,13 (418 162 / 196 340).

Согласно с международной практикой, значения коэффициента ликвидности должны находиться в пределах от единицы до двух. В данном случае коэффициент ликвидности больше двух. Но превышение коэффициента общей ликвидности не является положительным моментом, это может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

2) коэффициент срочной ликвидности = 1,85 ((175 711+186761)/196 340)

3) коэффициент абсолютной ликвидности = 0,89 (175 711 / 196 340). Данный коэффициент показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. В нашем случае величина коэффициента превышает среднестатистическое значение, что говорит о высокой платежеспособности предприятия на дату составления баланса.

Подводя краткие итоги анализа предварительной оценки финансового положения ОАО «ЦМД», можно заключить, что это общество находится в устойчивое финансовое состоянии, обладает высокими ликвидностью и платежеспособностью.

Выяснив картину финансового состояния рассматриваемого общества, определим, насколько эффективно построено управление дебиторской задолженностью в организации.

В первой фазе анализа оценивается объем дебиторской задолженности рассматриваемой организации, дебиторская задолженность по отношению к оборотным средствам (таблица 1).

Таблица 1 Коэффициент отвлечения оборотных активов в счета к получению

Диаграмма, представленная на рисунке 1, наглядно демонстрирует объем (уровень) дебиторской задолженности ОАО «ЦМД» и его динамику.

Рис. 1. Объем (уровень) дебиторской задолженности ОАО «ЦМД»

Во второй фазе анализа выполняется оценка оборачиваемости и качества дебиторской задолженности по следующей совокупности параметров:

1. оборот дебиторской задолженности и средний срок оплаты счетов дебиторов (средний период инкассации);

2. взвешенное «старение» счетов дебиторов;

3. реестр «старения» счетов дебиторов;

4. коэффициент просроченной дебиторской задолженности;

5. прогнозирование безнадежной дебиторской задолженности.

1) Важнейшим элементом анализа дебиторской задолженности является оценка ее оборачиваемости. Тенденцию изменения этого показателя часто используют при определении обоснованности скидки за ранние платежи. Чем выше скорость оборота, тем меньше средств инвестировано в дебиторскую задолженность. Количество оборотов дебиторской задолженности расчитывается по формуле:

Подобные документы

Экономическая сущность дебиторской задолженности. Основные показатели оценки эффективности управления дебиторской задолженностью предприятия. Анализ показателей дебиторской задолженности предприятия ОАО "БАЗ", разработка рекомендаций по их оптимизации.

курсовая работа , добавлен 07.02.2016


Понятие дебиторской и кредиторской задолженности. Влияние дебиторской задолженности на финансовые результаты предприятия и методика управления дебиторской задолженностью. Анализ состава и структуры баланса, показателей ликвидности и платежеспособности.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Понятие и основные виды дебиторской задолженности. Политика управления дебиторской задолженностью. Анализ дебиторской задолженности предприятия ЗАО "Связной". Анализ основных финансовых показателей предприятия. Совершенствование системы управления.

курсовая работа , добавлен 01.03.2014


Экономическая сущность, классификация и факторы роста дебиторской задолженности, этапы формирования политики управления. Цели, задачи и методика анализа дебиторской задолженности. Анализ структуры и динамики дебиторской задолженности предприятия.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Виды и методы инкассации дебиторской задолженности. Политика предприятия в области коммерческого кредита и отсрочки платежей. Оборачиваемость дебиторской задолженности и пути ее ускорения. Роль кредитной политики в управлении дебиторской задолженностью.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011


Виды дебиторской задолженности, методика ее анализа в целях рационального управления. Комплексный анализ дебиторской задолженности ОАО "ЭР-Телеком". Мероприятия, направленные на совершенствование управления дебиторской задолженностью ОАО "ЭР-Телеком".

курсовая работа , добавлен 07.08.2011


Сущность дебиторской и кредиторской задолженности. Финансовая характеристика предприятия. Политика управления дебиторской и кредиторской задолженностью на предприятии и её совершенствование. Анализ состава, движения и оборачиваемости задолженности.

дипломная работа , добавлен 18.10.2014


Виды кредиторской и дебиторской задолженности, ее анализ на примере ООО "Призма". Состав и структура дебиторской и кредиторской задолженности, ее оборачиваемость. Методы управления дебиторской задолженностью, пути оптимизации расчетов предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.03.2011


Сущность дебиторской задолженности предприятия. Особенности и основные этапы управления ею в условиях кризиса. Оценка состояния дебиторской задолженности и алгоритм управления ею в ОАО НПО "Наука". Мероприятия по сокращению дебиторской задолженности.

дипломная работа , добавлен 11.10.2011


Понятие и экономическая сущность дебиторской задолженности. Методы и принцип управления дебиторской задолженностью предприятия. Анализ состояния и элементы политики управления дебиторской задолженность ООО "Ритм". Оптимизация долговых обязательств фирмы.

Дебиторская задолженность возникает из-за разрыва между сделкой купли-продажи товаров и их оплатой. По сути дебиторка – это вид финансовых вложений одной компании в другую. Поэтому эффективное управление дебиторкой подразумевает сохранение этого актива в допустимых объемах.

Из этой статьи вы узнаете :

Что важно знать для эффективного управления дебиторской задолженностью предприятия

Дебиторская задолженность – следствие разрыва между сделкой купли-продажи товаров и оплатой (здесь и далее под товарами подразумеваются как сами товары, так и работы и услуги). И хотя во всех случаях средства передаются на условиях платности и возвратности, дебиторка имеет специфику:

• средства могут возвращаться товарами («закрытие» авансов);
• управление дебиторкой способствует росту продаж;
• дебиторка может формировать дополнительный дисконтный доход и повышать эффективность закупок;
• как и все займы, дебиторка подвержена рискам невозврата, а также инфляционных и иных потерь.

Скачайте полезные документы:

Виды дебиторки

Прежде чем говорить о том, как повысить эффективность управления дебиторской задолженности организации, разберемся в том, какой она бывает. Дебиторку разделяют по контрагентам – покупатели и заказчики, поставщики, бюджет (см. рис. 1).

Рисунок 1

Коммерческой считается дебиторка, связанная с основной деятельностью предприятия. Такой вид дебиторки состоит из основных элементов:

• предоплаты и авансы поставщикам (кредитование закупок сырья, материалов, комплектующих и т.п.);
• отсрочки оплаты (товарные кредиты) покупателям по отгруженной продукции;
• переплаты по коммерческим закупкам (суммы излишне перечисленных средств).

Некоммерческая (административно-хозяйственная) связана с расходами на обеспечение работы компании.

В обоих случаях в зависимости от причины возникновения дебиторка может быть двух типов:

• документарной – когда расходы не закрыты первичными документами. Это существенно искажает отчетность и вынуждает компанию переплачивать налоги, а в ряде случаев скрывать мошенничество и хищения;
• денежной – возникает вследствие неполучения денег или авансированных ими товаров и является формой временного отвлечения оборотных средств, наиболее неприятные из последствий кроются в платности денег, упущенной выгоде и свойстве такого актива не всегда своевременно и в полном объеме превращаться в суммы на счетах или в материальные ценности на складах.

Существует и промежуточный вид дебиторской задолженности – это «спорная» дебиторка (чаще в составе некоммерческих расходов), которая со временем должна быть отнесена к одной из основных категорий (см. схему 2).

Рисунок 2

Этапы жизни дебиторки

Для управления дебиторской задолженностью организации важно понимать циклы эволюции дебиторки, они проиллюстрированы на рисунке 3 и связан со следующими ключевыми событиями:

• точка А – дата фактической передачи ценностей контрагенту;
• точка В – дата оприходования на баланс;
• точка С – дата погашения, указанная в договоре;
• точка D – дата перевода в категорию «просроченная»;
• точка Е – дата перевода в категорию «безнадежная»;
• точка F – момент списания с баланса.

Рисунок 3 . Цикл жизни

Рассмотрим их подробнее.

Этап 1. Виртуальная

Период от B до C. На этом этапе предполагается корректное формирование первичных документов и их ввод в системы учета контрагентов для недопущения необоснованных задержек с формализацией сделки и ее параметров.

Пример

В моей практике группа компаний пользовалась тем, что в договорах отсрочка исчислялась с момента оформления первичных документов. Сознательно затягивая процесс, неоднократно заставляя переделывать и пересылать документы, предприятие фактически получало дополнительную отсрочку, в ряде случаев превышающую зафиксированную в договорах. Иногда такой подход добавлял к официальным срокам и 90, и 120, и более дней.

Отсутствие надлежаще оформленной первичной документации затрудняет и своевременное решение проблем с недостачами и излишками в поставках, а при чрезмерном затягивании проблемы ставит под сомнение сам факт передачи ценностей (особенно при быстрой ротации персонала, чрезмерной дотошности юристов и наличии злого умысла у одной из сторон). В ряде случаев такие ошибки, неточности или неправомочность подписей могут привести к признанию сделки недействительной. Вот почему на данном этапе внимание должно уделяться поиску путей сокращения среднего промежутка времени между фактической передачей товарно-материальных ценностей и выпиской счета-фактуры покупателю. В случае с денежным авансированием данный период определяется сроками зачисления средств получателю. Иными словами, нужно не допускать разночтений в определении сроков, если списание со счета покупателя и зачисление на счет поставщика происходит не день в день.

Этап 2. Текущая

Период от точки C до точки D. Дебиторка на данном этапе:

• по объему формируется учтенными в системе первичными документами;
• по срокам сохраняется до наступления даты погашения (под погашением понимается как получение денежных средств по предоставленным отсрочкам, так и получение товаров в счет осуществленного авансирования. – Прим. авт.);
• по качеству считается нормальной (рабочей) и может быть наиболее эффективно рефинансирована через переуступку.

Следует заметить, что даже у текущей задолженности вероятность своевременного погашения обратно пропорциональна продолжительности периода, на который она предоставлена. Причина проста: соглашаясь на отсрочку платежа или авансируя поставку на месяц и менее, можно спрогнозировать положение партнера точнее, нежели когда речь идет о сроке в полгода и более. С увеличением срока возможно появление неизвестных прежде факторов (в частности, внешних экономических условий), способных привести к частичному или полному неплатежу.

Этап 3. Проблемная

Период от точки D до точки E. Задолженность на данном этапе:

• по объему формируется из задолженностей, пропустивших дату погашения (сюда попадает и реструктурированная задолженность до своего полного погашения, а в случае первого же нарушения нового графика переходя в категорию просроченной дебиторки);
• по срокам сохраняется до признания ее просроченной (каждый новый день геометрически уменьшает шансы на инкассацию проблемного долгп, то есть она быстро «стареет»);
• по объему увеличивается ввиду наложения на контрагента штрафных санкций.

Часть такого долга может быть погашена быстро, если он оказался проблемным по двум легко устранимым причинам:

• человеческий фактор – невнимательность или недисциплинированность менеджеров партнера, потеря документов, отсутствие принимающих решения руководителей и т.д.;
• временные технические проблемы у контрагента – чрезвычайное происшествие в офисе, задержка зачисления средств банком и т.д.

На практике такие ситуации нередки при работе с небольшими предприятиями с плохо проработанными бизнес-процессами, когда проблема может устраниться после одного телефонного напоминания. Иные причины неплатежа усложняют оперативное закрытие вопроса.

Продолжительность «проблемного» периода зависит от многих факторов, включая жесткость кредитной политики предприятия и обычаи делового оборота в отрасли. Но по общему правилу он не может быть менее срока добровольного урегулирования проблемы (в пределах недели) и не должен превышать квартал либо, если договор подразумевает регулярные платежи, неоплату третьей суммы по графику.

Именно в «проблемный» период оперативность вмешательства финансового директора в ситуацию при прочих равных условиях предоставляет больше шансов на погашение долга. Даже если дебиторка является следствием объективных причин – внезапного ухудшения финансового положения партнера или наличия злого умысла (мошенничества), – возможность «надавить» в рамках разумного и получить хотя бы часть платежа сохраняется, если инициатива не упущена.

Этап 4. Просроченная

Период от точки E до точки F. На этот этап переходит вся дебиторка, не погашенная или не реструктуризированная в статусе проблемной. К работе обязательно привлекаются юристы и служба безопасности.

Эффективность можно разделить на четыре группы:

• 1 – показатели объема, состава и структуры;
• 2 – показатели ликвидности;
• 3 – показатели риска;
• 4 – показатели доходности (рентабельности).

Для повышения эффективности управления оборотным капиталом все группы показателей нужно нормировать и сравнивать с фактическими данными, соотнося с общими и средневзвешенными величинами. Для усиления контроля такую оценку следует проводить по каждому контрагенту и сделке. Индивидуальное планирование закрепляется в условиях поставки, общее – в виде нормативов на период. При работе с показателями необходимо учитывать специфику бизнеса. В частности, нельзя оставлять без внимания как минимум четыре значимых фактора:

• динамику развития компании;
• действия конкурентов;
• сезонность (как в части продаж, так и в части закупок);
• наличие крупных контрагентов, нерегулярность и значительность сделок с которыми могут приводить к появлению технических экстремумов, чреватых возникновением заблуждений относительно реального финансового положения компании.

Показатели для анализа и управления дебиторской задолженностью

Для грамотного управления дебиторской задолженностью полезно сравнивать свои коэффициенты с лучшими отраслевыми или региональными ориентирами для снижения влияния фактора субъективности. Рассмотрим каждую группу показателей подробно.

Группа 1. Показатели объема, состава и структуры

Объем долгов предприятия в абсолютных и относительных величинах отражает фактическое использование оборотного капитала для финансирования партнеров в виде товарных кредитов и выданных авансов. Абсолютная и относительная оценка дебиторки по видам товаров, закупок и административно-хозяйственных расходов важна для решения целого ряда задач.

1. Установив максимальный размер долга в целом и на одного, и (или) на группу контрагентов, даже при неблагоприятной для партнеров конъюнктуре предприятие сохранит платежеспособность.

2. Определив размер дебиторки (проблемной, , безнадежной и списанной) в абсолютных показателях и долях в средней задолженности за период, можно оценить полученные и потенциальные убытки, а также приоритеты для работы и мотивации персонала.

3. Выявив ассортиментные позиции и контрагентов, невыгодных с точки зрения отвлечения оборотных средств, можно внести соответствующие изменения в политику и производственные планы.

4. Определив источники фондирования (через соотношение дебиторки с кредиторкой, а также иными пассивами), можно управлять «разрывами» и уровнем кредитного риска.

Рост дебиторки в абсолютных величинах и ее доли в оборотных активах оценивается положительно, только если связан с увеличением продаж при сохранении осмотрительности кредитной политики и приемлемого качества долгов. Сокращение дебиторки не должно вызывать опасений, только если уменьшился период ее погашения без снижения активности компании. В идеале объем просроченных и безнадежных долгов должен равняться нулю при редких, незначительных и погашаемых в разумные сроки проблемных долгах.

Часть долгов имеет смысл вынести в отдельную категорию для анализа объема и структуры. Это, прежде всего, касается некоммерческих долгов: гарантийных депозитов и авансов, отсутствие которых остановит бизнес-процессы или приведет к отказу в предоставлении компании значимых услуг (например, аренды или связи).

При динамичном развитии компании даже превышение кредиторки и над стремительно растущей дебиторкой не должно останавливать от анализа ситуации с дебиторами (см. подробнее, как контролировать кредиторскую задолженность ). При равенстве сумм риски у этих активов и пассивов диаметрально противоположны: дефолт даже части дебиторов не освобождает компанию от обязательств перед кредиторами. Под контролем должен быть весь объем активов, а не только сумма их разности с пассивами или другие производные.

Группа 2. Показатели ликвидности

Ликвидность отражает скорость погашения долгов без существенной потери в стоимости и влияет на платежеспособность и финансовую устойчивость фирмы. Ликвидной может быть признана задолженность:

• краткосрочная (с быстрым оборотом);
• погашаемая своевременно (по графику или быстрее);
• при необходимости способная быть рефинансированной (например, с помощью факторинга ) без существенных расходов.

Оценка условий рефинансирования долгов позволяет определить скорость и дополнительные издержки по их погашению с помощью следующих основных инструментов:

• факторинга и форфейтинга (продаж долга банкам и специализированным организациям) с учетом того, что такая переуступка долгов дополнительно снижает расходы на административное обслуживание долга ввиду выбытия части функционала;
• оформления векселя или иных краткосрочных ценных бумаг с последующим выпуском их во вторичный оборот с учетом того, что это упрощает перепродажу долга, а авалирование векселя генеральным директором является дополнительным мотиватором своевременного перечисления средств и барьером для раздачи менеджерами партнера заранее невыполнимых обязательств;
• взаимозачета встречных обязательств (в том числе многостороннего);
• бартера (безденежной формы погашения).

Рассмотрим основные показатели, с помощью которых можно оценить ликвидность.

1. Оборачиваемость задолженности характеризует уровень ее естественного погашения в рамках финансового цикла. Определяется показатель по формуле

Оборачиваемость = (Средняя дебиторвка в периоде × Количество дней в периоде) : Выручка за период

Период оборота (collection period) – среднее число дней, требуемое для взыскания. Чем он меньше, тем выше ликвидность оборотных средств, тем при прочих равных условиях быстрее увеличиваются другие активы компании, эффективнее используетсякредиторка и снижается себестоимость товаров (с увеличением оборотов сокращается доля постоянных расходов, относимая на себестоимость в данном периоде). Рост показателя может говорить о трудностях с инкассацией задолженности, в том числе из-за ухудшения ее качества, а также об увеличении операционного цикла и снижении общей рентабельности компании. Динамику оборачиваемости дебиторки целесообразно соотносить с динамикой оборачиваемости фондирующих ее пассивов, а также с бюджетными нормативами.

Наглядно сравнить оборот дебиторки и кредиторки может показатель доли периода их оборота в общей продолжительности операционного и финансового циклов (рис. 4).

Рисунок 4

Если оборот дебиторки существенно превышает производственный цикл, то возможно предприятие больше зарабатывает на кредитовании (отсрочках), чем на производстве. Когда финансовые услуги не являются ключевой компетенцией компании, эта ситуация вызывает вопросы.

2. Коэффициент инкассации особенно полезен для анализа поэтапного погашения задолженности (например, если договором предусмотрена трехмесячная рассрочка по схеме 50%/30%/20%). Формула расчета показателя следующая:

Коэффициент инкассации = (Поступление в погашение дебиторки периода × 100) : Объем реализации в этот период

Фактическое значение коэффициента надо сравнивать с плановым, а также проводить раздельный анализ по контрагентам и сделкам.

3. Показатели риска характеризуют вероятность потенциальных потерь долга или его части. Основных рисков четыре:

1. Кредитный – связан с неисполнением или неполным исполнением обязательств контрагентом.
2. Инфляционный – возникает ввиду продолжительности существования задолженности на балансе в виде отсрочек платежа.
3. Валютный – в случае внешнеэкономической деятельности.
4. Юридический – обусловливает потери вследствие непризнания долга по формальным причинам.

В то время как отсрочки покупателям увеличивают эти риски, долг в виде предоплат поставщикам, наоборот, их снижает.

Специфика отрасли контрагента или сделки может накладывать дополнительные риски, способные по своей величине превзойти размер потенциальных потерь от «стандартных» рисков, перечисленных выше.

При прочих равных кредитный риск является наиболее важным показателем для контроля. Его основная угроза связана с тем, что контрагент оценивается на основании неполных и не всегда надежных данных (например, на базе собственной статистики платежей, субъективного впечатления менеджеров, репутации на рынке или, что гораздо реже, на основе бухгалтерских отчетов за прошлые периоды). Помимо неполноты (иногда и недостоверности), указанная информация к моменту анализа может оказаться устаревшей или нерелевантной. К тому же даже крупные и финансово устойчивые компании нередко сознательно позволяют себе значительные просрочки небольшим контрагентам, понимая, что иначе их поставщика ждет разрыв отношений и потеря даже таких нестабильных доходов. В зоне риска оказываются партнеры крупных розничных сетей, монополистов и в ряде случаев государственных структур. Существует и положительный эффект от «личных отношений», который иногда позволяет сохранять уверенность в платежах даже при существенных проблемах у конкурирующих компаний.

Оптимальным подходом является экспертная оценка кредитного риска с учетом внутренней статистики и корректировок по результатам анализа доступной информации.

Пример

По данным таблицы 1 видно, что два крупных и самых ненадежных контрагента генерируют треть продаж и почти две трети потенциальных убытков, а предприятие в соответствии с оценками экспертов планирует недополучить до 14 процентов от продаж, что сопоставимо с выручкой по группам партнеров «Новые» и «ВЭД». Указанные риски, выраженные в прогнозах потерь, должны быть учтены (компенсированы) в ценовой политике.

Таблица 1. Пример анализа уровня рисков

Группа (партнер)	Задолженность, руб.		Прогноз потерь, руб.	Прогноз погашения, руб.
Группа «Надежные»
Группа «Новые»
Группа «ВЭД»
ОАО «Роза»
ООО «Гвоздика»

Отдельные возможности предоставляет страхование от невыплат, хотя нераспространенность инструмента на отечественном рынке делает его достаточно дорогим и не всегда эффективным, особенно с учетом необходимости соблюдения требований страховых компаний. Тем не менее эффективное страхование способно значительно сократить объем задач по управлению просроченной дебиторкой и минимизировать потенциальные потери, включая расходы на излишнее администрирование и непродуктивное взыскание.

4. Показатели доходности помогают оценивать способность долгов зарабатывать доход, превышающий стоимость их фондирования. Отсрочка покупателям или авансирование поставщиков имеют свою стоимость. Если кредитор предоставляет ресурсы бесплатно, он недополучает прибыль от их альтернативного размещения и теряет их часть ввиду инфляции и небесплатности фондирующих пассивов.

На практике стоимость пассивов может определяться на основе следующих показателей:

• средневзвешенной стоимости капитала (weight averаge cost of capital – WACC);
• фактической стоимости кредитов на пополнение оборотных средств;
• фактической стоимости услуг по факторингу (форфейтингу);
• требуемой нормой на возврат капитала и т.д.

Логика проста: если WACC составляет 18 процентов годовых, то при отсрочке платежа на 30 дней надо включить в цену компенсацию минимум 1,5 процента (18% : 365 дн. 30 дн.) от стоимости отгрузки. Нужно учесть компенсацию риска невозврата и повышающий коэффициент, мотивирующий контрагента искать иные формы финансирования. Так оценивается и эффективность авансирования поставщика в обмен на скидку.

Пример

Компания привлекла кредит по ставке 18 процентов годовых. Ее контрагент готов снизить цену на 15 процентов в случае квартальной предоплаты. Такая сделка будет экономически эффективной, поскольку стоимость фондирования в 3,3 раза меньше дополнительной выгоды.

Окончательное решение следует принимать после оценки рисков непоставки при условии соблюдения лимитов на поставщика.

Пример

Продолжительность производственного цикла – 14 дней, оборота кредиторки – 10 дней, оборота дебиторки – 60 дней, наценка на товар – 10 процентов (для удобства в себестоимость не включаем процентные расходы), WACC – 18 процентов. Финансовый цикл длится 64 дня (60 + 14 – 10), а реальная наценка снижается на 3,2 процента (18% : 365 дн. 64 дн.) до 6,8 процента. Если рассчитать реальную ставку кредитования покупателей с учетом премий за риск, «производственная доля» в наценке будет еще меньше. При стоимости кредита в 30,4 процента годовых наценка распределится поровну: 5 процентов компания заработает на отсрочке, столько же составит ее реальный маржинальный доход.

На этом этапе финансовая служба может поучаствовать в повышении рентабельности бизнеса. Например, если учесть в цене стоимость факторинга с дополнительной прибылью, а потом продать задолженность фактору без права регресса, на ней можно заработать.

Пример

Компания привлекла финансирование у факторинговой компании на срок 60 дней по ставке 30 процентов годовых. А затем включила в стоимость покупателю дополнительную наценку в размере 10 процентов за отсрочку на 60 дней и уступила задолженность фактору. В результате компания заработала половину из дополнительной наценки без повышения риска.

Особенно интересны такие «приемы» для менеджеров, чья мотивация привязана к показателю EBITDA, а не чистой прибыли: даже будучи равным, процентный расход не уменьшает заложенный в наценку дополнительный доход за продажу с отсрочкой. Но если закупка производится в валюте, а продажа – в рублях, отсрочка создает валютные риски.

Эффективный анализ доходности дебиторки должен привести к тому, что расходы на ее фондирование и сопровождение с резервами на невыполнение обязательств и премией за риск должны быть рассчитаны и предъявлены коммерческой службе для перевыставления на покупателей с учетом потенциальных проблем, связанных со снижением ценовой конкурентоспособности операций.

Что включить в регламент контроля дебиторки

Что включить в регламент контроля смотрите на видео.

Система управления коммерческой дебиторской задолженностью

Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100-процентной предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку. В рамках управления коммерческой дебиторской задолженностью важно продумать комплекс мер, который позволит эффективно контролировать ее показатели и не допускать чрезмерных издержек на сопровождение ее оборота. Чем меньше размеры, больше количество и хуже качество дебиторов, тем при прочих равных условиях сложнее и дороже обслуживание задолженности. Чем надежнее выстроены барьеры для возникновения мошеннических и заранее неблагополучных долгов с одновременным упрощением условий работы с качественными проверенными партнерами, тем дешевле и эффективнее оказывается управление.

Эффективная система управления дебиторской задолженностью – это система, которая решает следующие задачи:

• формализовывать и актуализировать эффективную торговую и закупочную политику, позволяющую увеличить доходность бизнеса при сохранении приемлемых рисков;
• поддерживать сбалансированность задолженности и фондирующих ее пассивов;
• определять приоритеты в вопросах объемов и ассортимента производства;
• формировать и своевременно актуализировать прогнозы поступления денежных средств;
• снижать затраты на сопровождение закупок и продаж.

Этапы решения этих задач приведены на рисунке 5. Далее рассмотрим подробно каждый этап.

Рисунок 5 . Цикл управления коммерческой дебиторской задолженностью

Этап 1. Определение правил игры

Данный этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Составление регламентов. Регламенты нужно сформировать в отношении:

• коммерческого кредитования продаж (предоставления отсрочек различным группам покупателей по видам товаров);
• коммерческого авансирования закупок (осуществления предоплат различным группам поставщиков предприятия по видам закупок).

Ранняя оплата почти всегда подразумевает предоставление скидки, поэтому закупщики заинтересованы покупать по предоплате, а продавцы – отгружать в долг. Даже несопоставимость стоимости такого финансирования контрагентов с ценой привлекаемых кредитов не является весомым аргументом: банковские проценты не учитываются в EBITDA, и замотивированные на такой показатель менеджеры будут сопротивляться до последнего.

Шаг 2. Персонализация ответственности за исполнение регламентов. Цель этого этапа – закрепить за каждым контрагентом конкретного менеджера, а за каждым процессом – ответственного представителя подразделения. Под менеджером в данном случае понимается менеджер отдела продаж или отдела закупок (ОП/ОЗ), под подразделениями – финансовый департамент (ФД), коммерческий департамент (КД), юридическая служба (ЮС) и служба безопасности (СБ). Бухгалтерия считается входящей в состав ФД.

На практике встречается такое распределение ответственности, когда за продажи и взыскание долгов отвечают разные департаменты, имеющие противоречащие друг другу цели.

Пример

Менеджер по продажам мотивирован на максимизацию продаж, а финансовый менеджер – на минимизацию уровня задолженности, что способствует обоснованному недовольству со стороны клиентов и конфликту коммерческого департамента с финансовым.

Распределение ответственности за реализацию отдельных процедур между подразделениями нужно определить заранее (пример приведен в табл. 2). Успешность распределения можно оценить по двум признакам:

• отсутствие «белых пятен» в регламентах (неописанных или не определенных однозначно процессов);
• недопущение конфликта интересов (регламентирование, исполнение и контроль должны быть разъединены).

Таблица 2. Распределение ответственности за реализацию регламента управления дебиторкой

Этап управления	Действие	Ответственный
Предварительный	Сбор и предоставление информации о контрагенте для анализа	Менеджер ОП (ОЗ)
	Анализ предоставленной информации, сбор и анализ дополнительных данных	Представители ЮС, ФД и СБ
	Формирование условий работы с контрагентом	Рабочая группа КД, ФД и СБ
Появление виртуальной дебиторки	Контроль документооборота и обеспечение формализации задолженности	Менеджер ОП (ОЗ)
Появление текущей дебиторки	Напоминание об оплате	Менеджер ОП (ОЗ)
		Представитель ФД
Появление проблемной дебиторки	Блокирование оплат (поставок), информирование заинтересованных сторон, поиск решений	Менеджер ОП (ОЗ)
	Направление претензионных писем	Представитель ЮС
	Поиск возможностей рефинансирования	Представитель ФД
Появление просроченной дебиторки	Остановка оплат (поставок), поиск решений	Менеджер ОП (ОЗ) и руководитель КД
	Проведение сверок, начисление штрафов, проработка возможностей продажи задолженности	Представители ФД и КД
	Предарбитражное уведомление партнера	Представитель ЮС
	Проверка соблюдения регламента менеджерами ОП (ОЗ), поиск возможностей ускорения процесса	Представитель СБ
Появление безнадежной дебиторки	Подача иска в суд	Представитель ЮС и СБ
	Поиск возможностей продажи (списания долга)	Представители ФД
	Отработка допущенных ошибок	Рабочая группа КД, ФД, ЮС и СБ

Шаг 3. Определение ответственности за нарушение регламентов. Здесь следует выделить:

• внутренние меры – ответственность сотрудников компании за несоблюдение процедур;
• внешние меры – штрафные санкции контрагентам за неисполнение условий договоров.

Шаг 4. Мотивация на соблюдение регламентов. Как показывает практика, использование только штрафных санкций не всегда приводит к уменьшению просрочек и даже способно демотивировать сотрудников и контрагентов. Поэтому одновременно с мерами ответственности важно продумать и способы мотивации. На практике применяют следующие эффективные решения:

• часть вознаграждения сотрудников зависит от их успехов в работе с задолженностью;
• контрагенты заранее понимают перспективы улучшения своих позиций при условии неукоснительного соблюдения договоренностей.

Шаг 5. Пропаганда и разъяснение «правил игры». Для выполнения регламентов сотрудники и контрагенты должны их понимать, чтобы быть активными соучастниками, а не формальными исполнителями, работающими под угрозой санкций или в ожидании денежных выгод. Чем понятнее и прозрачнее система, тем охотнее менеджеры сами напоминают контрагентам о закрытии долга и тем более подкованными они оказываются в части оформления и комплектования первичной документации. В ряде случаев именно идеи «снизу» (от сотрудников) или «сбоку» (от заинтересованных партнеров) оказываются самыми действенными инструментами для предотвращения проблем или «расшивания» сложной задолженности.

Этап 2. Планирование показателей

Работа по регламентам начинается с планирования.

Тактическое планирование – определение на заданный период общих принципов работы с продуктами и контрагентами; тактические принципы формирования задолженности должны содействовать достижению прямых (роста прибыли, оборота, доли рынка и т.п.) и косвенных (политических, имиджевых и т.д.) целей предприятия на конкретный период.

Операционное планирование – установление лимитов (нормативов) и условий работы для конкретных партнеров и ассортиментных позиций; операционные планы являются распределением тактических планов по «карте» партнеров (партнеров надо распределить по сегментам с определением матрицы условий работы по каждому из сегментов).

Необходимость сегментирования коммерческих партнеров связана с тем, что не все из них одинаково экономически интересны и значимы для компании. Для их эффективного ранжирования потребуется выделить критерии, которые отражают специфику бизнеса, а также присущие ему и контрагентам риски с учетом следующих нескольких параметров:

• экономических – платежеспособность и дисциплинированность партнера, его долю в обороте и прибыли, финансовые условия взаимодействия и т.д.;
• маркетинговых – возможность тестирования нового ассортимента, влияние на узнаваемость и привлекательность бренда и т.п.;
• иных, способных эффективно разделить партнеров на группы с различными принципами взаимодействия – размер бизнеса и география развития, история взаимоотношений, принадлежность контрагента к определенным отраслям или наличие у него специфических рисков и т.д.

Степень детализации не должна существенно усложнять и удорожать ни первоначальное планирование, ни дальнейшее сопровождение работы с контрагентами. На практике для этих целей чаще всего используют три основных приема:

• АВС-анализ для оценки перспективности клиентской и ассортиментной политики;
• XYZ-анализ для классификации контрагентов в зависимости от стабильности оборотов и точности прогнозирования их динамики;
• партнерский анализ для разносторонней оценки прямых и косвенных выгод.

Каждому сегменту следует присвоить свой рейтинг привлекательности и определить политику.

Пример

Партнеры компании с наименьшим рейтингом не могут получить отсрочки платежей и предоплаты. С повышением рейтинга у них появляется возможность иметь краткосрочную дебиторку до определенного уровня (лимит долга) с условием полного ее погашения до проведения следующей сделки. Наиболее высокий рейтинг уже означает установление лимита текущей задолженности без ограничений по количеству формирующих ее сделок.

Определение рейтинга и его «эволюция» должны быть прозрачными процессами и применяться одинаково ко всем контрагентам, невзирая на наличие у них каких-либо преференций. Это повысит авторитет и практичность применяемого подхода.

Помимо максимизации прибыли и решения маркетинговых задач, сегментация для целей планирования должна способствовать диверсификации дебиторов с целью уменьшения финансовых рисков из-за неуплаты монопольным заказчиком или проблем в отдельном секторе рынка. На практике, если предприятие время от времени авансирует слишком крупных контрагентов, требуется просчитывать возникающий риск и его возможные последствия. В случае когда потенциальный убыток может привести предприятие к банкротству, следует отказать в кредите, даже если вероятность дефолта относительно низка. В идеале для оптимизации доходности, ликвидности, риска и целевых маркетинговых показателей компания должна определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности и в целом, и по отдельным контрагентам и их сегментам, и по отдельным ассортиментным и закупочным позициям.

После формирования условий и оценки рисков требуется запланировать (спрогнозировать и тем самым ограничить) объемы вовремя не инкассированной задолженности и порядок работы с ней, включая ее своевременную оценку, продажу и списание с возможностью компенсации потерь путем их включения в цену продаваемых на условиях отсрочки товаров или в скидку приобретаемых на условиях предоплаты ценностей.

Далее формируется система штрафных санкций, которая, с одной стороны, не должна отпугивать дисциплинированных партнеров своей жесткостью, с другой стороны, должна мотивировать к исполнению обязательств, и с третьей – должна возмещать потенциальные финансовые потери и упущенную выгоду.

На этапе планирования возможны и более серьезные стратегические решения:

• отказ от работы с определенным сегментом или с конкретными контрагентами;
• дополнительное развитие или сжатие бизнеса на отдельных рынках;
• корректировка производственной программы с целью увеличения выпуска продукции с более качественной дебиторской задолженностью либо аналогичные изменения в закупках.

Этап 3. Оперативная работа

На этом этапе регулярно мониторится исполнение регламентов и договоренностей, проверяются ключевые показатели, оценивается влияние текущего и прогнозного размера задолженности на финансовую устойчивость компании. Пример таких мероприятий по оперативному управлению задолженностью приведен в таблице 3. На основе полученных результатов реализуются меры по минимизации отклонений от планов.

Таблица 3.

* Рабочая группа по коммерческой дебиторской задолженности формируется из всех ответственных сотрудников ОП (ОЗ) и их руководителя, а также представителей ФД, ЮС и СБ. Задача – предоставление и анализ данных, способных повлиять на динамику показателей, выявление необоснованных отклонений и оперативное реагирование.

В процессе оперативной работы должны параллельно решаться четыре задачи.

Задача 1. Недопущение необоснованного появления проблемных долгов. Эта задача является ключевой. Для ее решения необходимо спрогнозировать статусы задолженности по суммам и партнерам, сформировать и актуализировать реестры фактической задолженности, а также инициировать необходимые действия:

• стимулирование своевременной оплаты (поставки) контрагентом с ухудшающимся рейтингом вводом дополнительных поощрений для него;
• реструктуризация или пролонгация долга партнерам по объективным причинам;
• блокировка отгрузки (закупки);
• снижение размеров линии или отказ в предоставлении отсрочки (аванса);
• требование погашения досрочно или вернуть аванс (если договор предоставляет такую возможность);
• рефинансирование (факторинг, бартер, зачет, оформление векселя и т.д.).

Задача 2. Недопущение старения не погашенных вовремя долгов. Дополнительно к упомянутым действиям можно инициировать следующие:

• применение штрафных санкций;
• передача дела в судебное производство;
• уступка задолженности специализированным организациям.

Задача 3. Контроль эффективности политики закупок и продаж, который предполагает сравнение дополнительных доходов от наличия дебиторки со стоимостью ее фондирования с учетом премии за риск.

Задача 4. Управление ликвидностью. В случае ухудшения ситуации с краткосрочной ликвидностью можно установить специальные скидки за досрочную оплату или рассмотреть возможность рефинансирования текущих долгов через факторинг и иные инструменты. Если же появились незапланированные избыточные ресурсы, их можно направить на авансирование закупок с условием дополнительного снижения закупочных цен или получения иных выгод за раннюю оплату.

Первые две задачи связаны с неукоснительным следованием утвержденным процедурам и выполнением планов. Последние две – с соучастием коммерческого департамента совместно с финансовым в управлении оборотным капиталом.

Этап 4. Аудит «правил игры»

Действующие регламенты требуют периодической актуализации и дополнения. Причины этого могут быть разные:

• обнаружение ошибок (недочетов) или «белых пятен»;
• изменение внутренних установок и условий;
• изменение внешнего окружения.

Практика показывает, что некоторые не описанные изначально в регламентах проблемы и ситуации можно сформулировать только спустя какое-то время. Чаще всего в первоначальных регламентах забывают упомянуть о трех категориях проблем:

• случайные двойные оплаты;
• технические переплаты (например, вследствие отказа от части поставки уже после внесения аванса);
• слишком ранние перечисления средств с подачи «правильно замотивированного» партнером менеджера отдела закупок.

Может сложиться ситуация, когда покупатель соблюдает график оплаты поставок, но не торопится погасить задолженность, например, за совместное участие в рекламной акции, а такой долг окажется «бесхозным». Каждый такой случай должен быть изучен с последующим внесением изменений в регламенты для предотвращения аналогичных ошибок.

Специфика управления некоммерческой дебиторкой

В отличие от коммерческой, за которую отвечает ограниченное число менеджеров, административно-хозяйственная (некоммерческая) может быть сгенерирована практически любым сотрудником компании. Например, через получение денег под отчет или из-за несданного отчета по командировке. К тому же количество некоммерческих контрагентов может в разы превосходить количество коммерческих, в связи с чем при сохранении общих подходов управление некоммерческой дебиторской задолженностью имеет ряд специфических особенностей.

Во-первых, требуется персонификация долга. В отличие от коммерческих контрагентов в административно-хозяйственных операциях с одним и тем же партнером могут участвовать сразу несколько подразделений.

Пример

Секретариат заказывает чай и кофе в той же организации, где IT-отдел – заправку картриджей, а офис-менеджер – канцелярские принадлежности.

Важно правильно определять ответственного за конкретную сумму. Например, если отгрузки и оплаты для разных подразделений проводить по отдельным документам, держать под контролем суммарную дебиторку станет проще. Отдельные проблемы возникают в случаях быстрой ротации персонала или перераспределения функционала между отделами, когда новый сотрудник не считает себя обязанным заниматься проблемами, возникшими до него. Таким «болевым точкам» надо уделить особое внимание, в том числе и в процессе планирования изменения функционала.

Во-вторых, понадобится нормирование по видам расходов. Значительная часть некоммерческой дебиторки хорошо поддается нормированию: гарантийные депозиты, предоплата аренды, подписка на регулярные услуги и т.д. Базой для формирования нормативов и выстраивания раздельной политики по управлению специфической задолженностью может стать классификатор видов расходов, содержание которого зависит от особенностей конкретного бизнеса, но в большинстве случаев в нем обязательно присутствуют следующие пять:

• арендодатели и поставщики коммунальных услуг (раздельно);
• поставщики иных услуг и работ (по видам);
• поставщики товаров для собственного потребления;
• аффилированные структуры (раздельно собственники и дочерние);
• персонал компании (по видам задолженности).

Важно помнить, что классификация – не самоцель, а инструмент повышения прозрачности и управляемости дебиторки. Например, в некоторых случаях особенности бизнеса требуют разделить арендодателей на несколько групп и подгрупп (например, в розничных сетях), а в других позволяют объединить услуги по аренде в одну группу вместе с коммунальными услугами и связью (в моноофисном бизнесе). Принцип работы прост: чем больше проблем у конкретной задолженности и чем больше ее размер, тем пристальнее должно быть внимание к ней и, соответственно, тем детальнее нужна классификация.

Установление лимитов и нормирование дебиторки по видам может опираться на статистику и несложную логику, особенно для расходов с предсказуемой динамикой. Но вот для разовых или непериодических затрат компании такой контроль может быть неприменим.

Пример

Выезд всех топ-менеджеров на конференцию в Европу будет означать однократную предоплату туристическому оператору на внушительную сумму, которая, тем не менее, не станет проблемой, если исчезнет из баланса в течение нескольких рабочих дней после возвращения группы и подачи в бухгалтерию полного комплекта первичных документов.

В остальных случаях имеет смысл указать конкретные нормативы закрытия соответствующего вида долгов и жестко их придерживаться. Речь идет не о средней оборачиваемости пула задолженностей, а об ограничении по каждому конкретному расходу. Все незакрытые вовремя суммы требуется контролировать дополнительно, чтобы не допустить возникновения таких ситуаций, когда при наличии хорошей средневзвешенной оборачиваемости ряд авансов висит годами и по факту оказывается оплатами на успевшие обанкротиться или изначально сомнительные компании. Раздельный учет не позволит нечистым на руку сотрудникам организации никакой форы, а непреднамеренно обратившимся к «неправильным» контрагентам менеджерам даст возможность исправить ошибку сразу «по горячим следам».

В-третьих, нельзя недооценивать значимость коммуникаций. В некоммерческой дебиторке традиционно велика документарная часть, по которой менеджеры должны предоставить бумаги для формирования расходов. На практике менеджеры считают проблему закрытой непосредственно в момент передачи требуемых документов в бухгалтерию или получения от контрагента платежного поручения возврата долга, что может вносить очевидный дисбаланс в процесс контроля реально закрытой дебиторки, особенно в последние дни месяца. В некоторых ситуациях может дойти даже до абсурда, когда менеджер полагает вопрос исчерпанным, а бухгалтерия не закрывает дебиторку из-за ошибок или некомплекта документов, но при этом не уведомляет менеджера о наличии проблем. Если потратить некоторые усилия на решение проблем с коммуникациями и разрушить «стеклянные стены», позитивный эффект не заставит себя долго ждать.

Оценка эффективности управления дебиторской задолженностью

Чтобы убедиться, что политика управления дебиторкой в компании эффективна и утвержденные регламенты соблюдаются, необходимо:

• рассчитать основные показатели для оценки качества управления и сравнить с плановыми;
• проверить качество выполнения контрольных процедур.

Чтобы убедиться, что дебиторская задолженность покрывает текущие обязательства перед кредиторами и объем просроченной задолженности находится в пределах нормы, нужно:

1. Сопоставить оборачиваемость дебиторки и кредиторской задолженности.
2. Определить долю просроченной задолженности в общем объеме дебиторки.
3. Сопоставить темп роста выручки и дебиторки.

Лекция 4. Управление дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность является наиболее динамичной составляющей оборотных активов предприятия, на масштабы и динамику которой может влиять финансовый менеджер. Доля оборотных активов, авансированных в этот актив в 2008 г., составляет, по данным Федеральной службы государственной статистики от 32 до 63% в зависимости от отрасли экономики. Это связано с необходимостью конкурировать на рынках сбыта продукции. Предоставляя покупателям выгодные условия покупки производимых товаров и услуг, предприятие создает дебиторскую задолженность. Применение современных механизмов и методов управления дебиторской задолженностью может значительно снизить неэффективность для предприятия ее формирования и поддержания.

Подуправлением дебиторской задолженностью понимается система принятия и реализации решений относительно величины дебиторской задолженности, приводящая к оптимизации денежных потоков предприятия при минимизации совокупных затрат по управлению дебиторской задолженностью за определенный период. Элементами этой системы являются факторы, определяющие величину дебиторской задолженности, цели, задачи, принципы, алгоритм, методы и инструменты управления дебиторской задолженностью.

Управление дебиторской задолженностью на многих российских предприятиях оказывается низко эффективным, т. е. часто возникают ситуации, когда предприятие, имея высокую прибыль, не обладает денежными средствами. Поскольку большинство предприятий работает по методу начисления, то при отгрузке товаров прибыль лишь формируется и отражается в финансовой отчетности, во не существует в реальном выражении до того момента, пока соответствующая денежная сумма не поступит на расчетный счет в банке.

Механизм формирования дебиторской задолженности. Предположим, что предприятие, недавно начавшее свою деятельность, договорилось со своими покупателями о реализации им товара каждый день на сумму М с условием ее оплаты черезt дней. Через t дней уровень дебиторской задолженности составит величинуS, равную произведениюM наt. На (t+ 1)-й день, и в каждый последующий день компания продает еще товары на сумму М на условиях оплаты черезt дней. Но дебиторская задолженность не выходит за уровень S, так как клиенты, совершившие покупки в первые дни, выплачивают суммы М, которые они были должны. В результате новые продажи на условиях отсрочки платежа в точности перекрываются платежами по счетам должников и уровень дебиторской задолженности, равный Sпри неизменности суммы продаж на условиях отсрочки платежа остается стабильным.

Для наглядности изобразим графически механизм формирования дебиторской задолженности, воспользовавшись данными компании Агапов и партнеры. Эта компания, производящая устройства автомобильной сигнализации, решила с 1 февраля предоставлять своим покупателям отсрочку платежа сроком на пять дней (t) с момента отгрузки партии товара; объем продаж на этих условиях оплаты составит 10 000 тыс.руб. в день (М). Используя эти данные, составим план отгрузки товаров на условиях отсрочки платежа и поступления денежных средств за них на период с 1 по 10 февраля. Этот план представлен в табл. 4.1.

Таблица 4.1 – Планотгрузки товаров на условиях отсрочки платежа и поступления денежных средств за них

Дата	Сумма продаж за день на условиях отсрочки платежа, тыс. руб.	Поступление денежных средств в счет погашения долга, тыс. руб.	Уровень дебиторской задолженности, тыс.руб.
01.02	10000,00		10000.00
02.02	10000,00		20000,00
03.02	10000,00	-	30000.00
04.02	10000,00		40000.00
05.02	10000,00		50000.00
06.02	10000.00	10000,00	50000.00
07.02	10000,00	10000,00	50000.00
08.02	10000,00	10000,00"	50000.00
09.02	10000,00	10000.00	50000.00

Как видно из табл. 4.1, с 01.02 по 05.02 компания планирует отгружать товар в долг, величина которого на 05.02 составит 50 000 тыс. руб. (S), 06.02 компания, как обычно, отгрузит товар на 10 000 тыс. руб. и получит денежные средства в счет оплаты партии продукции, отгруженной 01.02, т. е. пять дней назад. Величина дани покупателей перед компанией останется на уровне 50 000 тыс. руб. до тех пор, пока не изменятся условия ведения ее хозяйственной деятельности. На рисeyrt 4.1 асе вышесказанное представлено в виде графика.

Рисунок 4.1 – Механизм формирования дебиторской задолженности предприятия

Таким образом, дебиторская задолженность - это сумма долгов перед предприятием за реализованные им товары, работы, услуги. Однако с точки зрения финансового управления дебиторскую задолженность следует определять как отложенный во времени потенциально положительный денежный поток (т. е. в настоящее время это определенный запас денег, часть которого при определенных хозяйствующими субъектами условиях будет вовлечена в реальный оборот в будущем); кроме того, возникновение дебиторской задолженности невозможно без инвестирования капитала, следовательно, необходимо формировать и использовать для этих целей некий условный денежный фонд на принципах возвратности, срочности и платности.

Все подходы к определению дебиторской задолженности представлены в таблице4.2.

Таблица 4.2 – Определениядебиторской задолженности

Множество подходов к определению дебиторской задолженности связано с многообразием ее видов, следовательно, дебиторскую задолженность можно и нужно классифицировать.Основным критерием является критерий «причина возникновения»; именно этот критерий заложен в нормативно-правовые акты Российской Федерации, регулирующие порядок ведения учета и составления бухгалтерской отчетности. Классификация дебиторской задолженности по этому критерию представлена в табл. 4.3.

Обратим внимание, что рассмотренный механизм формирования дебиторской задолженности относится только к дебиторской задолженности покупателей и заказчиков. Механизм формирования прочей дебиторской задолженности иной, так как ее возникновение связано с другими причинами, другими общественными, хозяйственными отношениями.

Таблица 4.3 - Классификация дебиторской задолженности по критерию «причина возникновения»

Вид дебиторской задолженности	Причина возникновения дебиторской задолженности
1. Задолженность покупателей «заказчиков	Предоставление покупателям (заказчикам) отсрочки платежа за товары, работы, услуги (коммерческого кредита)
2. Прочая дебиторская задолженность, в том числе
Векселя к получению	Получение обеспечения в счет предоставленного коммерческого кредита
Задолженность дочерних и зависимых обществ	Совершение хозяйственных операций с аффилированными лицами
Задолженность участников (учредителей) по вкладам в УК	Формирование собственного (уставного) капитала компании
Авансы выданные	Предоплата за товары, работы, услуги, поставляемые поставщиками
Прочие дебиторы	1. Совершение хозяйственных операций с физическими лицами 2. Переплата (суммы к возмещению) по налогам и сборам 3. Прочие расчеты с юридическими лицами

Следующим часто используемым критерием является «срок задолженности ». Согласно ему, дебиторскую задолженность подразделяют на:

краткосрочную дебиторскую задолженность, т. е. задолженность, подлежащую погашениюв течение одного года;

долгосрочную дебиторскую задолженность, т. е. задолженность, подлежащую погашению через год или более.

В последнее время в финансовой практике появилось такое понятие, как «качество дебиторской задолженности ». Как правило, под ним понимают соотношение двух параметров, а именно финансовое состояниедебитора (юридическое или физически лицо, имеющее долг перед поставщиком за поставленные товары, работы, услуги) и полнота, правильность составления пакета документов, подтверждающих факт образования и неоплаты долга этого дебитора на конкретную Если дебитор не может погасить долг или у предприятия нет документов, подтверждающих наличие дебиторской задолженности то говорить о наличии запаса потенциально положительного денежного потока невозможно - его нет. Поэтому наиболее важной с точки зрения финансового управления является классификация дебиторской задолженности по критерию «качество задолженности» В этом случае она делится на:

текущую дебиторскую задолженность, т. с. сроки погашения такой задолженности в соответствии с условиями договора еще не наступили;

просроченную дебиторскую задолженность, т. е. долг дебитора остается неоплаченным после наступления срока, установленного договором.

В свою очередь, просроченная дебиторская задолженность подразделяется на сомнительную (т. е. не обеспеченную залогом, поручительством, банковской гарантией) и безнадежную задолженность (т. е. нереальную к взысканию задолженность в связи с истечением срока исковой давности (три года) или наступлением какого-либо другого события, установленного гражданским законодательством Российской Федерации).

Обратим внимание, что распределение дебиторской задолженности по критериям «срок задолженности» и «качество» осуществляется в рамках текущей финансовой деятельности, т. е. практически ежедневно, и является одним из важнейших этапов алгоритма создания системы эффективного управления дебиторской задолженностью. На рисунке 4.2 представлен общий алгоритм управления дебиторской задолженностью.

Для успешной реализации этого алгоритма необходимо опираться на ряд принципов:

1. Принцип единства и взаимодействия, инструментарий управления дебиторской задолженностью должен соответствовать маркетинговой и финансовой политике предприятия, а принимаемые решения относительно управления дебиторской задолженностью должны исключить возникновение противоречий в управлении предприятием в целом и обеспечить его наиболее эффективное функционирование.

2 Принцип непрерывности и последовательности : управление дебиторской задолженностью должно осуществляться на регулярной основе, при этом его этапы должны находиться в логически увязанной последовательности.

3. Принцип гибкости : при управлении дебиторской задолженностью необходимо использовать только те методы и инструменты, которые в большей степени соответствуют поставленным перед предприятием целям и задачам в конкретный период.

4. Принцип информационной доступности : учет дебиторской задолженности должен быть организован таким образом, чтобы можно было легко получить информацию о каждом контрагенте и каждом договоре на любую дату.

Рисунок - 4.2. Алгоритм эффективного управления дебиторской задолженностью

Рассмотрим детальней алгоритм управления дебиторской задолженностью и его отдельные этапы. Первоначально руководству предприятия необходимо определиться с целями и задачами управления дебиторской задолженностью.

В долгосрочном периоде цель управления дебиторской задолженностью сводится к максимизации совокупного денежного потока при минимизации издержек, связанных с формированием дебиторской задолженности. К этим издержкам относятся: стоимость капитала, за счет которого профинансирована дебиторская задолженность; расходы на содержание персонала, занимающегося управлением дебиторской задолженностью; расхода на сбор информации о потенциальных дебиторах; убытки, связанные с появлением просроченной задолженности, и т. д.

В краткосрочном периоде цели и задачи управления дебиторской задолженностью определяются предприятием самостоятельно, исходя из стадии его развития, положения на рынке товаров, работ, услуг, тактики ведения экономической деятельности, взаимоотношений с органами государственной власти, финансовых возможностей и т. д. Целью может быть как увеличение денежного потока, так и его уменьшение, стабилизация, сохранение тенденций или уровня прошлых лет ит. д. Например, ОАОСеверо-Западный Телеком на 2012г. сформулировало цель управления дебиторской задолженностью следующим образом: достичь планомерности истребования текущей задолженности, снизить (ликвидировать) просроченную задолженность прошлых лет, повысить коэффициент собираемости доходов от оказания услуг связи, а также истребовать просроченную дебиторскую задолженность бюджетов различных уровней по льготной категории граждан: при этом планировалось решить задачи своевременного оповещения абонентов о возникновении задолженности и скорейшем ее погашении, перевода абонентов (прежде всего юридических лиц) на авансовую систему оплаты услуг связи.

На следующем этапе необходимо провести анализ качества дебиторской задолженности и оценить ее влияние на финансовые показатели компании. Это позволяет определитьстепень соответствия фактически сложившейся системы расчетов с дебиторами поставленным целям и задачам, выявить дебиторов, требующих особого внимания, составить прогноз поступления денежных средств.

Рассмотрим основные показатели, используемые при этом, их назначение и методики их расчета.

Первый показатель, доля оборотного капитала , авансированного в дебиторскую задолженность, позволяет оценить уровень дебиторской задолженности и ее динамику. Он рассчитывается по следующей формуле:

где- доля оборотного капитала, авансированного в дебиторскую задолженность, - средняя сумма дебиторской задолженности в периоде; СС - средняя сумма оборотных активов предприятия в периоде.

Показатель периода обращения дебиторской задолженности или, как его иногда называют, период инкассации дебиторской задолженности характеризует влияние дебиторской задолженности на финансовый цикл предприятия:

где - период обращения дебиторской задолженности, дней; S - объем продаж предприятия за период; Т - продолжительность периода.

Оборачиваемость дебиторской задолженности (скорость обращения дебиторской задолженности) () показывает, сколько оборотов совершает оборотный капитал, авансированный в дебиторскую задолженность, в течение определенного периода. Рассчитывается этот показатель по формуле:

Коэффициенты доли видов дебиторской задолженности в общей сумме дебиторской задолженности и срока их возникновения («возраста») позволяют оценить качество дебиторской задолженности. Для расчета этих коэффициентов необходимо предварительно определить суммы дебиторской задолженности, относящиеся к просроченной задолженности, а из них - соответственно суммы безнадежных и сомнительных долгов. Заметим, что получение этих данных является наиболее сложным при расчете рассматриваемых коэффициентов, так как требует развернутого, систематически осуществляемого, аналитического учета со стороны предприятия. Методика расчета коэффициентов проста и понятна:

где – коэффициент доли вида дебиторской задолженности в общей сумме дебиторской задолженности, - средняя сумма просроченной, безнадежной или сомнительной задолженности в периоде.

Средний срок возникновения просроченной, сомнительной или безнадежной задолженности (определяется по методике, аналогичной той, что применяется для определения периода обращения дебиторской задолженности:

Также на этом этапе реализации алгоритма управления дебиторской задолженностью целесообразно определить абсолютный и относительный эффект от авансирования капитала в дебиторскую задолженность. Для этого сопоставляют сумму дополнительной прибыли, полученной предприятием за счет увеличения объема продаж путем предоставления отсрочки платежа, с дополнительными расходами на авансирование капитала и обслуживание прироста дебиторской задолженности и величиной безнадежных долгов. Абсолютный эффект рассчитывается по формуле:

где – абсолютный эффект от авансирования капитала в дебиторскую задолженность; - изменение прибыли, полученной предприятием за счет увеличения объема продаж путем предоставления отсрочки платежа за период; дополнительные расходы на авансирование капитала и обслуживание прироста дебиторской задолженности за период; ОР - средняя величина безнадежных долгов в периоде.

Относительный эффект от авансирования капитала в дебиторскую задолженность (позволяет оценить эффективность управления дебиторской задолженностью. Он рассчитывается по формуле:

Рассмотренная система показателей позволяет оценить качество дебиторской задолженности в целом, однако для текущей, каждодневной работы финансового менеджера этих данных недостаточно, так как неясно, на какого именно дебитора необходимо воздействовать. В связи с этим в рамках корпоративных финансов был разработан такой инструмент анализа дебиторской задолженности, как реестр старения дебиторской задолженности. В его основе лежит распределение задолженности каждого дебитора по срокам возникновения.

Таблица 4.4 – Данные учета дебиторов компании Русскийкамень за IV квартал

Наименование дебитора	Дата отгрузки	Сумма долга по товарной накладной, руб.	Дата оплаты	Задолженность па 31.12, руб.	Срок возникновения задолженности на 31.12
Компания Ваша кухня	20.10		29.11	Нет	Погашена
25.10		04.12	Нет	Погашена
23.11		02.01
29.11		08.01
10.12		19.01
Итого по компании Ваша кухня	X		X		X
Компания Уютный дом	03.12		12.01
15.12		24.01
30.12		08.02
Итого по компании Уютный дом	X		X		X
Всего	X		X		X

Если учет автоматизирован, то с помощью программного обеспечения можно легко определить срок возникновения задолженности на основе каждой конкретной товарной накладной и затем провести анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения. Для компании Русский камень результаты этого анализа представлены в таблице 4.5.

Согласно данным таблицы 4.5, компания Русский камень не имеет просроченной дебиторской задолженности, однако внимание в сложившейся ситуации необходимо обратить на задолженность со сроком 30-40 дней, так как приближается дата ее погашения и несвоевременное поступление денежных средств, составляющих 23% от всей дебиторской задолженности, скорее всего, неблагоприятно скажется на финансовом состоянии предприятия.

Как видно из примера, метод анализа дебиторской задолженности по срокам ее возникновения позволяет контролировать отдельных дебиторов, а анализ изменения их задолженности в динамике позволяет получить гораздо больше информации.чем при использовании показателей оборачиваемости дебиторской задолженности. В то же время этот метод не позволяет достоверно оценить степень соблюдения дебиторами платежной дисциплины в случае резких колебаний в объеме продаж или устойчивой тенденции его снижения или повышения. В этом случае целесообразно использовать такой инструмент анализа дебиторской задолженности, как ведомость непогашенных остатков. Образец этой ведомости представлен в таблице 4.6.

Таблица 4.5 - Данные учета дебиторов компании Русский камень за 4-й квартал

Наименование дебитора/срок возникновения задолженности	0 - 10 дней	11 - 20 дней	21- 30 дней	30 - 40 дней	Более 40 дней	Итого суммадолга дебиторов, руб.	Доля задолженности дебитора в общей сумме задолженности
Компания Ваша кухня	X	X		80 000	X		0,51
Компания Уютный дом				X	X		0,49
Итого					X		1,00
Доля дебиторской задолженности по сроку возникновения в общей сумме	0,14	0,29	0,34	0,23	X

Таблица 4.6 – Ведомость непогашенных остатков компании Русский камень

Период	Выручка от реализации, руб.	Дебиторская задолженность на конец квартала, возникшая в месяце реализации, руб.	Процент дебиторской задолженности от объема реализации месяца
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Итого IV квартал	X
Январь
Февраль
Март
Итого I квартал	X
Апрель
Май
Июнь
Итого II квартал	X
Июль
Август
Сентябрь
Итого III квартал	X

Формирование ведомости непогашенных остатков начинается с выделения из общей суммы дебиторской задолженности на конец квартала помесячной задолженности; затем рассчитывается доля этой задолженности в объеме реализации этого месяца. Например, согласно данным таблицы4.3, в октябре компания реализовала товаров на 100 000 руб., денежные средства в счет оплаты этих поставок поступили в полном объеме в течение IV квартала, следовательно, дебиторской задолженности, образовавшейся в октябре, но состоянию на 31.12 нет, в ноябре объем реализации составил 80 ООО руб., при этом оплата за реализованный товар, согласно условиям договора, поступит только вянваре, следовательно, на 31.12 дебиторская задолженность, возникшая в ноябре, составит 80 000 руб., или 100% от ноябрьского объема реализации, и т. д. Затем, сравнивая суммы остатков непогашенной задолженности за кварталы, можно сделать вывод об изменении платежной дисциплины дебиторов. Так, согласно таблицы4.5, в IV, I и III кварталах сумма остатков непогашенной задолженности остается неизменной и составляет 200%, однако во втором квартале этот показатель составляет 112%, что свидетельствует об ускорении получения денежных средств от дебиторов в этом квартале.

Ведомость непогашенных остатков используется не только для контроля за платежной дисциплиной дебиторов, но и для планирования величины дебиторской задолженности в предстоящих периодах.

Следующий этап алгоритма управления дебиторской задолженностью предполагает выбор инструментария, с помощь которого и будет осуществляться непосредственное управление дебиторской задолженностью . Современная финансовая наука предлагает множество таких методов и инструментов, и в зависимости от функционального назначения их можно сгруппировать следующим образом:

Инвестиционные методы и инструменты;

Инкассационные методы и инструменты;

Методы и инструменты рефинансирования.

Результаты применения этих методов и инструментов зависят от нескольких факторов: от традиций, сложившихся в конкретной отрасли; степени влияния компании на рынок товаров; достоверности маркетинговой информации; доступности и стоимости финансовых источников; типа выбранной кредитной политики; соотношения себестоимости и цены продукции.

Напомним, что под методом управления дебиторской задолженностью понимается совокупность приемов или операций, подчиненных решению конкретных задач, а пол инструментом - договор или любой регламент, в результате исполнения которого будет изменяться состояние дебиторской задолженности.

Еще одним наиважнейшим этапом управления дебиторской задолженностью является регламентация использования этих методов и инструментов и формирование кредитной политики предприятия.

Вахрушина Наталья (ведущий консультант компании Cogito MC)

Журнал «Финансовый директор» № 5 (май) 2005

Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

• нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
• не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
• отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
• не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
• функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Пример 1 Рассмотрим алгоритм управления дебиторской задолженностью на примере условного предприятия ООО «Посредник»1. Эта фирма закупает крупные партии товара у поставщика на условиях предоплаты с последующей их розничной реализацией с рассрочкой платежа. Отчеты, которые позволяет сформировать система бухгалтерского учета, представлены в сводной таблице 1. Такой отчет по своему содержанию соответствует отчетам, составляемым наиболее типичными бухгалтерскими системами. Очевидно, что на основании этих данных можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя. Но это не дает никакой информации о том, какая часть дебиторской задолженности просрочена и когда следует ожидать поступления платежей.

Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.

Таблица 1 Сводные данные по текущей задолженности ООО «Покупатель» на 12.02.05

Документы	№	Дата	Сумма, тыс. руб.
Счета-фактуры	103	25.12.04	100
	109	27.12.04	600
	141	03.01.05	650
Итого 1350
Платежные поручения	245	18.01.05	16
	252	20.01.05	20
	265	22.01.05	50
	278	23.01.05	14
	300	06.01.05	200
	312	16.01.05	200
	321	22.01.05	100
	345	23.01.05	50
	356	29.01.04	50
	362	22.01.05	450
	370	30.01.05	150

Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности

Для управления дебиторской задолженностью1 нужна следующая информация:

• данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
• время просрочки платежа по каждому из счетов;
• размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
• кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Личный опыт Антон Ходарев , Можно порекомендовать при управлении дебиторской задолженностью также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим дебитором. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. В нашей компании такими взаимозачетами погашается порядка 5-6% текущей дебиторской задолженности. В большинстве случаев такая информация может быть получена путем доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить принципы контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.

Таблица 2 Критический срок оплаты по выставленным счетам для ООО «Покупатель» на 12.02.05

№ счета-фактуры	Дата	Сумма, тыс. руб.	Дата отгрузки	Стоимость отгруженной продукции, тыс. руб.	Условия оплаты	Время в пути, дн.	Отсрочка по договору, дн.	Критический срок оплаты
103	25.12.04	100	27.12.04	100	От даты получения	12	5	13.01.05
109	27.12.04	600	29.12.04	200	От даты отгрузки	-	10	08.01.05
			29.12.04	200		-	15	13.01.05
			29.12.04	150		-	20	18.01.05
			29.12.04	50		-	25	23.01.05
141	03.01.05	650	08.01.05	650	От даты получения	2	10	20.01.05
			09.01.05	150		12	10	31.01.05

Таблица 3 Отчет о списании дебиторской задолженности ООО «Покупатель» на 12.02.05

Счета-фактуры выставленные		Платежные поручения полученные		Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб.	Период просрочки, дн.
№	Критический срок оплаты по выставленному счету	Дата	Сумма, тыс. руб.
103	13.01.05	18.01.05	16	100	5
		20.01.05	20	84	7
		22.01.05	50	64	9
		23.01.05	14	14	10
109	08.01.05	06.01.05	200	200	2-1
	13.01.05	16.01.05	200	200	3
	18.01.05	22.01.05	100	150	4
		23.01.05	50	50	5
	23.01.05	29.01.04	50	50	6
141	20.01.05	22.01.05	450	450	2
	31.01.05	30.01.05	150	150	-1
<1> Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем был осуществлен до наступления критического срока оплаты.

Определение критического срока оплаты

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Пример 2 Стандартное условие отгрузки продукции в рассрочку в компании ООО «Посредник» - оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути (см. табл. 2). На основании данных табл. 2 менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.

Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами

Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, мы рекомендуем использовать метод ФИФО, то есть считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

Личный опыт Антон Ходарев У нас не возникает проблем с распределением поступающих платежей. На каждую отгрузку мы заключаем дополнительное соглашение к договору поставки и требуем от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительные соглашения не заключаются и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправданно. Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Пример 3 В ООО «Посредник» для контроля поступления платежей и ведения статистики средней просрочки по каждому дебитору формируется отчет о списании дебиторской задолженности (см. табл. 3). Из таблицы видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.05, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж - на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня. При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% х х (100 тыс. руб. х 5 дн. + 84 тыс. руб. х 7 дн. + 64 тыс. руб. х 9 дн. + 14 тыс. руб. х 10 дн.). Если учесть тот факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Таблица 4 Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.05

№ счета-фактуры	Сумма счета-фактуры, тыс. руб.	Критический срок оплаты	Дата поступления платежа	Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб.
				0 дн.	до 7 дн.	до 30 дн.	до 60 дн.	свыше 60 дн.
ООО «Клиент»
146	350	12.01.05	12.01.05	50
			17.01.05		100
			18.01.05		50
			27.01.05			100
			12.02.05				50
147	190	15.01.05	04.02.05			190
Итого	540			50	150	290	50	0
В %	100			9	28	54	9	0
Итого по всем дебиторам	5500			2600	950	750	550	650
Структура дебиторской задолженности, % (коэф. инкассациии)	100			47	17	14	10	12

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Личный опыт Наталья Яхнова , финансовый директор компании «Инмарко» (Новосибирск) Для простоты контроля исполнения обязательств дебиторами мы формируем реестр старения дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки платежа: - до 5 дней; - до 14 дней; - до месяца; - до 2 месяцев; - свыше 2 месяцев.

Можно порекомендовать сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.

Планирование поступления средств от дебиторов

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Мы рекомендуем для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени (см. табл. 4).

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

Личный опыт Антон Ходарев Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.

Пример 4 ООО «Посредник» для расчета коэффициентов инкассации формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по компании в целом (см. табл. 4). Как видно из табл. 4, ООО «Посредник» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «Посредник» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб. На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию: - предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.); - до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%); - до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%); - до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%); - свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).

Личный опыт Наталья Тимофеева , финансовый директор компании «Аэрвелл СНГ» (Москва) Наша компания реализует продукцию через дилерскую сеть, распределенную по всей территории России. Одна из форм работы с дилерами - предоставление товарного кредита. Для каждого дилера установлены лимит дебиторской задолженности и сроки предоставления товарного кредита. Для планирования поступления денежных средств от компаний-дебиторов учитывается время погашения дебиторской задолженности, а также по каждому дебитору ведется статистика нарушения сроков, указанных в договоре. Как правило, просрочки платежа не превышают нескольких дней. Поэтому время поступления денежных средств от дебитора определяется как срок погашения задолженности по договору плюс среднее время просрочки. Наталья Яхнова При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делает планово-экономический отдел на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каждому крупному клиенту службой продаж, а планово-экономический отдел только проверяет итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива оборачиваемости (установленного при годовом планировании).

Разработка кредитной политики

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. По словам Антона Ходарева , в компании «Русский уголь» кредитная политика пересматривается раз в квартал. Приведем типичную структуру этого документа:

1. Цели кредитной политики.
2. Тип кредитной политики.
3. Стандарты оценки покупателей.
4. Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
5. Действия персонала.
6. Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Цели проводимой кредитной политики

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Личный опыт Наталья Тимофеева Наша компания практически не работает на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории. И прежде чем предоставлять кредит и судить о том, на какую сумму и срок он будет предоставлен, мы требуем у дилера полный пакет финансовой документации. Также коммерсанты выезжают на место и оценивают возможности рынка.

Тип кредитной политики

Принято выделять три типа кредитной политики:

• консервативная;
• умеренная;
• агрессивная.

Стандарты оценки покупателей

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).

2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: - цены реализации; - времени отсрочки платежа; - максимального размера коммерческого кредита; - системы скидок и штрафов.

Пример 5 В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (см. табл. 5). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы: - рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога; - рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение; - рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании. На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

Личный опыт Антон Ходарев Можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Уровни ответственности

Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). По словам Натальи Тимофеевой, у них в компании всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

Пример 6 Ответственность сотрудников компании ООО «Посредник» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (см. табл. 6).

Таблица 6 Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий директор
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

Личный опыт Наталья Яхнова На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности. Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.

Антон Ходарев У нас в кредитной политике компании и положении по оплате труда описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью

По нашему мнению, для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В компании, условно названной ООО «Посредник», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого оказалось вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 600 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20-30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.

Личный опыт Антон Ходарев У нас на текущий момент учет дебиторской задолженности осуществляется в Access и Excel. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С». Однако нужно сказать, что при достаточно большом количестве клиентов и ежедневно выписываемых накладных ресурсов Access недостаточно. Поэтому мы планируем внедрять специализированную информационную систему, разрабатываемую под наш заказ. Но для обкатки системы управления дебиторской задолженностью до внедрения громоздких систем класса ERP нужно попробовать реализовать разработанные правила учета в Excel или Access.

Алексей Федосеев , директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва) Если покупателей больше ста или количество отгрузок в день свыше пяти, ведение учета всей информации по дебиторской задолженности в Excel становится экономически не обоснованным. При этом проблема даже не в бо"льших затратах на ручной учет, а в цене неправильного ввода данных и скорости предоставления результатов. При автоматизации управления дебиторской задолженностью до начала внедрения надо решить несколько вопросов. Нужно определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж (отгрузок) и условий предоставления отсрочки платежа. Кроме того, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система. К техническим вопросам могут быть отнесены: - количество учетных операций в день; - количество работников, задействованных в системе; - требования к объемам архива данных; - необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами. Практически в каждой информационной ERP-сис-теме есть достаточный функционал для управления дебиторской задолженностью, и вопрос лишь в грамотной формализации требований и настройке. В процессе внедрения системы необходимо проанализировать все процессы, связанные с оплатой, отгрузкой и выставлением счетов, чтобы исключить возможность их осуществления без контроля лимитов и принятых регламентов управления дебиторской задолженностью.

Александр Антипов , директор по развитию бизнеса СМБ компании SAP в странах СНГ и Балтии (Москва) Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, - способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют: - автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок; - автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения; - на основании договорных условий начислять пени и штрафы; - оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов. Основная причина, по которой многие компании отказались от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения. Рассмотрим типовую ситуацию в торговой компании, в которой ведением платежей и выверкой балансов с покупателями занимается бухгалтерия, а отгрузками - менеджеры по продажам. Менеджерам приходится согласовывать каждую отгрузку с бухгалтерией, чтобы не допустить превышения кредитных лимитов. А бухгалтерия в свою очередь должна всегда иметь актуальные данные по задолженности клиента. Этот дополнительный этап согласования может привести к возможным человеческим ошибкам и излишнему напряжению из-за конфликта интересов. Выходом из сложившейся ситуации может стать автоматический контроль за дебиторской задолженностью в комплексной системе управления компанией. Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав стандартные инструменты управления дебиторской задолженностью, которые в дальнейшем нужно будет только настроить под конкретные требования компании. Примером таких систем являются решения для управления предприятиями среднего и малого бизнеса, предлагаемые компанией SAP. Надо отметить, что при внедрении той или иной автоматизированной системы очень помогает наличие в ней модуля управления дебиторской задолженностью, который нужно только настроить под конкретные нужды компании. Такой подход реализован в SAP. Это экономит время и деньги.

Наталья Тимофеева У нас в компании используется собственное программное обеспечение, которое охватывает все отделы предприятия, в том числе в нем есть модуль учета и контроля дебиторской задолженности. В системе предусмотрена программа предупреждения о превышении лимитов и сроков исполнения обязательств. Николай Кольцов, старший консультант департамента консалтинга компании «ВДГБ» (Москва) В нашей компании модуль управления дебиторской задолженностью реализован в типовой версии «1С:Управление производственным предприятием 8.0». Система позволяет учитывать значимые условия договоров на поставку (период отсрочки платежа, момент признания возникновения дебиторской задолженности и т. д.). Контроль дебиторской задолженности может осуществляться в разрезе договоров, а также выставленных счетов и отгрузочных документов. Также есть возможность относить поступившие платежи к выставленным счетам по методам ФИФО, ЛИФО или в результате прямого указания пользователя на счет, которому должен соответствовать полученный платеж. Для контроля сроков исполнения обязательств дебиторами существует типовой отчет о старении дебиторской задолженности (дебиторская задолженность по интервалам). Также можно настроить опцию блокирования выставления счетов и осуществления отгрузок при превышении установленных лимитов.

Мнения практиков

Андрей Аксенов , исполнительный директор ОАО «Хлебпром» (Челябинск)

Изложенные в статье подходы к управлению дебиторской задолженностью (учет критического срока оплаты, расчет коэффициентов инкассации) требуют ведения аналитики по каждому выставленному счету-фактуре и поэтому будут полезны для предприятия при условии, что количество отгрузок в день относительно невелико. В противном случае работа по внесению всех необходимых аналитических признаков будет отнимать слишком много времени, и такие затраты, скорее всего, не оправдают себя.

У нас в компании число дебиторов исчисляется сотнями, отгрузка продукции каждому из них осуществляется ежедневно, поэтому для контроля дебиторской задолженности используется иной подход. По каждому покупателю в компьютер оперативно заносятся данные об отгрузке продукции и ее оплате. Таким образом, формируется оперативная информация по дебиторской задолженности по каждому покупателю, причем как в денежном выражении, так и в днях (по отношению к среднедневной отгрузке). При этом общая величина дебиторской задолженности покупателя разбивается на три группы: до 10 дней (нормальная величина дебиторской задолженности), от 10 до 20 дней (повышенная величина дебиторской задолженности) и свыше 20 дней (просроченная дебиторская задолженность). При «выходе» дебиторской задолженности из первой группы начинается работа с покупателем по ее снижению.

Следует также сказать о целях кредитной политики компании. Разумеется, очень важно повышать эффективность инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Но если процесс управления коммерческим кредитованием рассматривать с точки зрения долгосрочных перспектив, то на первое место нужно ставить лояльность клиентов. При этом решение о периоде отсрочки платежа необходимо принимать с учетом всех условий договора поставки продукции. Например, в нашей компании при установлении отсрочки платежа конкретному покупателю обязательно учитываются такие условия договора поставки продукции, как размер скидки, допустимая величина возвратов нереализованной продукции, величина занимаемых торговых площадей, широта ассортимента поставляемой продукции. Причем все эти условия рассматриваются в совокупности. Скажем, можно увеличить скидку и при этом снизить величину отсрочки платежа либо увеличить отсрочку платежа, снизив допустимую величину возвратов нереализованной продукции.

Антон Ходарев , финансовый директор компании «Русский уголь» (Москва)

Изложенный материал будет полезен тем компаниям, которые планируют создание системы целенаправленного управления дебиторской задолженностью. В статье изложены основные подходы к учету и управлению дебиторской задолженностью, которые могут быть реализованы на любом предприятии. Конечно, предложенную методику необходимо будет доработать с учетом специфики работы предприятия со своими клиентами.

Ирина Гриднева , финансовый директор ООО «Луис Дрейфус Восток»

Предложенная в статье методика учета и управления дебиторской задолженностью, безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью. На мой взгляд, это можно реализовать без построения громоздких учетных систем. Гораздо важнее решить стратегические вопросы управления дебиторской задолженностью, а именно разработать и формализовать три блока: процедуру предоставления кредита (отсрочки платежа), методы мониторинга просроченной дебиторской задолженности и анализ ее влияния на финансовые результаты компании. Только после этого управление дебиторской задолженностью будет носить целенаправленный и системный характер.