Февраль 07 2013 anchin Нет комментариев
Многие компании сейчас занимаются внедрением у себя стандартов продаж. Очень удобно с точки зрения управления – составляется правильный алгоритм работы с клиентами, проводится обучение и сотрудники начинают правильно продавать. стандарты оценки разрабатываются для основных аспектов деятельности персонала коммерческой службы – результатов работы менеджеров по продажам, их коммерческих усилий и поведения во время контактов с клиентами.
Идеальный вариант – когда стандарты продаж формируются на основании существующего опыта продавцов с участием внешнего эксперта. Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж позволяет всем заинтересованным сторонам – продавцам, руководителям продаж – собраться и разработать оптимальную модель продажи под руководством опытного тренера. Звоните +79102461609. Работа без стандартов – время на ветер.
Существует две точки зрения на стандарты продаж, которые зависят от того, разрабатываются ли стандарты для процесса или для результата.
В случае рассмотрения стандартов продаж как результата в качестве стандартов продаж выступают достижение определенных целевых показателей в заданный промежуток времени.
В случае рассмотрения стандартов как процесса под стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи.
Для чего нужны стандарты продаж
1. Улучшение качества обслуживания.
Стандарты являются способом передачи ожиданий менеджмента и клиентов сотрудникам относительно их деятельности по обслуживанию клиентов. Клиенториентированные компании стандартизируют внешний сервис, а затем регламентируют внутреннюю деятельность компании.
2. Оптимизация управления корпоративными знаниями. В случае внедрения корпоративных стандартов необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются новым сотрудникам независимо от изменений в кадровом составе.
3. Оптимизация процедур управления персоналом: адаптации, подбора, обучения.
В этом случае стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Также наличие стандартов приводит к оптимизации затрат на обучение персонала, которое ориентируется в данном случае на особенности продаж в конкретной организации.
4. Улучшение контроля.
определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Наличие установленных стандартов в деятельности торгового персонала позволяет построить эффективную систему контроля.
5. Повышение продаж.
От того, в какой момент и каким образом продавец вступает в контакт с покупателем, как начинает разговор, правильно ли он презентует товар, как реагирует на сомнения покупателя. Искусство продаж не так просто облечь в форму жестких правил, однако задекларировав и добившись 100% выполнения простых и очевидных правил при продаже товаров, вы сможете значительно увеличить объем продаж.
6. Развитие компании.
Процесс развития можно представить как движение по лестнице, опираясь на достижения сегодняшнего дня, вы делаете шаг вверх в день завтрашний. В этом случае стандарт- это формализация лучшего опыта и знаний компании, то есть это очередная ступенька в движении компании к большей эффективности.
Стандарты, связанные с достижениями персонала коммерческой службы, должны быть представлены в количественной форме. Они должна обеспечить объективность и возможность сравнить с реальными результатами деятельности персонала коммерческой службы. Таким образом, определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей “шкалы для сравнения” в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их причин, что препятствует выработке программы по их устранению.
Стандарты коммерческой деятельности можно сформировать различными способами:
Стандарты, полученные компанией извне. К ним относятся
– стандарты, ориентированные на деятельность конкурентов – компании, непосредственно соревнующиеся с данным предприятием на определенном товарном рынке;
Встречаются директора советского и японского предприятий. Предприятия изготавливают совершенно одинаковую продукцию и в одинаковых количествах. Директор нашего завода спрашивает:
– Сколько людей у тебя работает?
– Девять. А у тебя?
У нашего вообще-то пятьсот, но он говорит:
– Десять!
На следующий день японец говорит:
– Слушай, я всю ночь думал и никак не могу понять: что у тебя этот десятый делает?
– стандарты, отражающие так называемые “лучшие практики”, а именно документированные случаи эффективных действий конкретных фирм, функционирующих внутри определенной отрасли.
– стандарты, ориентированные на отраслевую норму или иную усредненную величину, с которой компания может сравнить результаты собственных менеджеров по продажам;
Очень важно знать так называемый «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И.Качалова (агентство Качалов и коллеги) выяснилось, что удержать больше 90-95% покупателей невозможно в принципе. То есть 5-10% даже самая успешная компания теряет каждый год.
Знание подобной информации позволяет отслеживать эффективность удержания клиентов и вовремя планировать необходимое количество новых клиентов.
Стандарты, разработанные внутри компании.
К этому типу стандартов относятся стандарты. полученные в результате анализа эффективности деятельности собственного торгового персонала.
В частности, технология формирования потребностей с помощью последовательности вопросов СПИН была получена в результате анализа деятельности эффективных менеджеров по продажам. В настоящее время технология СПИН является стандартом «де факто» для многих компаний.
К этому же типу стандартов относятся стандарты, отражающие определенное желательное или запланированное состояние дел.
Например, в результате наблюдений руководитель коммерческого отдела на основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь, позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, с которым будут сравниваться выполненные задания.
Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников позволяют определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение полученных результатов с реальными результатами работы сотрудника. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, фактически демонстрирующее желаемое поведение продавца.
Из чего состоят стандарты продаж.
Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты на внешний вид, так и описание стандартов выполнения той или иной операции. Как правило, разрабатываются следующие виды стандартов:
стандарты исходящих звонков;
стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;
стандарт работы с возражениями;
стандарт презентации;
стандарт отстройки от конкурентов и т.д.
Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании включает в себя следующие разделы.
- 1. Общие правила работы на телефоне
- 2. Правила ведения диалога
- 3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону
- 4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах
- 5. Информационные запреты для специалистов.
- 6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.
Каждый из подобных разделов обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:
приветствия;
прощания;
аргументирования преимуществ продукции компании;
ответов на стандартные вопросы клиентов;
переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.
Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.
Речевые модули часто могут применяться совместно с невербальными модулями - к ним относятся заранее отрепетированные жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.
Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж – оптимальное решение, так как стандарты на навязываются “сверху”, а сами продавцы принимают в этом активное участие. Узнайте об этом подробнее по тел. +79102461609
Основные требования к стандартам продаж заключаются в следующем:
Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации, как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.
Лишь в редких случаях возможно запретить что-либо, например «Запрещается жевать жевательную резинку» или «Запрещается начинать общение с фразы «Чем могу помочь?» и т.д.
Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.
Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации. Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен (пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более благоприятных условиях.
Важность для дела. Если целью внедрения стандартов является повышение удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.
Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при приветствии» есть большая разница. И эта разница – измеримость.
Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать временные рамки выполнения той или иной операции.
Внедрение стандартов.
Сопротивление внедрения стандартам – это классический пример сопротивления изменениям, которое может быть обусловлено такими причинами как, например, недоверие руководству, нежелание менять сложившиеся стереотипы производственных и личных отношений, нежелание менять собственные привычки, боязнь продемонстрировать собственную некомпетентность, нежелание брать на себя новые обязанности.
С другой стороны сотрудники, общающиеся каждый день с клиентами, очень чутко реагирует, когда внедренные «сверху» стандарты не способствуют качественному обслуживанию клиентов. Поэтому при внедрении стандартов необходимо следить, действительно ли стандарты повышают удовлетворенность клиентов.
Можно выделить следующие способы преодоления сопротивления и внедрения стандартов.
Информирование. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих изменениях помогает сотрудникам осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя, например, проведение семинара менеджером для менеджеров низших уровней.
Вовлечение. Если сотрудники вовлекаются в разработку стандартов в самом начале этого процесса, то зачастую можно избежать сопротивления внедрению стандартов с их стороны. В процессе разработки стандартов мнение сотрудников выслушивается, а их советы учитываются. Очень сложно сопротивляться внедрению того, к чему ты сам приложил руку!
Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам. Так как в основе сопротивления стандартам может лежать страх и беспокойство, что сотрудник не сможет эти стандарты выполнить, то необходимо поддержать сотрудников и показать, что это выполнимо.
Переговоры и соглашения. Еще один путь преодоления сопротивления заключается в предоставлении различных позитивных стимулов активным сторонникам внедрения стандартов, в частности вознаграждения менеджеру, который наиболее активно участвовал в разработке стандартов.
Принуждение. Принуждение заключается в использовании негативных методов воздействия к тем, кто противится внедрению стандартов или не выполняет их. Несмотря на то, что принуждение несет в себе элемент риска, так как люди всегда сопротивляются изменениям, навязанным извне, часто именно принуждение является наиболее быстрым и эффективным методом внедрения необходимых стандартов.
Например, во многих компаниях используются денежные штрафы за следующие фразы:
«чем могу помочь» при обращении к клиенту в торговом зале;
«вас беспокоит …» при обращении к клиенту по телефону.
Для успешного применения указанных методов необходимо реалистично оценивать ситуацию в компании и умело сочетать обозначенные выше подходы с учетом их достоинств и недостатков.
В одной компании в процессе внедрения стандартов применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было освоиться с необходимостью применения и использования данных стандартов. Поэтому в течение первого месяца проводилась только информирование сотрудников о предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение второго месяца стандарты рекомендовались к применению, причем от заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать стандарт (вовлечение). И наконец в течение третьего месяца стандарты были обязательны к применению. Если стандарт не выполнялся, то менеджер, не выполнивший стандарт, наказывался (принуждение).
Оптимальный способ внедрения стандартов продажи – тренинг продаж. Только на тренинге можно будет как оценить выполнимость самих стандартов, так и научить продавцов выполнять стандарты.
И, наконец, в заключении укажем основные причины, по которым стандарты продаж могут не работать.
Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота.
Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности.
И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.
Вначале целесообразно познакомиться с понятием , так как понятие стандарты продаж основывается на нём.
Для разработки и использования стандартов продаж нужно учитывать несколько моментов.
а) Есть , (например алгоритмы продаж физическим лицам, дистрибуторам (посредникам) и конечным компаниям (потребителям) будут различаться.
б) Один и тот же «стандарт» может различаться для разных отделов продаж внутри компании, которые определяется внутренней спецификой конкретного отдела. Например, в одной холдинговой компании была разработана внутренняя книга продаж для коммерческой службы, в которой не было различий между продажами физическим лицам и корпоративным клиентам. Как результат, объём продаж по корпоративному сегменту был плачевный.
с) Описывается и систематизируется только «практический» опыт, т.е. нет «учебника» с которого можно сделать краткую выжимку. «Типовой банк возражений» - это только небольшая часть рабочей книги для отдела продаж, хотя в большинстве случаев именно это и предлагается большинством консалтинговых/тренинговых компаний в виде разработке книги продаж.
д) Общепринятые методы описания бизнес процессов для разработки или описания процессов продаж не очень эффективны, есть разные языки описания бизнес процессов, каждый из которых эффективен для решения различных продаж.
Для разработки стандарта продаж (документа) нужно чётко представлять, кто является пользователем документа и насколько он практичен, т.е. может использоваться в практической деятельности отдела продаж.
Стандарты продаж имеют прямое отношение к системе управления коммерческим подразделением и положению о системе управления коммерческим подразделением.
При разработке положения о системе управления коммерческим подразделением нужно руководствоваться следующими правилами.
1. Пользователи - для кого они предназначены:
Руководитель подразделения,
Менеджер/ы подразделения,
Новый сотрудник.
2. «Положение» может состоять из комплекта документов предназначенных:
Для общего доступа всех сотрудников, то, что касается их работы,
Только для руководителя, то, что касается его работы,
Для новых сотрудников (это вопрос к процедуре ввода новых сотрудников и их адаптации).
3. Документ разрабатывается «снизу вверх», а не «сверху вниз», т.е. с описания базовых процедур работы, рабочих процессов, и только потом систематизируется в виде положения/регламента или «рабочей книги» для руководителя.
4. Понятие стандарт работы - это принципы + правила, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Они позволяют воспроизводить заданную технологию (процедуру) работ, помогают выявлять типичные ошибки.
У стандартов есть две задачи:
а) сотрудники получают готовые решения для типовых задач,
б) руководители получают чётко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работникам.
Можно употребить термин «операционный стандарт» - он отвечает на вопросы:
- что делать?
- когда делать?
- как это делать?
- для чего это нужно?
Часто «стандарт работы менеджера» может включать в себя в свою очередь список внутренних стандартов.
Например, стандарт работы «регионального менеджера по продажам с новым регионом» включает в себя:
a) Этапы работы менеджера по работе с новым регионом,
b) Методика сбора информации о регионе.
c) Критерии выбора ключевых клиентов для работы в новом регионе.
d) Методика дистрибутивной карты для начала работы в регионе.
e) Методика оценка потенциала объёма продаж у регионального клиента.
f) Этапы работы с новым региональным клиентом.
g) Алгоритм переговоров с региональным клиентом.
h) Система отчётности по работе с новым регионом.
i) Методика контрольных вопросов для контроля качества работы регионального менеджера по новому региону.
Стандарт работы с новыми клиентами включает в себя:
a) Преимущества и выгоды работы с продуктом компании
b) Знание продукта компании менеджерами + методика контроля качества знаний у менеджеров
c) Этапы работы с новым клиентом
d) Методика оценка качества работы менеджера на каждом этапе
e) Стандарт работы первоначального контакта с перечнем обязательной информации, которая должна собираться в ходе первоначального контакта с клиентом
f) Алгоритм и сценарии контактов для каждого сегмента клиентов (многоуровневые скрипты)
g) Алгоритм работы с типовыми возражениями клиента
h) Методика «контрольных вопросов» для проверки качества работы с новым клиентом
i) Система показателей и отчётности по работе с новыми клиентами
5. Для разработанного стандарта после разработки и внедрения в текущую работу отдела и должна быть предусмотрена процедура контроля за его соблюдением. (При внедрении можно выделить 3 стадии с точки зрения персонала:
1 этап - это мешает работать,
2 этап - вынужденное зло,
3 этап - рабочая процедура.
6. Через определённый период времени должен быть анализ эффективности использования стандарта и возможная его корректировка в случае необходимости. (Это типичная ошибка при использовании формализованных правил (технологий) в коммерческой службе, они могут и должны видоизменяться по мере развития компании.)
7. В самом общем виде положение о системе управления коммерческим подразделением должно включать укрупнено 4 блока, которые детализируются уже в процесс разработки документа.
А) Система организации и контроля текущей работы отдельного менеджера.
Б) Система управление коммерческим подразделением в целом.
В) Система набора, обучения и адаптации персонала.
Г) Система оценки эффективности применяемых технологий продаж и решение задач, направленных на развитие существующего объёма продаж.
8. Они адаптируются (разрабатываются) для конкретного отдела и могут различаться для различных коммерческих отделов внутри коммерческой службы.
9. В данном случае речь идёт о наиболее общей структуре подобного документа, которая должна базироваться на фактических бизнес процессах, которые осуществляются в отделе продаж.
11. Документ должен отражать ряд стандартов, которые могут различаться для разных отделов продаж:
Текущая работа менеджера - это стандарты, которые описывают текущую работу менеджера по продажам:
планирование текущей работы,
система показателей оценки эффективности текущей работы менеджера,
система отчётности работы менеджеров по продажам,
система показателей активности работы менеджеров,
оценка и подержание уровня квалификации менеджера,
алгоритм работы с новыми клиентами,
алгоритм работы с действующими клиентами.
Стоит ли тратить свое ценное время на продажи, но при этом жертвуя продвижением бренда и компании? Или лучше организовать отдел продаж, который поможет наладить эффективный сбыт без последствий для других направлений компании?
1. Понимание текущей ситуации
Как понять, что сейчас настало время создавать отдел продаж? Когда директор компании придет к выводу, что самостоятельно контролировать все продажи он уже не может. Даже малому бизнесу, когда рынок является широким и представляет интерес, необходим отдел продаж с самого начала деятельности предприятия. Управленческую функцию на первоначальном этапе сложнее делегировать по сравнению с самими продажами. Поэтому собственники обычно привлекают команду менеджеров по продажам, которой могут управлять сами, выступая как «полевой командир».
2. Разработка стандартов отдела продаж (скачайте перечень стандартов работы отдела продаж в конце статьи)
Важный шаг в организации работы отдела продаж – разработка стандартов. От правильного формирования стандартов зависит вся работа компании. Практика подтверждает, что каждому сотруднику отдела продаж необходимо соответствующее обучение основным правилам работы. Благодаря стандартам отдела продаж сотрудники могут избежать путаницы и неразберихи.
Что должны включать стандарты отдела продаж компании:
- знакомство менеджера с компанией;
- информацию о товаре и клиентах;
- информацию о том, как должна строиться работа с клиентами;
- как ваша компания будет поощрять менеджера за выполнение работы и наказывать за ошибки.
3. Поиск и привлечение сотрудников
После определения стандартов отделов продаж, следует плавно переходить к поиску сотрудников. Первое, что предстоит сделать – составить портрет продавца, который, с вашей точки зрения, идеален для компании. Следует определить: планируете ли вы делать ставку на молодых работников, полных азарта, либо на профессионалов, которые имеют значительный опыт в вашей отрасли, идеально понимающих рынок: их не нужно обучать, достаточно лишь предоставить инструменты для работы. Обычно руководители и собственники бизнеса предпочитают второй вариант. Ведь не понадобятся дополнительные траты времени и сил для обучения.
Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат. Рассмотрим два примера.
Пример 1. В компанию «N» был принят на работу менеджер, трудившийся до этого в крупной корпорации на рынке систем продаж. В компании был достаточно длинный цикл продаж, но обязанности менеджеров сводились лишь к конкультированию клиентов, поддержке контактов с ними, сопровождением сделок. Этот специалист, которого приняли в компанию «N», столкнулся с серьезным дискомфортом – были сложности с «короткими» продажами, когда нужно достичь результата буквально за 1-2 разговора с клиентом. В итоге его перевели на другую должность, не относящуюся к продажам.
Пример 2. В компании «Z» в торговом зале работал талантливый продавец. Ему удавалось легко производить первое впечатление, находить общий язык с покупателем, убеждая в покупке определенного товара и пр. Потом он перешел в B2B-компанию, работающую на рынке оптовых продаж. Менеджер потерялся в данном сегменте: ему не хватало терпения, чтобы доводить продажи до конца. Ведь он привык действовать быстро, а здесь предстоял длительный процесс с серьезной подготовительной работой. Он был вынужден уйти из этой компании.
Для создания успешно работающего отдела продаж рекомендуем не учитывать возраст и пол кандидатов. Возраст и пол не влияют на способность успешно продавать. Конечно, есть исключению (например с продажей молодежной одежды лучше справляется молодежь), но в основном успешные навыки продавца зависят от склада характера, но никак не от возраста.
Портрет кандидата должен составляться с учетом ряда параметров:
- сегмент работы компании (b2b либо b2c);
- что продает;
- средний размер сделки;
- длительность цикла продаж;
- функции продавцов, включая обязанность сопровождения заключенных сделок, наличие командировок и др.;
- какие результаты должна обеспечить компания спустя определенное время.
16 нетипичных вопросов для собеседования с кандидатом
Журнал «Генеральный Директор» подготовил самые нестандартные вопросы к кандидату на должность в вашей компании, с помощью которых можно выявить сильные и слабые стороны его характера. Таким же образом отбирают лучших сотрудников в Google, IKEA и Microsoft.
1. Уточняйте наличие кредитов. Как правило, финансовые сложности работников со временем приводят к заботам и для руководителя. Ведь сотрудник будет сконцентрирован не на работе, а на своих жизненных обстоятельствах. Поэтому поинтересуйтесь у соискателя его финансовым положением, есть ли кредиты, арендует квартиру или в собственности, женат (замужем) или нет. Чем меньше проблем в жизни человека, тем проще ему будет сконцентрироваться на рабочих моментах.
2. «Продай мне ручку». На собеседовании в первую очередь нужно оценивать умение продавать – важно, чтобы менеджер был достаточно решительным, азартным, в определенной мере наглым, готовым к игре. Если вы на предложение о продаже ручки слышите: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», это плохой знак.
3. Обучайте менеджеров по продажам. Хорошим продавцам важно уметь выгодно преподнести продукты вашей компании и отлично взаимодействовать с покупателями.
4. Стажерский корпус. Хорошо работает двухнедельная программа вхождения работников в отдел в продаж: они трудятся в стажерском корпусе. Однако такой принцип отличается от стажировки, когда сотрудник сразу начинают работать. Работнику предстоит не только знакомиться с продуктом, но также освоить технологии продаж и выполнять различные задания. Об этом лучше сразу сказать на собеседовании.
5. Обмен опытом между продавцами. Чтобы ваши менеджеры совершенствовали свои умения, можно зафиксировать их достижения на видео, фото, аудио, в текстовом формате с описанием лучших практик. Важно, чтобы вы придерживались своих наработок, – часто довольно велико желание воспользоваться опытом других организаций. Но на практике гораздо эффективнее учиться на собственных примерах, ведь они подходят под требования и особенности вашего бизнеса.
- Собеседование с соискателем: 7 надежных методов отбора персонала
4. Контроль и управление отделом продаж
Как внедрить стандарты работы отдела продаж
- Дозируйте новые нормы. Не стоит пытаться всё сразу указать максимально подробно и в деталях. Опыт подтверждает, что стандарты спустя определенное время всё равно нуждаются в доработке. При внедрении стандартов следует проанализировать основные причины неудач.
- Используйте наглядные материалы. В папку с описанием стандартов в компании следует включить шпаргалки.
- Назначьте ответственных за контроль стандартов. Если за процессы продаж отвечает руководитель отдела, контролировать отклонения должен другой сотрудник.
- Определите периодичность контроля.
Как выявить слабые стороны в работе отдела продаж
В случае недовольства работой отдела продаж следует выявить существующие причины возникшей проблемы. Руководители применяют разные подходы в выявлении недостатков в работе своих продавцов. Остановлю внимание на двух самых распространенных и эффективных на практике методиках – прямой тест и аттестация.
Прямой тест
Основой данного метода является процедура «тайный покупатель». Специально подготовленный человек обращается в компанию под видом покупателя. По результатам такой проверки он рассказывает про обнаруженные недочеты. Сам процесс проверки при большой численности сотрудников компании может оказаться довольно продолжительным – тогда работники могут догадаться, и это приведет к неэффективности проверки. Поэтому данная методика принесет эффективный результат при проверке лишь одного-трех сотрудников компании.
Аттестация
Аттестация хорошо зарекомендовала себя как эффективное решение для организаций с большим отделом продаж. Продавцам и секретарям отдела продаж предстоит пройти соответствующий экзамен, который позволит оценить умение взаимодействия с клиентами. Для аттестации 5-15 сотрудников отдела продаж может быть достаточно от одного до трех дней. Данные аттестации позволят определить теоретический и практический уровень сотрудников.
Почему менеджеры работают плохо?
Они неэффективно распределяют свое рабочее время. Для эффективного отдела продаж предполагаются такие показатели.
Организовываться рабочее время менеджера по продажам должно так, чтобы мог провести с покупателями 8-12 встреч (если сам отправляется к ним), договариваясь при этом по телефону про следующие встречи, подготавливая необходимые данные и материалы для общения с клиентом. Хотя обычно средний показатель равен три встречи в день, поэтому руководству предстоит выявить и устранить бесполезно тратящееся время.
Принципиальное распределение клиентов между менеджерами. Необходимо провести анализ распределения клиентов по продавцам своей компании. При классификации клиентов следует руководствоваться следующими правилами:
направление деятельности;
географическое положение.
Один инструмент для разных клиентов. Сотрудничал с организацией по продаже ручного инструмента. Ориентирована данная компания была на работу с автосервисами и промышленными предприятиями. Гаечные ключи в деятельности автосервисов представляли собой лишь расходный материал, но очень высоко ценились в работе производственных предприятий. Продавцы были разделены на две категории – работающие с предприятиями и автосервисами. Компании удалось не только выявить конкретные потребности и приоритеты разных категорий покупателей, но также сформировать индивидуальную ценовую политику.
Отсутствие критериев оценки. Обязательным условием эффективного управления отделом продаж становятся четкие критерии по оценке деятельности этого департамента. В том числе контроль количества проданных позиций, месячного финансового оборота, числа клиентов и др.
Вторичные выгоды продавцов. Плохая работа продавцов может быть обусловлена нежеланием продавать. Иногда продавцам качественно работать невыгодно. Поскольку работодатель при выполнении продавцом плана на этот месяц к следующему может его увеличить. Это только один из возможных примеров вторичной выгоды продавцов.
Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании. Одна компания столкнулась с довольно серьезными проблемами в продажах. Руководству не удавалось исправить ситуацию - отсутствовали четкие условия по отгрузкам продукции и коммерческие предложения. Продавцы заявляли, что это обусловлено спецификой рынка, невозможно исправить ситуацию. Но в действительности вся ситуация была придумана двумя работниками, которые лоббировали интересы своих заказчиков.
Ошибки в формулировке конечной цели. У менеджера должна быть четкая цель – позитивная и измеримая. При работе с нечеткой целью («продавать», «искать» и пр.) на особый результат продаж часто рассчитывать не приходится. Достаточно внести изменения в формулировку («Продать», «Найти»), чтобы заметно изменить ситуацию. Не критикуйте работников за неудачи, если им приходится работать с неконечной целью. Здесь есть и ваш недочет.
- Мотивация менеджеров по продажам: все, что нужно знать, если вы - директор по продажам
Как заставить менеджеров работать на 100 %
Организация работы. Работу своего коллектива необходимо организовать так, чтобы сотрудники 90% своего времени отводили работе с клиентом. Вся сопроводительная работа (включая письма, счета, документы) может производиться и менее квалифицированным персоналом.
Компетенция сотрудников. У некоторых - настоящий талант продавать, другим требуется обучение. Для достижения идеального эффекта требуются периодическое обучение и тренинги.
Мотивация. Даже при отличных знаниях и навыках работы, добиться ожидаемого результата сотруднику не удастся без должной мотивации.
Контроль результатов. Контроль деятельности – один из важнейших параметров оценки работы своих сотрудников. Контролируется деятельность по многим направлениям. Главный критерий – соответствуют ли достигнутые результаты планам, как планируется рабочее время. Всё остальное – как правило, дополнительные параметры.
- Также читайте,
Вадим Морозов
К. псих. н., тренер, психолог Ассоциации бизнес-тренеров
Деловой журнал «Бизнес-Ключ », № 5 за 2007 год
Отличительным признаком стабильности компании, продающей товары или услуги на рынке, является выстроенная система продаж. Руководители, чей бизнес вышел из зоны выживаемости, обретая тенденции стабильного развития, находят целесообразным навести порядок и создать четкую работающую структуру эффективных продаж.
Корпоративная книга сценариев (или стандартов) продаж — это:
- свод норм и правил, принятых в корпорации;
- сборник языковых форм и норм поведения торгового представителя и продавца в процессе продаж;
- учебник с теорией и практикой для продавцов конкретной корпорации.
По сути, в корпоративной книге сценариев продаж описываются:
а) уникальные характеристики организации, внушающие доверие и особое расположение покупателя;
б) особенность предложений компании по продаже на рынке, мотивирующих клиента;
в) уникальные характеристики продукта, привлекающие покупателя и вызывающие у него симпатию.
Корпоративная книга сценариев продаж — один из немногих реально работающих инструментов систематизации процесса продаж в руках руководителя. Благодаря книге сценариев продаж руководитель может, не привлекая внешних ресурсов, оптимизировать систему продаж и, соответственно, увеличить прибыль компании.
|
Продукт: корпоративная книга сценариев продаж |
||
|
Свойства |
Преимущества |
Выгода для клиента |
|
Отличительным признаком стабильности компании на рынке сегодня является выстроенная система продаж. Книга сценариев продаж — продукт, позволяющий систематизировать процесс продаж. |
Не хаотичное и случайностное построение процесса продаж, а порядок, структура и система в основании построения эффективности продаж. |
Оптимизируются бизнес-процессы и увеличивается прибыль за счет внутренних ресурсов, без вложения дополнительных денежных средств. |
|
Описаны стандарты внешнего вида, подготовки к контакту с клиентом, ведения клиентской базы, презентации товара, работы с возражениями, работы с документацией. |
1) Наставник, к которому прикрепляется новый продавец, не субъективно описывает процессы продаж, так, как ему хочется и как он это себе представляет, а по разработанным стандартам. 2) Наставникам не нужно каждый раз |
Сокращается время адаптации и введения нового продавца на рабочем месте на 30-50 %. |
|
Знание стандартов продаж. |
В отличие от ситуации, когда каждый сам ищет и устанавливает исходя из личного опыта способы продаж, организация разрабатывает общие для всех работников, уникальные на рынке стандарты. |
Возможно формировать и поддерживать корпоративную культуру, нести через продавцов восприятие этой культуры на рынке. А это формирует не случайный, а продуманный имидж компании. |
|
Собранные в одном месте стандарты и правила продаж. |
Как правило, приходится их по кусочкам собирать из разных «левых» источников. |
Четко выстраивается программа обучения, опираясь на всем известные стандарты и правила продаж, а также готовится для всех понятная процедура оценки и аттестации продавцов. |
Прямые выгоды , получаемые организацией при наличии книги стандартов продаж, таковы:
1. В продажах — порядок и ясность.
- Наличие стандартов работы, которые понятны и прозрачны всем сотрудникам отдела продаж.
- Единое восприятие клиентом компании независимо от менеджера, работающего с ним.
2. В подборе и адаптации специалистов отдела продаж — эффективность и экономия времени.
- Понятные критерии набора новых сотрудников — снижен риск набора «не тех» специалистов, а это экономия затрат на закрытие вакансии.
- Быстрота адаптации новых сотрудников к работе быстрое начало результативной работы; не надо отвлекать ведущих сотрудников от текущей работы.
- В выборе обучающей программы — наличие методического материала и ничего лишнего.
- Внятные критерии подбора тренинговых упражнений для развития навыков специалистов отдела продаж.
- Инвестиции в обучение персонала становятся более прогнозируемыми по отдаче.
- Наличие подробного методического обеспечения, которое позволяет проводить подготовку персонала отдела продаж без привлечения тренера, а это экономия на оплате привлеченных специалистов.
В создании книги стандартов продаж заинтересованы:
- руководитель организации, для которого книга сценариев продаж является внутрикорпоративным нормативным документом, определяющим стандарты продаж в его компании;
- непосредственный руководитель отдела или подразделения продаж, для которого книга сценариев продаж — это свод норм и правил продаж, создающих условия для обучения, мотивации и контроля работников;
- продавцы, торговые представители, менеджеры по продаже, для которых книга сценариев продаж является «корпоративной библией продаж», учебник с теорией и практикой, разбором трудных случаев и ответов на самые актуальные вопросы;
- менеджер по персоналу, который заинтересован в том, что благодаря книге сценариев продаж сокращается время адаптации и введения нового сотрудника на рабочем месте;
- тренинг-менеджер (или сотрудник, занимающийся обучением продавцов), который, опираясь на всем известные в компании стандарты и правила продаж, может четко выстроить программу обучения, а также подготовить всем понятную процедуру оценки и аттестации продавцов.
Содержание корпоративной книги сценариев продаж
Приведу пример одной страницы корпоративной книги сценариев продаж. Это страница из раздела «Презентация. Клише-фразы презентации товара». Данная страница создается на основе известной технологии, используемой для тренировки продавцов на тренингах продаж «Свойства + преимущества + связующая фраза + выгода».
Раздел 1.
Подготовка к продаже и общению с клиентом. Подразделы:
1.1. Внешний вид продавца. Фирменный стиль, одежда и обувь, личная гигиена, аксессуары и украшения.
1.2. Источники информации о клиенте. Картотека базы клиентов: ключевые клиенты, реальные клиенты, перспективные клиенты, вероятные клиенты, потенциальные клиенты.
1.3. Информационные листы клиента. Постоянные источники информации о клиенте, оперативные источники информации о клиенте в определенный период.
1.4. Бланк планирования сценария встречи.
1.5. План продаж на определенный период.
Раздел 2.
Переговоры по телефону. Подразделы:
2.1. Стандарты проведения телефонных переговоров.
2.2. Фразы-клише во время общения с клиентом по телефону.
2.3. Работающие приемы обхождения «секретарского барьера».
Раздел 3.
Установление контакта. Подразделы:
3.1. Влияние невербального сообщения.
3.2. Стандарты установления вербального контакта.
Раздел 4.
Сбор информации. Выявление потребностей клиента. Подразделы:
4.1. Вопросы-клише, используемые для выявления потребностей клиента.
4.2. Клише активного слушания.
Раздел 5.
Презентация и работа с возражениями. Подразделы:
5.1. Уникальные конкурентные преимущества компании.
5.2. Факты, вызывающие интерес и уважение к компании.
5.3. Уникальные конкурентные преимущества предложения (по предлагаемой группе товаров).
5.4. Удачные примеры (статистика, источники), метафоры презентации товара.
5.5. Клише презентации товара.
5.6. Карточка-клише презентации товара.
5.7. Переведение вопроса, сомнения, возражения в потребность.
5.8. Стандарт работы продавца с сомнениями и возражениями.
5.9. Фразы-клише часто задаваемых покупателями вопросов и варианты ответов к ним.
Раздел 6.
Завершение сделки, продажа товара. Подразделы:
6.1. Фразы-клише о договоренности последующих действий.
6.2. Фразы-клише на этапе завершения контакта.
6.3. Стандарты работы с дебиторской задолженностью.
Раздел 7.
Должностные инструкции. Подразделы:
7.1. Должностная инструкция торгового представителя.
7.2. Должностная инструкция менеджера по продажам.
Раздел 8.
Работа с документами первичной бухгалтерии. Подразделы:
8.1. Порядок заключения договора.
8.2. Выписка товарной накладной (подписание акта выполненных работ).
8.3. Образцы договоров.
Так как книга сценариев продаж — это уникальный продукт организации, то и ее структура и содержание варьируются в зависимости от характера политики продаж компании.
Создание корпоративной книги сценариев продаж
В самом общем виде создание книги сценариев продаж занимает три этапа. Во-первых, принятие решения и планирование руководителями и продавцами проекта по созданию книги, во-вторых, сбор информации для книги и, в-третьих, оформление материалов в документированный вид.
На сегодняшний день в компании обычно есть опытные продавцы, имеющие практику продаж, грамотные руководители, обучившиеся на многих тренингах и семинарах. Поэтому при настойчивости, большом желании и кропотливости корпоративную книгу сценариев продаж можно создать самостоятельно, не прибегая к участию внешних консультантов. Однако если существует понимание, что есть моменты, в которых важно присутствие консультанта, тренера или модератора, можно пригласить его на один из этапов программы. Также автором предлагается специальное руководство по созданию корпоративной книги сценариев продаж, при использовании которого упрощается процесс и сокращается время ее написания.
Первое, что важно предпринять, — это решиться на создание книги сценариев продаж. Осознавая, что ее создание потребует от одного до нескольких месяцев работы по ее созданию с дальнейшим сопровождением. Необходимо, чтобы кто-то из руководителей взял ответственность за управление реализацией такого проекта. Наиболее заинтересованными лицами являются менеджер по персоналу и непосредственный руководитель отдела продаж. Возможно из числа опытных продавцов набрать группу поддержки. Книга создается небольшими, но последовательными шагами. Понемногу, собирая информацию в анкетах, в интервью, в беседах с каждой группой компетентных источников. Книга может создаваться крупными блоками, с помощью проведения интенсивных групп: мозговых штурмов, тренингов, заседаний. И, конечно, эти методы могут сочетаться.
Важно помнить, что корпоративная книга сценариев продаж — это «живая книга», а не букинистика или подарочное издание, которое можно задвинуть в стол или поставить на полку и забыть. Книга сценариев продаж постоянно обновляется вновь получаемым опытом во взаимодействии с клиентами и покупателями, с тренингов и семинаров. Страницы книги постоянно корректируются, усовершенствуются, обновляются. И сама книга является рабочим инструментом, популярной литературой, актуальными новостями с захватывающим сюжетом. Однажды начав писать эту книгу, при растущем и развивающемся бизнесе остановиться невозможно.
Проект «Бизнес-хелп», в котором оказание помощи малому бизнесу осуществляется через анализ реальных трудностей конкретных организаций. В этой статье директор тренинговой компании «Центр-Профи» Мария Шушкова, рассказывает как должен создаваться корпоративный стандарт продаж .
Постановка задачи: индивидуальный предприниматель Игорь Иофин за 6 лет превратил свой бизнес по поставке продуктов питания для предприятий общественного питания и гостиниц в один из лучших в Вологде. Численность персонала, находящегося в его подчинении, — 30 человек. «С 2008 года наша организация обеспечивает представителей вологодской «хореки» продуктами питания, — рассказывает Игорь Зиновьевич. — Практически все менеджеры отдела продаж работают с основания организации. С клиентами работает профессиональная команда менеджеров: они компетентны в продукте, в потребностях вологодских клиентов, в рынке производителей продуктов питания. Сейчас пришло время выходить на новые рынки, поэтому отдел продаж переходит от стандарта обслуживания клиентов к стандарту активных продаж. Для персонала это серьезное изменение: раньше менеджер был сосредоточен на телефонных переговорах с уже завоеванными клиентами, теперь же у него есть план личных выездов к новым «холодным» клиентам. У менеджеров есть тревоги, так как выезды к «холодным» клиентам — новая для них работа». Таким образом, руководитель нуждается в разработке и внедрении в работу отдела продаж нового стандарта продаж.
Комментарий эксперта. Каждая компания интуитивно и каждая по?своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и выбрал компанию из числа других. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны — не одно и то же. Поэтому прежде всего для разработки стандарта в компании необходимо изучить собственного «холодного» клиента, его потребности и ожидания от сотрудничества.
Но перед тем как разрабатывать стандарт продаж руководителю необходимо осознать, для чего он это делает. Какую управленческую задачу он решает прежде всего.
Вот перечень некоторых вполне «посильных» задач для стандартов продаж.
Стандарты дают общее понимание процесса продажи и договоренность о том, как необходимо действовать в той или иной ситуации. Вот пример из практики. В одной из торговых компаний попросили руководителей описать технологию работы с именной заявкой и процесс, который должен осуществить менеджер отдела продаж. От пяти руководителей мы услышали пять (!) совершенно разных вариантов технологии и критериев оценки этой работы. Излишне говорить, что компания сталкивалась с тем, что сроки исполнения именной заявки постоянно срывались, а клиенты, воспользовавшиеся этой услугой, были крайне недовольны.
Стандарты предотвращают типичные ошибки персонала. Так, если в компании нет четкого правила, что менеджер должен представляться и здороваться первым, принимая входящий звонок — он не будет этого делать.
Стандарты дают надежность и контролируемость результатов в области продаж. Например, когда в документах вашей компании прописано, как должна происходить презентация того или иного продукта, вы можете быть уверены, что клиенты услышат необходимую информацию, а не то, что придумает на ходу менеджер. К тому же, прописывая стандарт взаимодействия менеджера и клиента, вы снимаете возражения персонала по поводу новой и пока не отлаженной для них работы: «Продавать — это тяжело, вот возьмите и попробуйте», «Мы сделали все возможное», «Это не принесет результата…» и т.?п.
Разрабатывая стандарт, как и любой другой корпоративный документ, следует обеспечить удобство его восприятия «конечным пользователем» — сотрудником компании. Поэтому особое значение имеет структура представления отдела продаж.
Она может быть различной. Часто стандарт продаж создается на основе чек-листа — анкеты, содержащей параметры, связанные с качеством взаимодействия с клиентом. К таким параметрам, обязательным для выполнения менеджерами компании, могут относиться:
Установление контакта: соответствие правилам делового этикета, клиентоориетированность, владение техниками ведения диалога и пр.;
Выявление потребностей клиента: навыки активного слушания, эффективной обратной связи и пр.;
Предложение продукта: ориентация в продуктах/услугах компании, владение техниками перевода их свойств в выгоды для клиента и пр.;
Работа с возражениями: владение соответствующими технологиями, умение прогнозировать возможные возражения и пр.;
Завершение продажи: владение методами влияния на дальнейшее взаимодействие с клиентом, умение укреплять уверенность клиента в обоснованности сделанного им выбора.
Основные ценности компании;
Принципы работы компании с клиентами;
Корпоративные нормы (внешний вид менеджеров по продажам, процесс личной продажи или процесс переговоров с клиентами по телефону, поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами, взаимодействие между сотрудниками отдела продаж и между другими отделами, документооборот и работа с информацией).
Этапы разработки и внедрения. Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) шаги создания и внедрения стандарта.
1. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов. На данном этапе важно сформировать два типа видений: видение «идеальной» организации в целом и видение «идеальной» работы менеджера при каждой встрече с клиентом. Для этого проводятся опрос-беседа постоянных покупателей (Что они ожидают от компании? Какого именно обслуживания?) и интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными сотрудниками (Как они добиваются таких результатов?), дается оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (например, с помощью технологии «тайный клиент»).
2. Разработка стандарта обслуживания. Написание документа под названием «Стандарт продаж» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.?е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.
Как правило, в первом случае организуется рабочая сессия (семинар, тренинг), в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения. Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам.
3. Внедрение стандарта. Для того чтобы внедрение было максимально эффективным, данную работу необходимо проводить системно и последовательно, выделить на нее достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).
Этот этап включает информирование сотрудников о введении стандартов, разъяснение им новых процедур и правил, проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).
Важным элементом завершающего этапа является организация контроля, ведь то, что не контролируется — не исполняется.
Таким образом, для обеспечения качества активных продаж менеджеры должны: знать, что и как нужно делать, уметь это делать, хотеть это делать, понимать, что качество их работы регулярно контролируется и оценивается (в идеале — и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов).
Экспресс-тест
Для того чтобы понять, существует ли в вашей компании острая необходимость разработать и внедрить стандарт работы персонала, ответьте «да» или «нет» на вопросы:
1.
В вашей компании продажи происходят «случайным образом» в зависимости от настроения сотрудников (нет оформленных
официальных правил)?
2
. Вам сложно описать то, каким образом вы хотите видеть процесс продаж в своей компании?
3.
Сотрудники вашей организации путаются: кто за что отвечает в обслуживании клиентов и продвижении компании?
4.
Вы наблюдаете признаки демотивации персонала из?за усталости, вызванной сбоями в обслуживании клиентов?
5
. Ваш персонал в 90 % случаев выбирает легкий, но некачественный путь решения рабочей задачи, что сказывается на снижении качества услуги и появлении потока претензий от клиентов?
Если более трех вопросов получили положительный ответ, то необходимость разработки и внедрения стандартов можно считать высокой.
