Principios de la gestión de cuentas por cobrar. Gestión de cuentas por cobrar Principios básicos de la gestión de cuentas por cobrar

Cuentas por cobrar representa el monto de las deudas contraídas con una organización por parte de personas jurídicas y personas físicas como resultado de las relaciones económicas entre ellas o del desvío de fondos del volumen de negocios de la organización y su uso por otras organizaciones o personas físicas. Clasificación de cuentas por cobrar:

1) por motivos educativos:

· Deuda justificada está asociado con el momento normal del flujo de documentos, es decir, se trata de una deuda cuyo plazo de amortización aún no ha llegado o es inferior a 1 mes;

· Cuentas por cobrar injustificadas asociado con errores en la preparación de documentos, violación de los términos del contrato, etc.;

· Deuda incobrable Son facturas que los clientes no han pagado. Se dan de baja como pérdidas una vez que expira el plazo de prescripción.

2) por partidas del balance: compradores y clientes; efectos por cobrar; filiales y empresas dependientes; anticipos emitidos; otros deudores.

3) según el momento de su formación: Corto plazo(los pagos se esperan dentro de los 12 meses posteriores a la fecha del informe); A largo plazo(más de 12 meses).

Factores que afectan las cuentas por cobrar:

1) Externo: el estado de la economía, el estado de los pagos en el país, la efectividad de la política monetaria, el nivel de inflación, la estacionalidad de la producción, la capacidad del mercado, el grado de saturación;

2) Doméstico: política crediticia de la empresa, tipos de cálculos utilizados y, en particular, los que garantizan el pago, estado de control, etc.

Lo siguiente puede provocar un aumento de la deuda: Establecimiento incorrecto de términos y condiciones de préstamos; sin descuentos; errores en la evaluación de la solvencia de los clientes; riesgos no contabilizados, etc.

El problema de la gestión de las cuentas por cobrar se ha agravado en los últimos años debido a la desaceleración de la rotación de pagos entre empresas. La gestión de la deuda debe ser un elemento integral de la política general de gestión del capital de trabajo de la empresa y corresponderse con sus demás elementos. Además, la gestión de la deuda debe estar estrechamente relacionada con la política de marketing de la empresa.

El análisis y control de las cuentas por cobrar se puede realizar utilizando indicadores absolutos y relativos para un número de trimestres o años, siendo los más importantes los siguientes:

1) Proporción de recaudación le permite determinar cuándo y en qué cantidad se espera recibir efectivo de las ventas de un período determinado. Expresa el porcentaje de ingresos de efectivo esperados por las ventas en un intervalo determinado, a partir del momento en que se vende el producto:

KINK = cambio en el monto de cuentas por cobrar en el intervalo n / ventas del mes t

N – el primer mes de envío de mercancías;

T – 1.º, 2.º, 3.º, ..., enésimo mes.

2) Índice de rotación de cuentas por cobrar:

KODZ = ingresos por ventas de productos / monto promedio de cuentas por cobrar

3) Período de amortización de cuentas por cobrar:

Período de amortización = 365 / índice de rotación de cuentas por cobrar

4) Índice de cobranza de cuentas por cobrar:

KPDZ = monto promedio de cuentas por cobrar para el período / ingresos por ventas

Los resultados de los cálculos que utilizan las fórmulas anteriores se pueden utilizar en el desarrollo posterior de aspectos individuales de la política crediticia de la empresa.

Métodos para gestionar y reducir cuentas por cobrar:

1) monitorear el estado de las cuentas de cuentas por cobrar vencidas;

2) clasificar a los deudores para identificar a los que representan una gran proporción de la deuda vencida;

3) análisis de la deuda por tipo de producto con el fin de identificar bienes no rentables desde el punto de vista de cobranza;

4) evaluar el valor real de los valores y contabilizar la posibilidad de su venta;

5) trabajar con deudores, incluido el trabajo mediante procedimientos extrajudiciales;

6) control sobre el estado y cambios equilibrados de cuentas por cobrar y por pagar;

7) diversificación de compradores;

8) optimización de la política crediticia;

9) desarrollo de medidas para motivar al personal de ventas;

10) incentivos para el pago anticipado de productos;

11)estimular el pago puntual de los productos mediante la introducción de un sistema de incentivos y un sistema de sanciones por demora en el pago, etc.

Métodos para refinanciar cuentas por cobrar : Factorización; contabilidad y prenda de letras; forfait; otras formas de financiación a corto plazo

Al estudiar la composición de las cuentas por cobrar, se presta especial atención al análisis de datos sobre reservas para deudas de cobro dudoso y pérdidas reales asociadas al impago de esta deuda.

Agregar. material:

Muchas empresas rusas corren serios riesgos cuando se enfrentan al problema de la insolvencia y la falta de fiabilidad de sus socios. Debido al crecimiento de las cuentas por cobrar, surge una escasez de capital de trabajo, lo que ya amenaza la solvencia de la propia empresa.

El problema de los impagos es relevante no sólo para Rusia, sino también para la mayoría de los países extranjeros. La única diferencia importante es que existen métodos bien establecidos para gestionar las cuentas por cobrar en el extranjero. Las empresas rusas, en la mayoría de los casos, se caracterizan por una planificación ineficaz de la cantidad necesaria de capital de trabajo, incluidas las cuentas por cobrar, su uso irracional y deficiencias en la estructura organizativa de las empresas. Esto resalta aún más la necesidad de gestionar las cuentas por cobrar.

Por tanto, los jefes de entidades comerciales y los directores financieros deben decidir Las siguientes tareas:

Selección de condiciones de venta que aseguren la recepción garantizada de fondos;

Limitar el nivel aceptable de cuentas por cobrar;

Determinar descuentos o bonificaciones para diferentes grupos de compradores;

Aceleración del cobro de deudas;

Reducir las deudas presupuestarias;

Evaluación del lucro cesante por no utilización de fondos congelados en cuentas por cobrar.

Estos problemas se resuelven mediante la política de gestión de cuentas por cobrar. Dicha política, como parte de la política general de gestión del capital de trabajo, tiene como objetivo optimizar el tamaño total de esta deuda y garantizar su cobro oportuno.

El propósito de la gestión de cuentas por cobrar. Puede considerarse una optimización de su valor, ya que la empresa se ve afectada negativamente tanto por un aumento en el tamaño de las cuentas por cobrar como por una fuerte disminución de las mismas.

Entonces, por un lado, recibir pagos de los deudores es a veces una fuente importante de fondos para la empresa, y una fuerte disminución en las cuentas por cobrar puede ser una señal negativa que indica una disminución en los volúmenes de ventas (pérdida de compradores de productos o reducción de las ventas). a crédito). Por otro lado, a las empresas no les interesa el crecimiento de las cuentas por cobrar, ya que representa un desvío de fondos de la circulación y, como resultado, aumenta la necesidad de atraer recursos adicionales para pagar oportunamente sus obligaciones.

Las cuentas por cobrar deben gestionarse en todas las etapas de la actividad empresarial, desde los procedimientos precontractuales hasta la ejecución de transacciones contractuales.

En todas las etapas de la actividad empresarial es necesario:

· monitorear constantemente la proporción de cuentas por cobrar y cuentas por pagar, ya que un aumento significativo de la deuda representa una amenaza para la estabilidad financiera de la empresa;

· identificar rápidamente los tipos de cuentas por cobrar inaceptables, que incluyen mercancías enviadas no pagadas a tiempo, proveedores y compradores por reclamaciones, deudas por cálculos de indemnización por daños materiales, en el artículo "Otros deudores";

· predecir la recepción de fondos de los deudores basándose en los índices de cobranza;

· evaluar el valor real de las cuentas por cobrar existentes.

Pero en la práctica, puede resultar que las propias empresas no puedan garantizar la devolución de las cuentas por cobrar o maximizarlas y minimizar posibles pérdidas. En estos casos podrán adoptarse medidas de cobro preventivo de deudas, protección de seguros u operaciones de factoring.

Las medidas de recuperación previas al juicio incluyen:

– celebrar un acuerdo con empresas privadas que utilizan diversas tecnologías de cobro de deudas, principalmente de carácter “informativo”, cuyo procedimiento de uso debe acordarse con el cliente;

– el seguro como forma de minimizar posibles pérdidas. Esta acción está dirigida contra pérdidas inesperadas de deudas incobrables. En el proceso de toma de decisiones sobre seguros de crédito, es necesario evaluar las pérdidas promedio esperadas por insolvencias, la capacidad financiera de la empresa para soportar estas pérdidas y el costo del seguro;

– Las operaciones de factoring representan la venta de derechos para cobrar cuentas por cobrar. La empresa de factoring se compromete a pagar inmediatamente alrededor del 80% del coste de los suministros y pagar la parte restante (menos los intereses del préstamo) en plazos estrictamente establecidos, independientemente de la recepción de ingresos de los deudores. Al mismo tiempo, es necesario evaluar si la operación de factoring generará ahorros netos.

Todas las técnicas y métodos anteriores para gestionar las cuentas por cobrar se relacionan principalmente con empresas que funcionan normalmente. Pero la gestión de cuentas por cobrar también se realiza en empresas en crisis.

Una empresa que busque superar la crisis debe monitorear de manera competente las cuentas por cobrar y desarrollar sistemas de relaciones contractuales con las contrapartes utilizando términos y formas de pago flexibles, como la emisión de una factura provisional, el uso de precios flexibles, una garantía bancaria, etc.

Para eliminar las consecuencias de una crisis, las empresas a veces necesitan medidas drásticas y, a menudo, impactantes. Así, una de las formas de refinanciar activos es la venta o permuta de cuentas por cobrar (cambio de personas en obligaciones, financiamiento mediante cesión de créditos, operaciones de factoring), lo cual es inapropiado sin una evaluación preliminar del valor de las cuentas por cobrar, ya que la empresa no podrán evaluar de manera realista los beneficios y el efecto de las medidas adoptadas.

Resumiendo lo anterior, es necesario recalcar una vez más la necesidad e importancia de la gestión de cuentas por cobrar. Al mismo tiempo, las decisiones tomadas durante la gestión en curso deben basarse en una evaluación de la efectividad de varios métodos para su optimización, así como en una evaluación del valor real de las cuentas por cobrar.

Agregar. materiales (2):

Gestión de cuentas por cobrar

A medida que avanza la crisis financiera, el problema de los impagos de los clientes se vuelve más grave para las empresas. Un gran volumen de cuentas por cobrar aumenta significativamente la necesidad de capital prestado, aumenta los costos, reduce la rentabilidad de la empresa y puede provocar su quiebra.

Problemas típicos de gestión de cuentas por cobrar:

Falta de práctica para evaluar la solvencia de los compradores y los riesgos de convertir las cuentas por cobrar en deudas incobrables.

Falta de análisis de transacciones con préstamos comerciales a compradores,

Falta de información sobre el plazo de amortización de la deuda,

Falta de información sobre los costos ocasionados por el aumento de las cuentas por cobrar,

Falta de regulación para el trabajo de la empresa con cuentas por cobrar,

Descentralización de los flujos de información de los departamentos que trabajan con cuentas por cobrar (las funciones de tomar decisiones sobre la concesión de un préstamo comercial, cobrar deudas y analizar resultados se dividen en diferentes departamentos).

Principales áreas de trabajo en la gestión de cuentas por cobrar:

Planificación de cuentas por cobrar de la empresa.

Al elaborar un presupuesto, se forma un límite de cuentas por cobrar para la empresa, desglosado en límites por divisiones, áreas, regiones, departamentos, tipos de bienes y servicios, etc.

Recopilación de información sobre clientes, gestión de límites de crédito.

Un caso típico es cuando a un nuevo cliente se le ofrece realizar compras mediante pago por adelantado. A medida que se desarrolla la relación con el comprador, teniendo en cuenta su atractivo como cliente, se considera la opción de un préstamo comercial.

Control de cuentas por cobrar.

Es necesario generar un informe diario sobre la deuda actual del cliente, correlacionando datos de pago y envíos realizados (servicios prestados). Si el pago no se recibe a tiempo, se debe informar al departamento comercial y si la deuda no se puede liquidar en un tiempo razonable, el cliente se incluye en la lista de morosos para quienes no son posibles los envíos (prestación de servicios) sin pago anticipado.

Motivar al personal de ventas.

Los empleados de ventas están interesados ​​en ejecutar un plan individual y la gestión de cuentas por cobrar es una de las herramientas para lograr este objetivo. Un departamento de ventas o un empleado que brinde un alto desempeño financiero puede recibir un aumento en el límite de cuentas por cobrar como incentivo, y viceversa.

Si una empresa tiene más de 10 envíos por día y más de 100 clientes, entonces administrar las cuentas por cobrar usando Excel y el teléfono es extremadamente difícil. El principal problema es la baja velocidad para conseguir el resultado final y la dependencia del factor humano. Los sistemas de información cuentan con toda la funcionalidad necesaria para brindar información con el fin de administrar las cuentas por cobrar, lo que permite aumentar la velocidad de procesamiento de datos, procesar automáticamente datos sobre pagos y envíos y brindar la información necesaria a todos los empleados interesados. Además, un sistema de este tipo reduce el riesgo de fraude por parte de los empleados al realizar envíos sin pago por adelantado a una empresa pasajera.

Enviar su buen trabajo en la base de conocimientos es sencillo. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado y jóvenes científicos que utilicen la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

INSTITUTO DE HUMANIDADES Y ECONOMÍA DE MOSCÚ

Sucursal de Nizhniy Novgorod

Facultad de Economía y Gestión

Trabajo de curso en gestión financiera

"Gestión de cuentas por cobrar de la empresa"

Realizado por: estudiante de 4to año

grupo FOP-05

Nabieva E.G.

lo comprobé

Mikheeva E.Z.

Nizhni Nóvgorod 2009

Introducción

Capítulo 1. Cuentas por cobrar como parte de los recursos financieros de una empresa.

1.3 Métodos de gestión de cuentas por cobrar

Capítulo 2. Análisis de cuentas por cobrar de OJSC "CMD"

2.1 Breve descripción de OJSC “TsMD”1

2.3 Análisis de la política crediticia de OJSC "CMD"

2.4 Principales direcciones para mejorar la gestión de las cuentas por cobrar de la empresa

Capítulo 3. Mejora de la gestión del efectivo empresarial

Conclusión

Literatura

Introducción

En el proceso de actividades financieras y económicas, una empresa tiene constantemente la necesidad de realizar acuerdos con sus contrapartes, el presupuesto y las autoridades fiscales. Al enviar productos manufacturados o prestar algunos servicios, una empresa, por regla general, no recibe dinero en pago de inmediato, es decir, Básicamente, presta dinero a los compradores. Por lo tanto, durante el período comprendido entre el envío de los productos y el momento de la recepción del pago, los fondos de la empresa se inmovilizan en forma de cuentas por cobrar, cuyo nivel está determinado por muchos factores: el tipo de producto, la capacidad del mercado, el grado de saturación del mercado con este producto, los términos del contrato, el sistema de pago adoptado en la empresa, etc. Este último factor es especialmente importante para el gestor financiero.

Los principales tipos de pagos por productos entregados son las ventas en efectivo y en forma de pagos no en efectivo. Una economía estable está dominada por pagos no monetarios realizados mediante cheques, letras de cambio, transferencias no monetarias en cuentas corrientes y corrientes, un sistema de cuentas corresponsales entre varios bancos, así como la compensación de créditos mutuos a través de cámaras de compensación. En una economía inestable, el pago anticipado se convierte en la forma de pago predominante.

Creemos que ahora, en una crisis financiera, cuando muchas empresas no pueden pagar sus obligaciones, por lo tanto, otras empresas tienen cuentas por cobrar crecientes y, al mismo tiempo, el riesgo de quiebra, el tema elegido para el estudio es el más importante.

Un problema grave al que se enfrentan todas las empresas en la actualidad es el que está directamente relacionado con las transacciones de liquidación y pago y, como consecuencia, con el análisis de las cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar son verdaderamente uno de los temas más urgentes para las entidades comerciales en una economía de mercado en desarrollo.

Al realizar actividades empresariales, los participantes en la rotación de propiedades asumen que a medida que se realicen transacciones comerciales, no solo devolverán los fondos invertidos, sino que también recibirán ingresos.

Sin embargo, en la práctica real, especialmente con la transición a las relaciones de mercado y la disminución de la producción, a menudo, o más bien constantemente, surgen situaciones en las que, por una razón u otra, una empresa no puede cobrar las deudas de las contrapartes. Las cuentas por cobrar “colgan” durante muchos meses y, a veces, incluso años. Un aumento de las cuentas por cobrar empeora la situación financiera de las empresas y, en ocasiones, conduce a la quiebra.

Ser parte del capital de trabajo, es decir, parte de los fondos de circulación, las cuentas por cobrar y, especialmente, las "colgadas" injustificadas, reduce drásticamente la rotación del capital de trabajo y, por lo tanto, reduce los ingresos de la empresa.

Por tanto, hoy los problemas más importantes, cuyas soluciones deberían ayudar a mejorar la situación financiera de las entidades comerciales, son:

Organización correcta de la contabilidad de cuentas por cobrar en relación con la transición a un nuevo plan de cuentas y un nuevo sistema contable, así como en relación con la terminación de casi todas las relaciones interempresariales después del colapso del sistema de gestión de mando administrativo;

Análisis de cuentas por cobrar, que debe tener como objetivo identificar los factores que influyen en el crecimiento de las cuentas por cobrar y determinar reservas destinadas a eliminar la deuda injustificada y "colgante" y reducir su crecimiento.

El propósito de este trabajo es estudiar los principios básicos de la teoría del análisis de cuentas por cobrar y los principios organizativos, cuyo conocimiento permite un análisis y una solución más específicos y exitosos de los problemas de gestión de cuentas por cobrar. Estas preguntas se desarrollan en el primer capítulo. En la segunda parte práctica, utilizando el ejemplo de una empresa específica (JSC Central Moscow Depository), se llevó a cabo un análisis de las cuentas por cobrar y se propusieron las principales direcciones para mejorar la gestión de las cuentas por cobrar de la empresa. El tercer capítulo proporciona recomendaciones para la administración más efectiva del dinero.

Los métodos de gestión de cuentas por cobrar utilizados en este trabajo incluyen: clasificación de las cuentas por cobrar por antigüedad; compilar un registro de cuentas por cobrar “antiguas”; pronosticar el monto probable de cuentas por cobrar incobrables; determinación de la “antigüedad” ponderada de las cuentas por cobrar; desarrollo de condiciones crediticias; método de análisis crediticio “3 C”; método de árbol de decisión; evaluación de la posibilidad de factoring y contabilidad de facturas.

CAPITULO 1. CUENTAS POR COBRAR COMO PARTE DE LOS RECURSOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA

Todo profesional de ventas se ha enfrentado al problema de gestionar las cuentas por cobrar.

Parecería que ¿qué es tan difícil aquí? Hay acuerdo con el comprador, el pago debe recibirse en “X” días, el programa de contabilidad emite un informe de quién debe y cuánto, cuando llega el día de pago.

En realidad, resulta que no es tan sencillo: continuar con los envíos al cliente o esperar hasta que salde la deuda anterior; qué límite de cuentas por cobrar se debe establecer para cada cliente, teniendo en cuenta las particularidades de su trabajo; el gerente “pregunta” por el cliente, sus argumentos son hermosos y convincentes, pero hay una sensación de ansiedad de que pisarás el mismo rastrillo; hay cientos de clientes: cómo recordar la historia de trabajo con cada uno; hay que tomar una decisión, el costo de la decisión es la ganancia obtenida o el dinero perdido. Estas situaciones surgen a diario y consumen tiempo, energía y recursos. Cada decisión de gestión es una elección. Seleccione entre dos o más opciones.

1.1 Esencia económica y estructura de las cuentas por cobrar.

Todas las empresas intentan vender bienes con pago inmediato, pero los requisitos competitivos las obligan a aceptar pagos diferidos, lo que da lugar a cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar son cantidades de dinero que los clientes deben a la empresa.

Las cuentas por cobrar son una parte importante de los activos corrientes, también llamadas cuentas por cobrar, y tienen un impacto directo en la posición de efectivo y los pagos.

Las cuentas por cobrar son un componente importante del capital de trabajo. Cuando una empresa vende bienes a otra empresa u organización, no significa que los bienes se pagarán de inmediato. Las facturas impagas por productos entregados (o facturas por cobrar) constituyen la mayoría de las cuentas por cobrar. Un elemento específico de las cuentas por cobrar son las letras por cobrar, que son esencialmente valores (valores comerciales). Una de las tareas de un gerente financiero en la gestión de cuentas por cobrar es determinar el grado de riesgo de insolvencia del cliente, calcular el valor previsto de la reserva para deudas de cobro dudoso y brindar recomendaciones para trabajar con clientes reales o potencialmente insolventes.

Las cuentas por cobrar son uno de los tipos de activos de una organización que se pueden vender, transferir, intercambiar por propiedades, productos, resultados de trabajo o prestación de servicios.

En su esencia económica, las cuentas por cobrar son fondos desviados temporalmente del volumen de negocios de la empresa. Es sólo dinero. Dinero que, en teoría, tiene una empresa, pero no “en efectivo”, sino en forma de obligaciones, expresadas de una forma u otra. El dinero, sea lo que sea, también es una mercancía. Y los productos, como saben, se pueden vender. La cuestión es si se puede realizar una transacción de este tipo, si hay un comprador para este producto y si es viable dicha venta, en particular, en comparación con otras opciones de cobro de deudas. Dependiendo del tamaño de las cuentas por cobrar, el momento más probable de su pago, así como la probabilidad de impago de la deuda, podemos sacar una conclusión sobre el estado del capital de trabajo de la organización y sus tendencias de desarrollo.

El principal factor que determina la situación financiera de una empresa es el estado de su capital de trabajo y uno de los elementos: las cuentas por cobrar.

El capital de trabajo (capital de trabajo) es parte del capital de la empresa invertido en sus activos circulantes. Según las características materiales, la composición del capital de trabajo incluye: objetos de trabajo (materias primas, materiales, combustible, etc.), productos terminados en los almacenes de la empresa, bienes para reventa, efectivo y fondos en liquidaciones.

Las cuentas por cobrar pertenecen al segundo grupo de capital de trabajo “Fondos de Circulación”.

La responsabilidad de controlar la integridad y puntualidad de los pagos y el estado de las cuentas por cobrar recae principalmente en la propia empresa. A estos efectos, se prevé una división especial del servicio financiero en la estructura del personal directivo.

Según la naturaleza de su formación, las cuentas por cobrar se dividen en normales e injustificadas. La deuda normal de una empresa incluye la deuda que se debe al progreso de las tareas de producción de la empresa, así como las formas de pago actuales (deuda por reclamos presentados, deuda con personas responsables, bienes enviados cuyo pago aún no ha llegado). Las cuentas por cobrar injustificadas son deudas que surgieron como resultado de violaciones de la disciplina contable y financiera, debilitamiento del control sobre el suministro de activos materiales, escasez y robo (bienes enviados pero no pagados a tiempo, deudas por escasez y robo).

Una cuenta por cobrar es un beneficio económico futuro incorporado y asociado con derechos legales, incluido el derecho de propiedad. Según el artículo 128 del Código Civil de la Federación de Rusia, las cuentas por cobrar se reconocen como propiedad.

El activo “cuentas por cobrar” tiene tres características esenciales:

1) incorpora beneficios futuros que proporcionan un aumento de fondos;

2) representa recursos gestionados por una entidad económica.

3) los derechos a beneficios o potenciales servicios deben ser legales o tener evidencia legal de la posibilidad de obtenerlos. Por ejemplo, al reflejar el hecho de la venta de un activo, el vendedor genera cuentas por cobrar. El acuerdo de venta le permite determinar el probable beneficio futuro.

Los impagos y la crisis económica son la causa inicial del problema de liquidez de las cuentas a cobrar. Pero estos no son todos los requisitos previos que crean el problema del crecimiento de las cuentas por cobrar.

El indicador de calidad de las cuentas por cobrar determina la probabilidad de recibir la deuda en su totalidad, que depende del período de formación de la deuda. La práctica demuestra que cuanto más largo sea el plazo de las cuentas por cobrar, menor será la probabilidad de cobro. Según el artículo 96 del Código Civil de la Federación de Rusia, el plazo de prescripción general es de tres años. Debe tenerse en cuenta que la legislación también prevé plazos de prescripción especiales, tanto acortados como más largos que el plazo general (por ejemplo, el artículo 797 y el artículo 966 del Código Civil de la Federación de Rusia).

Con base en la estructura de las cuentas por cobrar, el momento de su ocurrencia y reembolso, las razones de su ocurrencia y los socios comerciales, se puede juzgar la efectividad del uso de los fondos disponibles por parte de la organización, la racionalidad de los términos de los contratos celebrados y una serie de otros. indicadores.

La participación significativa de las cuentas por cobrar en la composición de los activos circulantes determina su lugar especial en la evaluación de la rotación del capital de trabajo. El monto de las cuentas por cobrar se ve afectado por:

1. Volumen de ventas y participación de las mismas en condiciones de pago posterior. A medida que aumentan los ingresos (volumen de ventas), por regla general, también crecen los saldos de las cuentas por cobrar.

2. Condiciones de liquidación con compradores y clientes. Cuanto más condiciones de pago preferenciales se ofrezcan a los compradores (plazos más largos, menores requisitos para evaluar la confiabilidad de los deudores), mayor será el saldo de cuentas por cobrar.

3. Política de cobranza de cuentas por cobrar. Cuanto más activa sea la empresa en el cobro de cuentas por cobrar, menores serán sus saldos y mayor será la “calidad” de las cuentas por cobrar.

4. Disciplina de pago de los compradores. La razón objetiva que determina la disciplina de pago de compradores y clientes debe ser la condición económica general de las industrias a las que pertenecen. El estado de crisis de la economía, los impagos masivos complican significativamente la puntualidad de los pagos, provocan un aumento en el saldo de productos impagos y, en lugar de efectivo, se utilizan sustitutos como medio de pago. Las razones subjetivas están determinadas por las condiciones del préstamo y las medidas adoptadas por la empresa para cobrar las cuentas por cobrar: cuanto más favorables sean las condiciones del préstamo, menor será la disciplina de pago de los deudores.

5. La calidad del análisis de las cuentas por cobrar y la coherencia en la utilización de sus resultados. Si el estado del trabajo analítico en la empresa es satisfactorio, se debe generar información sobre el tamaño y la estructura de antigüedad de las cuentas por cobrar, la presencia y el volumen de deudas vencidas, así como sobre deudores específicos, cuyo retraso en las liquidaciones crea problemas con la solvencia actual de la empresa.

Siempre existen beneficios asociados con el mantenimiento de una gran reserva de efectivo: reduce el riesgo de quedarse sin efectivo y permite cumplir con el requisito de pagar la tarifa antes de la fecha límite legal. Por otro lado, los costos de almacenar fondos temporalmente libres y no utilizados son mucho más altos que los costos asociados con la inversión de dinero a corto plazo en valores (en particular, se pueden aceptar condicionalmente en el monto del lucro cesante por una posible pérdida de ganancias a corto plazo). inversión a plazo). Por tanto, el administrador financiero debe decidir cuál es la tenencia óptima de efectivo.

1.2 El impacto de las cuentas por cobrar en los resultados financieros de la empresa

Al desarrollar una política de pagos, una empresa parte de una comparación de las ganancias obtenidas adicionalmente al facilitar las condiciones de pago y, en consecuencia, aumentar los volúmenes de ventas y las pérdidas debido al aumento de las cuentas por cobrar.

Un aumento en las cuentas por cobrar genera costos adicionales para la empresa por:

Incrementar el volumen de trabajo con los deudores (comunicaciones, viajes de negocios, etc.);

Aumentar el período de rotación de las cuentas por cobrar (aumentar el período de cobro);

Incremento de pérdidas por cuentas por cobrar incobrables.

Facilitar los términos de un préstamo comercial puede incluir aumentar el plazo del préstamo para nuevos consumidores. Evidentemente, en este caso, los consumidores tradicionales también aumentarán el plazo de pago de las facturas comerciales.

Los ratios de cobranza se han generalizado en la gestión de cuentas por cobrar (en la formación de la política de condiciones de venta). Los índices de cobranza son la proporción de los ingresos de la deuda de un período determinado en relación con el volumen de ventas durante el período en que surgió la deuda.

El nivel de cuentas por cobrar está determinado por muchos factores: tipo de producto, capacidad del mercado, grado de saturación del mercado con este producto, sistema de pago adoptado por la empresa, etc. El último factor es especialmente importante para el administrador financiero.

Los principales tipos de pagos son las ventas al contado y las ventas a crédito. En una economía inestable, el pago anticipado se convierte en la forma de pago predominante.

El pago en efectivo se puede realizar en rublos, mediante tarjeta de crédito o débito. Una tarjeta de crédito es una tarjeta de plástico que indica el nombre del propietario, el código asignado, la firma personal y la fecha de vencimiento de la tarjeta. El titular de la tarjeta puede realizar compras dentro de un monto determinado acordado al emitir la tarjeta, incluso si en el momento de la compra excede el saldo de su cuenta. A diferencia de una tarjeta de crédito, una tarjeta de débito no le permite pagar compras si no hay fondos en la cuenta del comprador. En Rusia, algunos grandes bancos nacionales ya han comenzado a emitir tarjetas de crédito.

Los pagos no en efectivo se llevan a cabo mediante órdenes de pago (una orden de una entidad comercial a su banco para transferir una cantidad específica a otra entidad comercial), solicitudes de pago (la solicitud del vendedor al comprador de pagar los bienes entregados a él bajo el contrato), cartas de crédito (una orden al banco del proveedor hecha por el comprador a través de su banco, sobre el pago de las facturas del proveedor inmediatamente después de la recepción de los documentos sobre el envío de productos), cheques de liquidación (un documento que contiene una instrucción del librador a al banco pagar la cantidad especificada al portador del cheque).

El análisis y la gestión de las cuentas por cobrar son de particular importancia durante los períodos de inflación, cuando dicha inmovilización del capital de trabajo propio se vuelve especialmente no rentable. A continuación se analizarán algunos métodos de gestión de la deuda en un entorno inflacionario.

La gestión de cuentas por cobrar implica principalmente monitorear la rotación de fondos en las liquidaciones. La aceleración del volumen de negocios en la dinámica se considera una tendencia positiva. De gran importancia son la selección de compradores potenciales y la determinación de las condiciones de pago de los bienes previstos en los contratos.

La selección se realiza utilizando criterios informales: cumplimiento de la disciplina de pago en el pasado, la capacidad financiera prevista del comprador para pagar el volumen de bienes solicitados, el nivel de solvencia actual, el nivel de estabilidad financiera, las condiciones económicas y financieras. de la empresa vendedora (exceso de existencias, grado de necesidad de efectivo, etc.). La información necesaria para el análisis puede obtenerse de estados financieros publicados, de agencias de información especializadas y de fuentes informales. Los clientes habituales suelen pagar los productos a crédito y las condiciones del préstamo dependen de muchos factores.

El control sobre las cuentas por cobrar incluye clasificar las cuentas por cobrar según el momento en que se produjeron; la clasificación más común proporciona la siguiente agrupación (días): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; más de 120. También son posibles otras agrupaciones. Además, es necesario controlar las deudas incobrables para crear la reserva necesaria.

El análisis y control del nivel de cuentas por cobrar se puede realizar mediante indicadores absolutos y relativos, considerados en dinámica. En particular, reviste gran interés controlar el pago oportuno de las deudas por parte de los deudores. Para hacer esto, además de los indicadores de la presencia de cuentas por cobrar vencidas que figuran en el Formulario L-5 "Apéndice del Balance", puede utilizar el índice de pago de cuentas por cobrar, que se calcula como el índice de las cuentas por cobrar promedio para las actividades principales. (liquidaciones con deudores por bienes, obras y servicios; liquidaciones de facturas recibidas; anticipos emitidos a proveedores y contratistas) al producto de las ventas. El valor de este indicador depende del tipo de contratos vigentes en una empresa determinada: por ejemplo, si el contrato estándar principal prevé el pago dentro de dos semanas a partir de la fecha de envío de la mercancía, entonces el valor crítico del coeficiente es 1/ 26. Así, si el valor calculado del ratio supera 1/26, podemos concluir que la empresa tiene problemas con sus deudores.

Los métodos más comunes para influir en los deudores para que paguen sus deudas son el envío de cartas, llamadas telefónicas, visitas personales y la venta de deudas a organizaciones especiales.

Así, la gestión de cuentas por cobrar forma parte de la gestión general del activo circulante y de la política de marketing de la empresa, encaminada a ampliar el volumen de ventas de productos y consistente en optimizar el tamaño total de esta deuda y asegurar su cobro oportuno. En el centro de la gestión especializada de cuentas por cobrar de una empresa se encuentra la toma de decisiones financieras sobre los siguientes temas fundamentales:

· Contabilización de cuentas por cobrar en cada fecha de presentación de informes;

· Análisis diagnóstico del estado y motivos por los cuales la empresa presenta una situación negativa con la liquidez de las cuentas por cobrar;

· Desarrollo de una política adecuada e introducción en la práctica de la empresa de métodos modernos de gestión de cuentas por cobrar;

· Seguimiento del estado actual de las cuentas por cobrar.

La política de gestión de cuentas por cobrar forma parte de la política general de gestión del activo circulante y de la política de marketing de la empresa, encaminada a ampliar el volumen de ventas de productos y consistente en optimizar el tamaño total de esta deuda y asegurar su cobro oportuno.

Los objetivos de la gestión de cuentas por cobrar son:

Limitar el nivel aceptable de cuentas por cobrar;

Selección de condiciones de venta que aseguren la recepción garantizada de fondos;

Determinar descuentos o bonificaciones para diversos grupos de clientes en términos de cumplimiento de la disciplina de pago;

Aceleración del cobro de deudas;

Reducir las deudas presupuestarias;

Evaluación de posibles costos asociados con las cuentas por cobrar, es decir, lucro cesante por no utilizar los fondos congelados en las cuentas por cobrar.

La calidad de las cuentas por cobrar también se evalúa por la proporción de la forma de pago de la letra de cambio que contiene, ya que la letra es un activo de alta liquidez que puede venderse a un tercero antes de su fecha de vencimiento. Un pagaré tiene mucha más fuerza que una cuenta por cobrar normal. Un aumento en la participación de las letras recibidas en el monto total de las cuentas por cobrar indica un aumento en su confiabilidad y liquidez.

El problema de las cuentas por cobrar adquiere especial relevancia en condiciones de inflación, cuando el dinero se deprecia. Para calcular las pérdidas de la empresa por la morosidad en el pago de facturas por parte de los deudores, es necesario restar su monto de las cuentas por cobrar vencidas, ajustado por el índice de inflación de este período.

En la etapa actual de desarrollo empresarial, las organizaciones, empresas y empresarios individuales se enfrentan a socios sin escrúpulos y al impago de deudas, lo que genera un conflicto de intereses.

Las cuentas por cobrar vencidas aumentan significativamente los costos de la organización, reducen los ingresos reales, la rentabilidad y la liquidez del capital de trabajo, afectan negativamente la estabilidad financiera y aumentan el riesgo de pérdidas financieras de la empresa.

La gestión de cuentas por cobrar forma parte de la política de la empresa en el ámbito de la gestión del capital de trabajo y consiste en optimizar el tamaño global de este tipo de deudas y asegurar su oportuno cobro. Por tanto, la gestión de cuentas por cobrar debe realizarse en todas las etapas de interacción con las contrapartes, tanto en la etapa de los procedimientos precontractuales como antes del cumplimiento real de las obligaciones especificadas en el contrato.

La mayoría de las empresas que experimentan dificultades financieras asociadas con el impago de deudas temen implementar un sistema de gestión de cuentas por cobrar en su empresa debido a la insuficiencia de fondos, reservas laborales y otros factores.

La gestión de cuentas por cobrar se puede dividir en varias áreas:

§ el inicio del trabajo con los deudores desde el momento de la celebración de un acuerdo de pago diferido. En esta etapa es necesario contar con información sobre el monto de la deuda, el nombre de la contraparte, la obligación de la cual surgió la deuda, el objeto del acuerdo y el plazo para su ejecución.

§ el inicio de los trabajos de preparación de las negociaciones con el deudor. En esta etapa, en caso de impago de la deuda dentro de los plazos previstos en el contrato, al día siguiente del vencimiento del pago, es necesario informar al deudor sobre la necesidad de pagar la deuda, indicar el vencimiento del plazo de pago, el importe de la deuda y las consecuencias que puedan derivarse para él en caso de retraso en el pago de conformidad con el contrato celebrado. A la hora de negociar se presta especial atención al aspecto psicológico.

§ el inicio del trabajo de preparación y presentación de una reclamación. En esta etapa, el acreedor prepara una apelación por escrito al deudor con una demanda de pago de la deuda bajo una obligación monetaria, compensación por pérdidas, pago de una multa, eliminación de deficiencias en los productos suministrados, el artículo vendido, el trabajo realizado dentro el plazo especificado en la reclamación.

§ el inicio del trabajo de preparación y envío del escrito de reclamación al tribunal. En esta etapa, el acreedor, al darse cuenta de que la deuda no será pagada voluntariamente por el deudor, procede a cobrar la deuda a través de los tribunales. Un reclamo es un medio procesal para proteger un derecho violado o cuestionado, inherente a la forma de reclamo de un proceso judicial.

§ el inicio de los trabajos de cobro de deudas en los tribunales. En esta etapa, el acreedor toma medidas para cobrar la deuda al deudor en los tribunales, es decir, esta etapa comienza desde el momento en que el caso se considera en los tribunales y finaliza con el cobro de la deuda en los tribunales.

1.3. Métodos de gestión de cuentas por cobrar.

Un componente importante del sistema de gestión de cuentas por cobrar de una empresa son los métodos. Los métodos puramente financieros incluyen: el método de E. Altman, clasificar las cuentas por cobrar por antigüedad, compilar un registro de cuentas por cobrar "anticuadas", pronosticar el monto probable de cuentas por cobrar incobrables, determinar la "antigüedad" ponderada de las cuentas por cobrar, calcular y evaluar los índices financieros. Los métodos de gestión incluyen: "árbol de decisiones", el método de análisis de solvencia de las "3 C", la matriz de la estrategia de política crediticia de la empresa, la formación de una base de información, el uso de un sistema de remuneración, "estirar" el período de pago de las cuentas. pagadero.

En relación con las condiciones rusas, los principales expertos en el campo de la gestión financiera proponen las siguientes medidas para mejorar el sistema de gestión de cuentas por cobrar:

Exclusión de empresas de alto riesgo de la lista de socios;

Revisión periódica del límite del préstamo;

Aprovechar la posibilidad de pagar cuentas por cobrar con letras de cambio y valores;

Formación de los principios de liquidación de la empresa con contrapartes para el próximo período;

Identificación de oportunidades financieras para que la empresa proporcione un producto básico (préstamo comercial);

Determinación del posible monto de activos corrientes desviados a cuentas por cobrar para créditos comerciales, así como para anticipos emitidos;

Formación de condiciones para asegurar el cobro de deudas;

Formación de un sistema de sanciones por el cumplimiento tardío de las obligaciones por parte de las contrapartes;

Uso de formas modernas de refinanciación de deuda;

Diversificación de clientes para reducir el riesgo de impago por parte de un cliente monopolista.

La determinación del posible monto de recursos financieros invertidos en cuentas por cobrar se realiza mediante la siguiente fórmula:

IDZ = ORK * KSC * (PPK + PR) 360

donde IDZ es la cantidad requerida de recursos financieros invertidos en cuentas por cobrar;

ORK: volumen planificado de ventas de productos a crédito;

KSC: coeficiente de la relación entre el costo y el precio del producto, expresado como fracción decimal;

PPK: el plazo medio para conceder crédito a los compradores, en días;

PR: el período promedio de morosidad del préstamo otorgado, en días.

La gestión de cuentas por cobrar afecta directamente la rentabilidad de la empresa y determina las políticas de descuento y crédito para los compradores de bajo rendimiento, las formas de acelerar el cobro de deudas y reducir las deudas incobrables, así como la elección de condiciones de venta que aseguren un flujo de efectivo garantizado.

Las técnicas de gestión de cuentas por cobrar incluyen: registrar pedidos, emitir facturas y establecer la naturaleza de las cuentas por cobrar. Entre los puntos a considerar, hay algunos que requieren especial atención, como la necesidad de encontrar formas de reducir el período de tiempo promedio entre la finalización de una venta de bienes y la emisión de una factura al comprador. También debe evaluar los costos potenciales asociados con las cuentas por cobrar, es decir, la pérdida de ganancias por no utilizar los fondos en lugar de invertirlos.

La gestión de cuentas por cobrar está asociada con dos tipos de reservas de tiempo: para emitir una factura y enviarla por correo. El tiempo para emitir una factura es el número de días desde que se envía la mercancía al comprador hasta que se envía la factura. Evidentemente, la empresa deberá enviar las facturas al mismo tiempo que la mercancía. El tiempo de entrega postal es entre la preparación de la factura y su recepción por parte del comprador. Los tiempos de tránsito postal se pueden reducir descentralizando la facturación y el envío (utilizando un servicio de correo urgente para facturas grandes y entregando dentro del plazo estipulado, u ofreciendo descuentos por pagos anticipados).

Condiciones de crédito. Un punto clave en la gestión de cuentas por cobrar es determinar el momento del crédito (proporcionado a los clientes) que afecta los volúmenes de ventas y el cobro de efectivo. Por ejemplo, es probable que ofrecer plazos de crédito más largos aumente las ventas. Las condiciones de crédito tienen una relación directa con los costos e ingresos asociados con las cuentas por cobrar. Si las condiciones crediticias son estrictas, la empresa tendrá menos efectivo invertido en cuentas por cobrar y pérdidas por deudas incobrables, pero esto puede resultar en menores ventas, menores ganancias y reacciones negativas de los clientes. Por otro lado, si los términos del préstamo son vagos, la empresa puede lograr mayores volúmenes de ventas y más ingresos, pero también corre el riesgo de tener mayores deudas incobrables y mayores costos asociados con clientes ineficaces que retrasan los pagos. Los términos de las cuentas por cobrar deben liberalizarse cuando desee deshacerse del exceso de inventario o de productos obsoletos, o si se encuentra en una industria donde los productos se venden por temporada (por ejemplo, trajes de baño). Si su producto es perecedero, debe utilizar cuentas por cobrar a corto plazo y practicar el pago contra entrega siempre que sea posible.

Al evaluar la solvencia de un comprador potencial, se deben tener en cuenta la integridad, la estabilidad financiera y la seguridad de la propiedad del comprador. La confiabilidad crediticia del comprador se puede evaluar mediante métodos cuantitativos: análisis de regresión, que considera el cambio en la variable dependiente que ocurre cuando cambia la variable independiente (informativa). Este método es especialmente útil cuando necesita evaluar una gran cantidad de pequeños compradores. Debe evaluar cuidadosamente las posibles pérdidas por deudas incobrables si su empresa vende productos a muchos clientes y no ha cambiado su política crediticia durante mucho tiempo.

La concesión de un préstamo conlleva costes adicionales: costes administrativos del departamento de crédito, servicio informático, así como comisiones pagadas a agencias especiales que determinan la solvencia de los prestatarios o la calidad de los valores.

La información obtenida de las agencias de crédito minoristas y de los servicios profesionales de referencia crediticia es bastante útil. Los informes de Dun & Bradstreet (EE.UU.) contienen información sobre la naturaleza del negocio de la empresa, líneas de producción, gestión, situación financiera, número de empleados, pagos anteriores informados por los proveedores, obligaciones de deuda actuales (incluidas las vencidas), condiciones de venta. , informe de auditoría, juicios, coberturas de seguros, arrendamientos, procesamiento penal, relaciones con bancos, información contable (por ejemplo, préstamos bancarios vigentes).

Control de cuentas por cobrar. Hay muchas formas de maximizar la rentabilidad de las cuentas por cobrar y minimizar las pérdidas potenciales: facturación, reventa de derechos de cobro de deudas y evaluación de la situación financiera de los clientes.

Facturación. En la facturación cíclica, a los clientes se les factura en diferentes períodos de tiempo. Bajo este sistema, los clientes con apellidos que comienzan con "A" podrían ser los primeros en ser facturados el primer día del mes, aquellos con apellidos que comienzan con "B" serían facturados el segundo día, y así sucesivamente. Las facturas deberán enviarse a los clientes dentro de las veinticuatro horas siguientes a su emisión.

Para acelerar el cobro de pagos, puede enviar facturas a los clientes mientras su pedido aún se está procesando en el almacén. También puede facturar los servicios a intervalos si el trabajo se completa en un período específico, o cobrar tarifas por adelantado, lo cual es preferible a realizar pagos al finalizar el trabajo. En cualquier caso, conviene preparar las facturas de grandes cantidades de inmediato.

Cuando una empresa crece pasivamente, se pueden utilizar fechas de facturación estacionales: se ofrecen extensiones de pago para estimular la demanda entre los clientes que no pueden realizar pagos antes del final de la zona.

Proceso de evaluación del comprador. Antes de otorgar crédito, debe revisar cuidadosamente los estados financieros del comprador y obtener información de calificación de empresas de asesoría financiera. Deben evitarse las cuentas por cobrar de alto riesgo, como las de clientes que operan en una industria o región financieramente frágil. Las empresas también deben tener cuidado con los clientes que llevan menos de un año en el negocio (alrededor del 50 por ciento de las empresas fracasan en los primeros dos años). Normalmente, las cuentas por cobrar de consumidores conllevan un mayor riesgo de incumplimiento que las cuentas por cobrar corporativas. Los límites de crédito deben modificarse y acelerarse los cobros de pagos en función de los cambios en la situación financiera del comprador. Esto se puede lograr reteniendo productos o servicios hasta que se realicen los pagos y exigiendo una garantía para respaldar las cuentas de cobro dudoso (el valor de la garantía debe ser igual o mayor que el saldo de la cuenta). Si es necesario, debe utilizar una agencia de cobranza para recuperar fondos de compradores recalcitrantes.

Es necesario clasificar las cuentas por cobrar por fecha de vencimiento (ordenarlas según el tiempo transcurrido desde la fecha de la factura) para identificar a los clientes que incumplen los plazos de pago y cobrar intereses a los pagos atrasados. Una vez que las cuentas por cobrar actuales se han comparado con las cuentas por cobrar históricas, los estándares de la industria y los competidores, se puede preparar un informe de pérdidas por deudas incobrables que muestre las pérdidas acumuladas por cliente, condiciones de venta y monto, organizado por unidad de negocio, línea de producto y tipo. del comprador (por ejemplo, industria). Las pérdidas por deudas incobrables tienden a ser mayores para las empresas más pequeñas.

Protección por seguro. Se puede recurrir al seguro de crédito, esta medida contra pérdidas inesperadas por deudas incobrables. Al decidir si comprar dicha protección, es necesario evaluar las pérdidas promedio esperadas por deudas incobrables, la capacidad financiera de la empresa para soportar esas pérdidas y el costo del seguro.

Factorización. Es posible revender los derechos para cobrar cuentas por cobrar si al hacerlo se obtienen ahorros netos. Sin embargo, en una transacción de factoring, se puede revelar información confidencial.

Politica de CREDITO. Al otorgar un préstamo comercial, se debe evaluar la competitividad de la empresa y las condiciones económicas actuales. Durante una recesión, la política crediticia debería flexibilizarse para estimular los negocios. Por ejemplo, una empresa no puede volver a facturar a los clientes que reciben un descuento por pronto pago incluso después de que el descuento haya expirado. Pero es posible endurecer la política crediticia en condiciones de escasez de bienes, ya que durante esos períodos la empresa, como vendedor, tiene la oportunidad de dictar las condiciones.

En general, la gestión de cuentas por cobrar incluye:

1) análisis de deudores;

2) análisis del valor real de las cuentas por cobrar existentes;

3) control sobre la proporción de cuentas por cobrar y por pagar;

4) desarrollo de una política de pagos anticipados y concesión de préstamos comerciales;

5) evaluación e implementación del factoring.

El análisis de los deudores implica, en primer lugar, un análisis de su solvencia con el fin de desarrollar las condiciones individuales para la concesión de préstamos comerciales y los términos de los contratos de factoring. El nivel y la dinámica de los índices de liquidez pueden llevar al gerente a la conclusión de que es aconsejable vender productos solo con pago anticipado, o viceversa, sobre la posibilidad de reducir los intereses de los préstamos comerciales, etc.

El análisis de las cuentas por cobrar y la valoración de su valor real consiste en analizar la deuda según el momento de su aparición, identificar las deudas incobrables y constituir una reserva para deudas de cobro dudoso por este monto.

De particular interés es el análisis de la dinámica de las cuentas por cobrar según el momento de su aparición y/o por el período de facturación. Un análisis detallado le permite hacer un pronóstico de los fondos recibidos, identificar a los deudores para quienes se necesitan esfuerzos adicionales para recuperar las deudas y evaluar la efectividad de la gestión de las cuentas por cobrar.

La relación entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar es una característica de la estabilidad financiera de la empresa y la eficacia de la gestión financiera. En la práctica de las actividades financieras de las empresas rusas, a menudo surge una situación que hace que no sea rentable reducir las cuentas por cobrar sin cambiar las cuentas por pagar (pasivos). Una disminución en las cuentas por cobrar reduce el índice de cobertura (liquidez), la empresa adquiere signos de insolvencia y se vuelve vulnerable ante las agencias gubernamentales y los acreedores. Recordemos que el balance de una empresa se considera insolvente si:

volumen de capital de trabajo al final del período / deuda a corto plazo al final del período 2

volumen de fuentes volumen de ingresos propios no corrientes - activos al final del período / volumen de capital de trabajo al final del período 0,1

Las cuentas por cobrar son un elemento del capital de trabajo; reducirlas reduce el índice de cobertura. Por lo tanto, los gerentes financieros resuelven no solo el problema de reducir las cuentas por cobrar, sino también equilibrarlas con las cuentas por pagar.

Al analizar la relación entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar, es necesario analizar los términos del préstamo comercial otorgado a la empresa por los proveedores de materias primas.

4. Las condiciones de pago de los productos enviados son uno de los factores que influyen en el volumen de ventas. Las condiciones de pago significan:

a) conceder a los compradores individuales un préstamo comercial (pago diferido);

b) plazo del préstamo;

c) descuento por pago oportuno. Las tres condiciones enumeradas se pueden expresar mediante un esquema común: Por ejemplo, “3/10 neto 30” la empresa presenta un descuento del 3 por ciento si la factura se paga dentro de los 10 días, plazo máximo (sin descuento)

30 dias. Plazo: el plazo del préstamo comercial; Además, sanciones por retraso en el pago. Los descuentos son más preferibles que los recargos, ya que los descuentos reducen la base imponible y los recargos la aumentan. La recompensa siempre funciona mejor que el castigo.

Los siguientes factores principales influyen en el nivel de las cuentas por cobrar:

Evaluación y clasificación de clientes según tipo de producto, volumen de compras, solvencia de los clientes, historial de relaciones crediticias y plazos de pago esperados;

Control de liquidaciones con deudores, evaluación del estado real de las cuentas por cobrar;

Análisis y planificación de flujos de caja teniendo en cuenta ratios de cobranza.

Para determinar la inversión en cuentas por cobrar se utiliza un cálculo que toma en cuenta las ventas anuales a crédito y el período de impago de las cuentas por cobrar.

Haciendo una generalización, podemos concluir que la gestión de cuentas por cobrar se basa en dos enfoques:

1) comparación del beneficio adicional asociado con un determinado esquema de financiación espontánea con los costos y pérdidas que surgen al cambiar la política de venta de productos;

2) comparación y optimización del monto y calendario de cuentas por cobrar y por pagar. Estas comparaciones se realizan en función del nivel de solvencia, tiempo de aplazamiento de pago, estrategia de descuento, ingresos y costes de cobro.

La evaluación del estado real de las cuentas por cobrar, es decir, la evaluación de la probabilidad de insolvencia, es una de las cuestiones más importantes en la gestión del capital de trabajo. Esta evaluación se lleva a cabo por separado para grupos de cuentas por cobrar con diferentes vencimientos. El director financiero puede utilizar las estadísticas acumuladas en la empresa, así como recurrir a los servicios de consultores expertos.

Métodos selectivos y continuos de análisis de liquidaciones con deudores y acreedores. Dependiendo del tamaño de las cuentas por cobrar, el número de documentos de liquidación y deudores, el análisis de su nivel se puede realizar mediante un método tanto continuo como selectivo. El esquema general de control y análisis suele incluir varias etapas.

Etapa 1. Se fija el nivel crítico de cuentas por cobrar; todos los documentos de liquidación relacionados con deudas que exceden un nivel crítico están sujetos a verificación obligatoria.

Etapa 2. Se elabora una muestra de control a partir de los documentos de liquidación restantes. Para ello se utilizan varios métodos. Una de las más simples es la prueba de n porcentajes (por ejemplo, con n = 10%, se verifica cada décimo documento seleccionado según algún criterio, por ejemplo, en el momento en que surgió la obligación).

También existen métodos de selección estadística más complejos basados ​​​​en el establecimiento de valores críticos para el nivel de significancia, error de muestreo, desviación permitida entre el monto de las cuentas por cobrar reflejadas en los informes y el monto de las cuentas por cobrar calculado a partir de datos de muestra, etc. En este caso, el intervalo de muestreo lo determina el medidor monetario, y cada documento de liquidación en el que cae el límite del siguiente intervalo se selecciona para control y análisis.

Etapa 3. Se verifica la realidad de los montos de las cuentas por cobrar en los documentos de liquidación seleccionados. En particular, se podrán enviar cartas a las contrapartes solicitándoles que confirmen la veracidad de la información introducida en el documento o registrada.

Etapa 4. Se evalúa la importancia de los errores identificados. En este caso, se pueden utilizar varios criterios. Así, de acuerdo con las normas contables nacionales de Australia, una desviación entre la contabilidad y los montos confirmados como resultado de una verificación de control por un monto superior al 10% se reconoce como significativa (material). Si la desviación varía del 5 al 10%, la decisión sobre su importancia la toma el analista (gerente, contador, auditor) a su propia discreción. Una desviación no superior al 5% se considera insignificante.

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DE CUENTAS POR COBRAR DE JSC "CMD"

2.1 Breves características de OJSC "CMD"

La sociedad anónima abierta "Depósito Central de Moscú" (CMD) es el mayor registrador ruso y opera en el mercado de valores nacional desde hace más de 15 años.

Después de concluir su primer acuerdo para mantener el registro en 1994, hoy TsMD es una empresa registradora autorizada de bloques estatales de acciones de empresas privatizadas del Ministerio de Propiedad de Rusia, que atiende a más de 6,2 millones de cuentas personales de accionistas. Los clientes de OJSC "CMD" son las empresas más grandes de la industria rusa, como OJSC "Federal Grid Company of the Unified Energy System", OJSC "RusHydro", OJSC "KAMAZ", OJSC "Tupolev", OJSC "Sukhoi Design Bureau" , OJSC "Motovilikha Plants", OJSC VSMPO-AVISMA Corporation, OJSC Moscow Crystal Plant, OJSC Wimm-Bill-Dann, OJSC Seventh Continent, OJSC MDM Bank, filiales y filiales de OJSC Russian Railways, etc.

OJSC "CMD" mantiene registros de propietarios de bonos corporativos, así como de bonos de entidades constitutivas de la Federación de Rusia, como la Administración de la Región de Kursk, la Administración de la ciudad de Syktyvkar, etc., mantiene y almacena registros de propietarios. de acciones de inversión de fondos mutuos de inversión gestionados por CJSC "Sociedad gestora "Troika" Diálogo".

La red de sucursales y agentes de transferencias de TsMD cubre actualmente 69 regiones de Rusia.

Durante todo el período de su actividad, CMD ha ocupado constantemente una posición de liderazgo entre las empresas profesionales del mercado de valores que se dedican a actividades de registro, lo que se refleja periódicamente en los resultados de las calificaciones realizadas por las agencias de calificación profesionales y la Asociación Profesional de Registradores, Agentes de Transferencias. y Depositarios (PARTAD).

Los puestos de liderazgo son un resultado natural para una empresa que emplea empleados altamente profesionales, 180 de los cuales tienen certificados de calificación del Servicio Federal de Mercados Financieros de Rusia; para una empresa dirigida por un directivo que en los últimos años ha sido incluido entre los 1.000 directivos más profesionales de Rusia.

Los objetivos estratégicos de CMD hoy son la total apertura de la información, la mayor calidad posible de los servicios prestados y una red regional estable y eficaz.

En el camino hacia el logro de estos objetivos, CMD se guía por el principio fundamental de su actividad profesional: seguir estrictamente las normas y requisitos de la legislación rusa, confiando en todos sus muchos años de experiencia y personal altamente calificado, altamente centrado en los intereses de sus accionistas, mejorando las tecnologías utilizadas y reduciendo el costo de los servicios prestados, para ser garante de confiabilidad para nuestros clientes.

El Grupo CMD es una institución de infraestructura contable confiable para el mercado de valores, brindando a sus clientes un mecanismo efectivo de interacción con una amplia gama de accionistas e inversionistas, basado en soluciones innovadoras de software y hardware, promoviendo la difusión de las mejores prácticas de gobierno corporativo y atrayendo inversiones adicionales en el sector real de la economía proporcionando soluciones que superen las expectativas de los clientes.

El grupo incluye los siguientes participantes profesionales en el mercado de valores: OJSC "Depósito Central de Moscú" - registrador; LLC "Depósito Central de Moscú" - depositario, depositario especializado de fondos de inversión, fondos mutuos y fondos de pensiones no estatales; CJSC Accounting System" - registrador; LLC "Energy Trust Company"; ENERGOTRASTKOM - servicios de gestión de fideicomisos. Además de los participantes profesionales en el mercado de valores, el grupo de empresas "Depósito Central de Moscú" incluye:
OJSC "TsMD-soft" - Consultoría informática sobre automatización y optimización de procesos de negocio basados ​​​​en sistemas ERP y CRM, así como el suministro e implementación de desarrollos propios.

2.2 Análisis de cuentas por cobrar de OJSC "CMD"

Una evaluación preliminar de la situación financiera de TsMD OJSC es el primer paso en el análisis de las cuentas por cobrar. Analicemos la liquidez del balance y calculemos los siguientes ratios:

1) el índice de liquidez es 2,13 (418.162 / 196.340).

Según la práctica internacional, los valores del ratio de liquidez deben estar entre uno y dos. En este caso, el ratio de liquidez es superior a dos. Pero exceder el índice de liquidez total no es algo positivo; puede indicar una estructura de capital irracional.

2) ratio de liquidez rápida = 1,85 ((175.711+186761)/196.340)

3) ratio de liquidez absoluta = 0,89 (175.711 / 196.340). Este ratio muestra qué parte de la deuda a corto plazo la empresa puede pagar en un futuro próximo. En nuestro caso, el valor del coeficiente supera el promedio estadístico, lo que indica la alta solvencia de la empresa a la fecha del balance.

Resumiendo los breves resultados del análisis de la evaluación preliminar de la situación financiera de TsMD OJSC, podemos concluir que esta empresa se encuentra en una situación financiera estable, tiene alta liquidez y solvencia.

Habiendo conocido la imagen de la situación financiera de la empresa en cuestión, determinaremos con qué eficacia está estructurada la gestión de las cuentas por cobrar en la organización.

En la primera fase del análisis se evalúa el volumen de cuentas por cobrar de la organización en cuestión, cuentas por cobrar en relación con el capital de trabajo (Cuadro 1).

Cuadro 1 Coeficiente de desvío de activos circulantes hacia cuentas por cobrar

El diagrama presentado en la Figura 1 demuestra claramente el volumen (nivel) de cuentas por cobrar de TsMD OJSC y su dinámica.

Arroz. 1. Volumen (nivel) de cuentas por cobrar de OJSC "CMD"

En la segunda fase del análisis, la facturación y la calidad de las cuentas por cobrar se evalúan utilizando el siguiente conjunto de parámetros:

1. volumen de negocios de las cuentas por cobrar y período medio de pago de las cuentas por cobrar (período medio de cobro);

2. “antigüedad” ponderada de las cuentas por cobrar;

3. registro de cuentas por cobrar “antiguas”;

4. ratio de cuentas por cobrar vencidas;

5. previsión de cuentas por cobrar incobrables.

1) El elemento más importante del análisis de las cuentas por cobrar es la evaluación de su facturación. La tendencia de este indicador se utiliza a menudo para determinar la validez de un descuento por pagos anticipados. Cuanto mayor es la tasa de rotación, menos dinero se invierte en cuentas por cobrar. El número de facturación de cuentas por cobrar se calcula mediante la fórmula:

Documentos similares

La esencia económica de las cuentas por cobrar. Indicadores clave para evaluar la eficacia de la gestión de cuentas por cobrar de una empresa. Análisis de indicadores de cuentas por cobrar de la empresa OJSC "BAZ", desarrollo de recomendaciones para su optimización.

trabajo del curso, añadido el 07/02/2016


El concepto de cuentas por cobrar y cuentas por pagar. La influencia de las cuentas por cobrar en los resultados financieros de la empresa y los métodos de gestión de las cuentas por cobrar. Análisis de la composición y estructura del balance, indicadores de liquidez y solvencia.

trabajo del curso, añadido el 26/03/2011


Concepto y principales tipos de cuentas por cobrar. Política de gestión de cuentas por cobrar. Análisis de cuentas por cobrar de la empresa CJSC Svyaznoy. Análisis de los principales indicadores financieros de la empresa. Mejora del sistema de gestión.

trabajo del curso, añadido el 01/03/2014


Esencia económica, clasificación y factores de crecimiento de las cuentas por cobrar, etapas de formación de la política de gestión. Metas, objetivos y métodos para analizar cuentas por cobrar. Análisis de la estructura y dinámica de las cuentas por cobrar de la empresa.

trabajo del curso, añadido el 02/10/2011


Tipos y métodos de cobro de cuentas por cobrar. Política empresarial en materia de crédito comercial y pagos aplazados. Rotación de cuentas por cobrar y formas de acelerarla. El papel de la política crediticia en la gestión de cuentas por cobrar.

trabajo del curso, añadido el 15/05/2011


Tipos de cuentas por cobrar, métodos de su análisis a efectos de una gestión racional. Análisis integral de cuentas por cobrar de OJSC ER-Telecom. Actividades encaminadas a mejorar la gestión de cuentas por cobrar de OJSC ER-Telecom.

trabajo del curso, añadido el 07/08/2011


La esencia de las cuentas por cobrar y por pagar. Características financieras de la empresa. Política de gestión de cuentas por cobrar y por pagar en la empresa y su mejora. Análisis de la composición, movimiento y rotación de la deuda.

tesis, agregada el 18/10/2014


Tipos de cuentas por pagar y por cobrar, su análisis en el ejemplo de Prizma LLC. Composición y estructura de cuentas por cobrar y por pagar, su facturación. Métodos para gestionar cuentas por cobrar, formas de optimizar los cálculos empresariales.

tesis, agregada el 21/03/2011


La esencia de las cuentas por cobrar de la empresa. Características y principales etapas de su gestión en caso de crisis. Evaluación del estado de las cuentas por cobrar y algoritmo para su gestión en OJSC NPO "Nauka". Medidas para reducir las cuentas por cobrar.

tesis, agregada el 11/10/2011


El concepto y esencia económica de las cuentas por cobrar. Métodos y principios de gestión de cuentas por cobrar de una empresa. Análisis del estado y elementos de la política de gestión de cuentas por cobrar de LLC "Rhythm". Optimización de las obligaciones de deuda de la empresa.

Las cuentas por cobrar surgen debido al desfase entre la transacción de compra y venta de bienes y su pago. Básicamente, las cuentas por cobrar son un tipo de inversión financiera de una empresa a otra. Por tanto, una gestión eficaz de las cuentas por cobrar implica mantener este activo en cantidades aceptables.

De este artículo aprenderás.:

Lo que es importante saber para una gestión eficaz de las cuentas por cobrar de la empresa

Las cuentas por cobrar son consecuencia de la brecha entre la transacción de compra y venta de bienes y el pago (en adelante, por bienes se entiende tanto los bienes en sí como las obras y servicios). Y aunque en todos los casos los fondos se transfieren según las condiciones de pago y reembolso, las cuentas por cobrar tienen particularidades:

• los fondos pueden devolverse en bienes (anticipos de "cierre");
• la gestión de cuentas por cobrar contribuye al crecimiento de las ventas;
• las cuentas por cobrar pueden generar ingresos por descuentos adicionales y aumentar la eficiencia de las adquisiciones;
• Como todos los préstamos, las cuentas por cobrar están sujetas a riesgos de impago, así como a inflación y otras pérdidas.

Descargue documentos útiles:

Tipos de cuentas por cobrar

Antes de hablar sobre cómo mejorar la eficiencia de la gestión de las cuentas por cobrar de una organización, comprendamos cómo es. Las cuentas por cobrar se dividen por contrapartes–compradores y clientes, proveedores, presupuesto (ver Fig. 1).

Foto 1

Comercial se considera una cuenta por cobrar relacionada con las principales actividades de la empresa. Este tipo de cuenta por cobrar consta de los elementos principales:

• pagos anticipados y anticipos a proveedores (crédito para compras de materias primas, materiales, componentes, etc.);
• pago diferido (créditos para productos básicos) a los clientes por los productos enviados;
• sobrepagos por compras comerciales (cantidades de fondos transferidos en exceso).

Sin ánimo de lucro(administrativo y económico) está asociado a los costos de asegurar el funcionamiento de la empresa.

En ambos casos, dependiendo del motivo de la ocurrencia, el crédito puede ser de dos tipos:

• documental – cuando los gastos no están cubiertos por documentos primarios. Esto distorsiona significativamente la presentación de informes y obliga a la empresa a pagar impuestos en exceso y, en algunos casos, a ocultar fraudes y robos;
• monetario: surge como resultado de la falta de recepción de dinero o bienes adelantados por ellos y es una forma de desvío temporal del capital de trabajo, las consecuencias más desagradables radican en el pago de dinero, la pérdida de ganancias y la propiedad de dicho activo no siempre ser convertidos de manera oportuna y en su totalidad en cantidades en cuentas o en activos materiales en los almacenes

También existe un tipo intermedio de cuentas por cobrar: esta es una cuenta por cobrar "en disputa"(generalmente como parte de gastos no comerciales), que con el tiempo deben asignarse a una de las categorías principales (ver Diagrama 2).

Figura 2

Etapas de la vida de un deudor

Para gestionar las cuentas por cobrar de una organización, es importante comprender los ciclos de evolución de las cuentas por cobrar; se ilustran en la Figura 3 y están asociados con los siguientes eventos clave:

• punto A – fecha de la transferencia efectiva de valores a la contraparte;
• punto B – fecha de entrada en el balance;
• punto C – la fecha de reembolso especificada en el contrato;
• punto D – fecha de transferencia a la categoría “vencido”;
• punto E – fecha de transferencia a la categoría de “desesperados”;
• punto F – el momento del cargo en el balance.

figura 3. Ciclo de la vida

Echemos un vistazo más de cerca.

Etapa 1. Virtual

Período de B a C. En esta etapa se supone que los documentos primarios se generarán e ingresarán correctamente en los sistemas contables de las contrapartes para evitar demoras innecesarias en la formalización de la transacción y sus parámetros.

Ejemplo

En mi práctica, un grupo de empresas aprovechó que en los contratos el aplazamiento se calculaba desde el momento de la redacción de los documentos primarios. Al retrasar deliberadamente el proceso, obligando repetidamente a rehacer y enviar los documentos, la empresa en realidad recibió un retraso adicional, que en algunos casos excedió el especificado en los contratos. A veces, este enfoque agregaba 90, 120 o más días a los plazos oficiales.

La falta de documentación primaria debidamente completada dificulta la resolución oportuna de problemas de escasez y excedente, y si el problema se retrasa demasiado, arroja dudas sobre el hecho mismo de la transferencia de valores (especialmente con rotación rápida de personal, excesiva minuciosidad de los abogados y presencia de dolo por parte de una de las partes). En algunos casos, dichos errores, inexactitudes o firmas no autorizadas pueden dar lugar al reconocimiento de la transacción como inválida. Por eso, en esta etapa, se debe prestar atención a encontrar formas de reducir el período de tiempo promedio entre la transferencia real del inventario y la emisión de una factura al comprador. En el caso de un anticipo en efectivo, este período está determinado por el momento en que se acreditan los fondos al destinatario. En otras palabras, es necesario evitar discrepancias en la determinación de los plazos si el débito en la cuenta del comprador y el abono en la cuenta del proveedor no se realizan el mismo día.

Etapa 2. Actual

El período comprendido entre el punto C y el punto D. Cuentas por cobrar en esta etapa:

• en términos de volumen, está formado por los documentos primarios registrados en el sistema;
• en cuanto a los plazos, se mantiene hasta la fecha de amortización (por amortización se entiende tanto la recepción de fondos por los aplazamientos concedidos como la recepción de bienes a cuenta del anticipo realizado. - Nota del autor);
• en términos de calidad se considera normal (funciona) y se puede refinanciar de forma más eficaz mediante cesión.

Cabe señalar que incluso en el caso de la deuda corriente, la probabilidad de un reembolso oportuno es inversamente proporcional a la duración del período para el que se concede. La razón es simple: al aceptar un pago diferido o una entrega anticipada por un mes o menos, se puede predecir la posición del socio con mayor precisión que cuando se trata de un período de seis meses o más. A medida que el período se prolonga, pueden surgir factores previamente desconocidos (en particular, las condiciones económicas externas) que podrían conducir a un impago parcial o total.

Etapa 3. Problemática

Período del punto D al punto E. Deuda en esta etapa:

• en términos de volumen, se forma a partir de deudas que no han cumplido la fecha de pago (esto también incluye la deuda reestructurada hasta su pago total, y en caso de la primera violación del nuevo cronograma, pasa a la categoría de cuentas por cobrar vencidas);
• en términos de tiempo, permanece hasta que se reconoce como vencida (cada nuevo día reduce geométricamente las posibilidades de cobrar una deuda problemática, es decir, rápidamente "envejece");
• el volumen aumenta debido a la imposición de sanciones a la contraparte.

Parte de dicha deuda se puede pagar rápidamente si resulta problemática por dos razones fácilmente solucionables:

• factor humano – falta de atención o falta de disciplina de los gerentes asociados, pérdida de documentos, falta de gerentes que toman decisiones, etc.;
• Problemas técnicos temporales con la contraparte: una emergencia en la oficina, un retraso en el abono de fondos por parte del banco, etc.

En la práctica, estas situaciones no son infrecuentes cuando se trabaja con pequeñas empresas con procesos comerciales poco desarrollados, cuando el problema se puede resolver después de un recordatorio telefónico. Otros motivos de impago complican el pronto cierre de la cuestión.

La duración del período “problema” depende de muchos factores, incluida la rigidez de la política crediticia de la empresa y las costumbres comerciales en la industria. Pero por regla general, no puede ser inferior al plazo de resolución voluntaria del problema (en el plazo de una semana) y no debe exceder de una cuarta parte o, si el acuerdo implica pagos periódicos, del impago de la tercera cantidad prevista.

Es durante el período del "problema" cuando la pronta intervención del director financiero en la situación, en igualdad de condiciones, proporciona una mayor posibilidad de pagar la deuda. Incluso si la deuda es consecuencia de razones objetivas (un deterioro repentino de la situación financiera de un socio o la presencia de intenciones maliciosas (fraude), - existe la oportunidad de "presionar" dentro de lo razonable y recibir al menos parte del pago si La iniciativa no se pierde.

Etapa 4. Vencida

El período comprendido entre el punto E y el punto F. Todas las cuentas por cobrar que no han sido reembolsadas o no han sido reestructuradas al estado de problema pasan a esta etapa. En el trabajo deben participar abogados y servicios de seguridad.

Eficiencia se puede dividir en cuatro grupos:

• 1 – indicadores de volumen, composición y estructura;
• 2 – indicadores de liquidez;
• 3 – indicadores de riesgo;
• 4 – indicadores de rentabilidad (rentabilidad).

Para mejorar la eficiencia de la gestión del capital de trabajo, todos los grupos de indicadores deben normalizarse y compararse con datos reales, correlacionándolos con valores promedio generales y ponderados. Para fortalecer el control, dicha evaluación debe realizarse para cada contraparte y transacción. La planificación individual se fija en los plazos de entrega, la planificación general, en forma de estándares para el período. Al trabajar con indicadores, es necesario tener en cuenta las características específicas del negocio. En particular, no se pueden ignorar al menos cuatro factores importantes:

• dinámica de desarrollo empresarial;
• acciones de los competidores;
• estacionalidad (tanto en términos de ventas como de adquisiciones);
• la presencia de grandes contrapartes, la irregularidad y la importancia de las transacciones con las que pueden conducir a extremos técnicos, plagados de la aparición de ideas erróneas sobre la situación financiera real de la empresa.

Indicadores para el análisis y gestión de cuentas por cobrar

Para gestionar adecuadamente las cuentas por cobrar, es útil comparar sus índices con los mejores puntos de referencia regionales o de la industria para reducir la influencia de la subjetividad. Consideremos cada grupo de indicadores en detalle.

Grupo 1. Indicadores de volumen, composición y estructura.

El volumen de deudas empresariales en valores absolutos y relativos refleja el uso real del capital de trabajo para financiar a los socios en forma de préstamos comerciales y anticipos emitidos. La evaluación absoluta y relativa de las cuentas por cobrar por tipo de bienes, compras y gastos administrativos es importante para resolver una serie de problemas.

1. Al fijar el monto máximo de deuda en general y para una y (o) un grupo de contrapartes, incluso en una situación desfavorable para los socios, la empresa mantendrá su solvencia.

2. Habiendo determinado el tamaño de las cuentas por cobrar (problemática, , malos y castigados) en términos absolutos y participaciones en la deuda promedio del período, es posible evaluar las pérdidas recibidas y potenciales, así como las prioridades para el trabajo y la motivación del personal.

3. Habiendo identificado posiciones de surtido y contrapartes que no son rentables desde el punto de vista del desvío de capital de trabajo, es posible realizar cambios apropiados en la política y los planes de producción.

4. Una vez determinadas las fuentes de financiación (a través de la relación entre cuentas por cobrar y acreedores, así como otros pasivos), se pueden gestionar las “brechas” y el nivel de riesgo crediticio.

El crecimiento de las cuentas por cobrar en términos absolutos y su participación en los activos corrientes se evalúa positivamente sólo si se asocia con un aumento de las ventas manteniendo al mismo tiempo una política crediticia prudente y una calidad de deuda aceptable. Una reducción en las cuentas por cobrar no debería ser motivo de preocupación solo si el período de pago ha disminuido sin reducir la actividad de la empresa. Idealmente, el volumen de deudas vencidas e incobrables debería ser cero, siendo las deudas incobrables raras, insignificantes y reembolsables en un período de tiempo razonable.

Tiene sentido poner algunas de las deudas en una categoría separada para analizar el volumen y la estructura. Esto se aplica principalmente a las deudas no comerciales: depósitos de garantía y anticipos, cuya ausencia detendrá los procesos comerciales o dará lugar a la negativa a proporcionar a la empresa servicios importantes (por ejemplo, alquiler o comunicaciones).

Con el desarrollo dinámico de la empresa, incluso el exceso del acreedor sobre las cuentas por cobrar en rápido crecimiento no debe impedir el análisis de la situación con los deudores (ver más detalles, cómo controlar las cuentas por pagar ). Si las cantidades son iguales, los riesgos para estos activos y pasivos son diametralmente opuestos: el impago de incluso una parte de los deudores no exime a la empresa de sus obligaciones con los acreedores. Debe estar bajo control todo el volumen de activos, y no sólo la suma de su diferencia con pasivos u otros derivados.

Grupo 2. Indicadores de liquidez

La liquidez refleja la velocidad a la que se pueden pagar las deudas sin una pérdida significativa de valor y afecta la solvencia y la estabilidad financiera de la empresa. La deuda puede reconocerse como líquida:

• a corto plazo (con rotación rápida);
• reembolsable a tiempo (a tiempo o más rápido);
• si es necesario, susceptible de ser refinanciado (por ejemplo, con la ayuda de factorización) sin costes significativos.

La evaluación de las condiciones de refinanciamiento de la deuda le permite determinar la rapidez y los costos adicionales de su pago utilizando las siguientes herramientas básicas:

• factoring y confiscación (venta de deuda a bancos y organizaciones especializadas), teniendo en cuenta que dicha cesión de deuda reduce adicionalmente el costo del servicio de la deuda administrativa debido a la enajenación de parte de la funcionalidad;
• ejecución de una letra de cambio u otros valores a corto plazo con su posterior puesta en circulación secundaria, teniendo en cuenta que esto simplifica la reventa de deuda, y la valorización de una letra de cambio por parte del director general es un motivador adicional para la transferencia oportuna de fondos y una barrera para que los administradores del socio emitan obligaciones imposibles por adelantado;
• compensación de contraobligaciones (incluidas las multilaterales);
• trueque (forma de pago no monetario).

Veamos los principales indicadores que se pueden utilizar para evaluar la liquidez.

1. Rotación de la deuda caracteriza el nivel de su reembolso natural dentro del ciclo financiero. El indicador está determinado por la fórmula.

Volumen de negocios = (Promedio de cuentas por cobrar en el período × Número de días en el período): Ingresos del período

Período de cobro: el número promedio de días necesarios para el cobro. Cuanto menor es, mayor es la liquidez del capital de trabajo, más rápido, en igualdad de condiciones, aumentan los demás activos de la empresa, el acreedor se utiliza de manera más efectiva y el costo de los bienes disminuye (con un aumento en la facturación, la participación del fijo los gastos atribuibles al costo en un período determinado disminuyen). Un aumento en el indicador puede indicar dificultades con el cobro de deudas, incluso debido al deterioro de su calidad, así como un aumento en el ciclo operativo y una disminución en la rentabilidad general de la empresa. Es aconsejable correlacionar la dinámica de la rotación de las cuentas por cobrar con la dinámica de la rotación de los pasivos que las financian, así como con los estándares presupuestarios.

El indicador de la participación de su período de rotación en la duración total de los ciclos operativos y financieros permite comparar claramente la rotación de cuentas por cobrar y acreedores (Fig. 4).

Figura 4

Si la rotación de cuentas por cobrar excede significativamente el ciclo de producción, entonces quizás la empresa gane más con los préstamos (aplazamientos) que con la producción. Cuando los servicios financieros no son la competencia principal de una empresa, esta situación plantea interrogantes.

2. Proporción de recaudación especialmente útil para analizar el pago escalonado de la deuda (por ejemplo, si el acuerdo prevé un plan de cuotas de tres meses según el esquema 50%/30%/20%). La fórmula para calcular el indicador es la siguiente:

Ratio de cobranza = (Recibo por pago de cuentas por cobrar del período × 100): Volumen de ventas durante este período

El valor real del coeficiente debe compararse con el valor planificado y se debe realizar un análisis por separado para las contrapartes y las transacciones.

3. Indicadores de riesgo caracterizar la probabilidad de pérdida potencial de la deuda o parte de ella. Hay cuatro riesgos principales:

1. Crédito – asociado al incumplimiento o cumplimiento incompleto de obligaciones por parte de la contraparte.
2. Inflacionario: surge debido a la duración de la existencia de deuda en el balance en forma de pagos diferidos.
3. Divisas – en el caso de actividad económica exterior.
4. Legal – causa pérdidas por no reconocimiento de deuda por motivos formales.

Mientras que los aplazamientos a los compradores aumentan estos riesgos, la deuda en forma de pagos anticipados a los proveedores, por el contrario, los reduce.

Las características específicas de la industria o transacción de la contraparte pueden imponer riesgos adicionales que pueden exceder el tamaño de las pérdidas potenciales de los riesgos "estándar" enumerados anteriormente.

En igualdad de condiciones, el riesgo crediticio es el indicador más importante a controlar. Su principal amenaza proviene del hecho de que la contraparte es evaluada sobre la base de datos incompletos y no siempre confiables (por ejemplo, sobre la base de sus propias estadísticas de pagos, impresiones subjetivas de los administradores, reputación en el mercado o, mucho menos a menudo, basado en informes contables históricos). Además de ser incompleta (a veces poco fiable), la información proporcionada puede resultar obsoleta o irrelevante en el momento del análisis. Además, incluso las empresas grandes y financieramente estables a menudo se permiten deliberadamente retrasos importantes con contrapartes pequeñas, sabiendo que, de lo contrario, su proveedor se enfrentará a la ruptura de relaciones y a la pérdida incluso de ingresos tan inestables. Los socios de grandes cadenas minoristas, monopolistas y, en algunos casos, agencias gubernamentales están en riesgo. También hay un efecto positivo de las "relaciones personales", que a veces permiten mantener la confianza en los pagos incluso si las empresas competidoras tienen problemas importantes.

El enfoque óptimo es una evaluación experta del riesgo crediticio, teniendo en cuenta estadísticas internas y ajustes basados ​​​​en los resultados de un análisis de la información disponible.

Ejemplo

Según la Tabla 1, está claro que las dos contrapartes más grandes y poco confiables generan un tercio de las ventas y casi dos tercios de las pérdidas potenciales, y la compañía, según estimaciones de los expertos, planea recibir menos del 14 por ciento de las ventas. lo cual es comparable a los ingresos de los grupos de socios “Nuevos” y “Nuevas” Actividad Económica Exterior”. Estos riesgos, expresados ​​en previsiones de pérdidas, deben tenerse en cuenta (compensarse) en la política de precios.

Tabla 1. Ejemplo de análisis de nivel de riesgo

Grupo (socio)	Deuda, frotar.		Previsión de pérdidas, frote.	Previsión de amortización, frote.
Grupo "confiable"
Grupo "Nuevo"
Grupo VED
JSC "Rose"
Gvozdika LLC

Ciertas oportunidades las brinda el seguro de impago, aunque la falta de uso generalizado del instrumento en el mercado interno lo hace bastante costoso y no siempre efectivo, especialmente teniendo en cuenta la necesidad de cumplir con los requisitos de las compañías de seguros. Sin embargo, un seguro eficaz puede reducir significativamente la carga de gestionar las cuentas por cobrar vencidas y minimizar las pérdidas potenciales, incluidos los costos de administración innecesaria y cobros improductivos.

4. Indicadores de rentabilidad ayudar a evaluar la capacidad de las deudas para obtener ingresos superiores a su costo de financiación. Aplazar la compra de compradores o hacer anticipos a los proveedores tiene un coste. Si un acreedor proporciona recursos de forma gratuita, recibe menos ganancias de su colocación alternativa y pierde parte de ellos debido a la inflación y a los pasivos de financiación no gratuitos.

En la práctica, el valor de los pasivos se puede determinar con base en los siguientes indicadores:

• costo de capital promedio ponderado (WACC);
• costo real de los préstamos para reponer el capital de trabajo;
• costo real de los servicios de factoring (forfaiting);
• la tasa requerida para el retorno del capital, etc.

La lógica es simple: si el WACC es del 18 por ciento anual, entonces si el pago se aplaza durante 30 días, se debe incluir en el precio una compensación de al menos el 1,5 por ciento (18%: 365 días, 30 días) del costo de envío. Es necesario tener en cuenta la compensación por el riesgo de impago y un coeficiente creciente que motive a la contraparte a buscar otras formas de financiación. Así se evalúa la efectividad del anticipo del proveedor a cambio de un descuento.

Ejemplo

La empresa obtuvo un préstamo a un tipo del 18 por ciento anual. Su contraparte está dispuesta a reducir el precio en un 15 por ciento en caso de pago anticipado trimestral. Un acuerdo de este tipo será rentable, ya que el coste de financiación es 3,3 veces menor que el beneficio adicional.

La decisión final debe tomarse después de evaluar los riesgos de falta de entrega, sujeto al cumplimiento de los límites del proveedor.

Ejemplo

La duración del ciclo de producción es de 14 días, el volumen de negocios del acreedor es de 10 días, el volumen de negocios de las cuentas por cobrar es de 60 días, el margen de beneficio sobre los bienes es del 10 por ciento (por conveniencia, no incluimos los gastos por intereses en el precio de costo), el WACC es 18 por ciento. El ciclo financiero dura 64 días (60 + 14 – 10), y el margen real disminuye un 3,2 por ciento (18%: 365 días 64 días) hasta el 6,8 por ciento. Si calculamos la tasa real de préstamo para el comprador teniendo en cuenta las primas de riesgo, la “participación de la producción” en el margen será aún menor. Con un costo de préstamo del 30,4 por ciento anual, el margen se distribuirá equitativamente: la empresa ganará el 5 por ciento por el aplazamiento y la misma cantidad será su ingreso marginal real.

En esta etapa, el servicio financiero puede participar en el aumento de la rentabilidad del negocio. Por ejemplo, si tiene en cuenta el costo del factoring con ganancias adicionales y luego vende la deuda al factor sin recurso, puede ganar dinero con ello.

Ejemplo

La empresa obtuvo financiación de una empresa de factoring por un período de 60 días a una tasa del 30 por ciento anual. Y luego incluyó en el precio del comprador un margen adicional del 10 por ciento por un aplazamiento de 60 días y asignó la deuda al factor. Como resultado, la empresa ganó la mitad del margen adicional sin aumentar el riesgo.

Estas “técnicas” son especialmente interesantes para los gerentes cuya motivación está ligada al EBITDA más que a la ganancia neta: incluso siendo iguales, los gastos por intereses no reducen los ingresos adicionales incluidos en el margen de beneficio por ventas diferidas. Pero si la compra se realiza en moneda extranjera y la venta en rublos, el retraso genera riesgos cambiarios.

Un análisis eficaz de la rentabilidad de la cuenta por cobrar debe llevar al hecho de que el costo de financiarla y mantenerla con provisiones por incumplimiento de obligaciones y una prima de riesgo debe calcularse y presentarse al servicio comercial para su refacturación a los compradores, teniendo en cuenta en cuenta los posibles problemas asociados con una disminución de la competitividad de los precios de las transacciones.

Qué incluir en las normas de control de cuentas por cobrar

Qué incluir en el reglamento de control, ver el vídeo.

Sistema de gestión de cuentas por cobrar comerciales

La deuda comercial está asociada a la concesión de aplazamientos a compradores y clientes, así como a anticipos a proveedores. Ante una competencia feroz, las ventas únicamente sobre la base de un pago anticipado del 100% o la falta de voluntad para realizar pagos anticipados al proveedor de materias primas empeoran la situación de la empresa. Si la empresa puede conseguir financiación barata, una política razonable de aplazamientos y anticipos permite obtener un rendimiento de la renovación de la deuda proporcional o incluso superior al margen directo. Como parte de la gestión de las cuentas por cobrar comerciales, es importante considerar un conjunto de medidas que le permitirán controlar eficazmente su desempeño y evitar costos excesivos para mantener su facturación. Cuanto menor sea el tamaño, mayor la cantidad y peor la calidad de los deudores, más difícil y costoso será el servicio de la deuda, en igualdad de condiciones. Cuanto más fiables sean las barreras contra la aparición de deudas fraudulentas y pre-insolventes, y al mismo tiempo se simplifiquen las condiciones para trabajar con socios confiables y de alta calidad, más barata y eficaz será la gestión.

Un sistema de gestión de cuentas por cobrar eficaz es un sistema que resuelve los siguientes problemas:

• formalizar y actualizar políticas comerciales y de adquisiciones efectivas que permitan aumentar la rentabilidad empresarial manteniendo riesgos aceptables;
• mantener un equilibrio entre la deuda y los pasivos que la financian;
• determinar prioridades en materia de volumen y variedad de producción;
• generar y actualizar oportunamente pronósticos de flujo de caja;
• Reducir los costos de soporte de compras y ventas.

Las etapas para resolver estos problemas se muestran en la Figura 5. A continuación, consideraremos cada etapa en detalle.

Figura 5. Ciclo de gestión de cuentas por cobrar comerciales

Etapa 1. Definición de las reglas del juego.

Esta etapa incluye varios pasos sucesivos.

Paso 1. Elaboración de reglamentos. Es necesario elaborar regulaciones con respecto a:

• préstamos para ventas comerciales (que ofrecen aplazamientos a varios grupos de compradores por tipo de bienes);
• Anticipo comercial de compras (realización de pagos anticipados a diversos grupos de proveedores empresariales por tipo de compra).

El pago anticipado casi siempre implica un descuento, por lo que los compradores están interesados ​​en comprar por adelantado y los vendedores en el envío a crédito. Incluso la incomparabilidad del coste de dicha financiación de las contrapartes con el precio de los préstamos obtenidos no es un argumento convincente: los intereses bancarios no se tienen en cuenta en el EBITDA y los directivos motivados por tal indicador se resistirán hasta el final.

Paso 2. Personalización de la responsabilidad por el cumplimiento de la normativa. El objetivo de esta etapa es asignar un gerente específico a cada contraparte y un representante responsable del departamento a cada proceso. En este caso se entiende por gerente al gerente del departamento de ventas o del departamento de compras (OP/OP), las divisiones son el departamento financiero (FD), departamento comercial (CD), servicio legal (US) y servicio de seguridad ( SB). La contabilidad se considera parte del DF.

En la práctica, existe tal distribución de responsabilidad cuando diferentes departamentos con objetivos contradictorios son responsables de las ventas y el cobro de deudas.

Ejemplo

El director comercial está motivado para maximizar las ventas y el director financiero está motivado para minimizar el nivel de endeudamiento, lo que contribuye a una insatisfacción justificada por parte de los clientes y a un conflicto entre el departamento comercial y el departamento financiero.

La distribución de la responsabilidad para la implementación de procedimientos individuales entre departamentos debe determinarse de antemano (se da un ejemplo en la Tabla 2). El éxito de la distribución se puede evaluar mediante dos criterios:

• ausencia de “espacios en blanco” en la normativa (procesos no descritos o no claramente definidos);
• evitando conflictos de intereses (deben separarse la regulación, la ejecución y el control).

Tabla 2. Distribución de responsabilidad para la implementación de las normas de gestión de cuentas por cobrar.

Etapa de gestión	Acción	Responsable
Preliminar	Recopilación y suministro de información sobre la contraparte para su análisis.	Gerente de Operaciones
	Análisis de la información proporcionada, recopilación y análisis de datos adicionales.	Representantes del YS, FD y SB
	Formación de condiciones laborales. con la contraparte	Grupo de trabajo CD, FD y SB
El surgimiento de las cuentas por cobrar virtuales	Control del flujo documental y aseguramiento de la formalización de la deuda.	Gerente de Operaciones
Aparición de cuentas por cobrar actuales	Recordatorio de pago	Gerente de Operaciones
		representante de FD
La aparición de cuentas por cobrar problemáticas	Bloqueo de pagos (entregas), informar a las partes interesadas, encontrar soluciones	Gerente de Operaciones
	Envío de cartas de reclamación	Representante de los EE.UU.
	Búsqueda de oportunidades de refinanciación	representante de FD
La aparición de cuentas por cobrar vencidas.	Detener pagos (suministros), buscar soluciones	Gerente de OP (Op) y director de diseño
	Realizar conciliaciones, calcular multas, explorar oportunidades de venta de deuda.	Representantes de FD y CD
	Aviso previo al arbitraje pareja	Representante de los EE.UU.
	Verificar el cumplimiento de las regulaciones por parte de los gerentes de OP (Op), buscando oportunidades para acelerar el proceso.	Representante del Consejo de Seguridad
La aparición de cuentas por cobrar incobrables	Presentar un reclamo en la corte	Representante de EE.UU. y el Consejo de Seguridad
	Búsqueda de oportunidades de ventas (cancelación de deuda)	Representantes del FD
	Corrigiendo errores	Grupo de trabajo CD, FD, YUS y SB

Paso 3. Determinación de responsabilidad por infracción de normas. Aquí cabe destacar:

• medidas internas – responsabilidad de los empleados de la empresa por el incumplimiento de los procedimientos;
• medidas externas: sanciones a las contrapartes por incumplimiento de los términos de los contratos.

Etapa 4. Motivación para cumplir con la normativa. Como muestra la práctica, el uso exclusivo de sanciones no siempre conduce a una reducción de los pagos atrasados ​​e incluso puede desmotivar a los empleados y contratistas. Por lo tanto, junto con las medidas de responsabilidad, es importante pensar en métodos de motivación. En la práctica, se utilizan las siguientes soluciones eficaces:

• parte de la remuneración de los empleados depende de su éxito en la gestión de las deudas;
• las contrapartes comprenden de antemano las perspectivas de mejora de sus posiciones, sujeto al estricto cumplimiento de los acuerdos.

Paso 5. Propaganda y explicación de las “reglas del juego”. Para cumplir con las regulaciones, los empleados y contratistas deben comprenderlas para ser participantes activos y no ejecutores formales que trabajan bajo amenaza de sanciones o anticipando beneficios monetarios. Cuanto más claro y transparente sea el sistema, más dispuestos estarán los propios gestores a recordar a las contrapartes el cierre de la deuda y más expertos serán en términos de procesamiento y cumplimentación de la documentación primaria. En algunos casos, son las ideas “desde abajo” (de los empleados) o “desde afuera” (de los socios interesados) las que resultan ser las herramientas más efectivas para prevenir problemas o “ampliar” deudas complejas.

Etapa 2. Planificación de indicadores

El trabajo normativo comienza con la planificación.

Planificación táctica: determinación para un período determinado de los principios generales de trabajo con productos y contratistas; Los principios tácticos de la formación de deuda deben contribuir al logro de los objetivos directos (crecimiento de beneficios, facturación, participación de mercado, etc.) e indirectos (políticos, de imagen, etc.) de la empresa durante un período específico.

Planificación operativa: establecimiento de límites (estándares) y condiciones de trabajo para socios específicos y puestos de surtido; Los planes operativos son la distribución de planes tácticos según el “mapa” de socios (los socios deben distribuirse en segmentos con la definición de una matriz de condiciones laborales para cada uno de los segmentos).

La necesidad de segmentar a los socios comerciales se debe a que no todos ellos son igualmente interesantes y significativos económicamente para la empresa. Para clasificarlos de manera efectiva, será necesario identificar criterios que reflejen las características específicas del negocio, así como los riesgos inherentes al mismo y a sus contrapartes, teniendo en cuenta los siguientes parámetros:

• económico – la solvencia y disciplina del socio, su participación en el volumen de negocios y los beneficios, las condiciones financieras de interacción, etc.;
• marketing: capacidad de probar un nuevo surtido, influencia en el reconocimiento y atractivo de la marca, etc.;
• otros que pueden dividir efectivamente a los socios en grupos con diferentes principios de interacción: tamaño de la empresa y geografía de desarrollo, historial de relaciones, si la contraparte pertenece a ciertas industrias o tiene riesgos específicos, etc.

El nivel de detalle no debería complicar ni aumentar significativamente el costo de la planificación inicial ni del apoyo posterior al trabajo con los contratistas. En la práctica, se utilizan con mayor frecuencia tres técnicas principales para estos fines:

• Análisis ABC para evaluar las perspectivas de las políticas de clientes y surtido;
• Análisis XYZ para clasificar a las contrapartes en función de la estabilidad del volumen de negocios y la precisión de la previsión de su dinámica;
• Análisis de socios para una evaluación integral de los beneficios directos e indirectos.

A cada segmento se le debe asignar su propia calificación de atractivo y se deben definir políticas.

Ejemplo

Los socios de la empresa con la calificación más baja no pueden recibir pagos diferidos ni prepagos. Con un aumento de calificación, tienen la oportunidad de tener cuentas por cobrar a corto plazo hasta un cierto nivel (límite de deuda) con la condición de reembolso total antes de la siguiente transacción. La calificación más alta supone ya establecer un límite a la deuda vigente sin restricciones en el número de operaciones que la forman.

La determinación de la calificación y su “evolución” debe ser un proceso transparente y aplicarse por igual a todas las contrapartes, independientemente de si tienen preferencias. Esto mejorará la credibilidad y la practicidad del enfoque que se esté adoptando.

Además de maximizar las ganancias y resolver problemas de marketing, la segmentación con fines de planificación debería contribuir a la diversificación de los deudores para reducir los riesgos financieros debido a la falta de pago por parte de un cliente monopolista o problemas en un sector de mercado particular. En la práctica, si una empresa de vez en cuando hace anticipos a contrapartes demasiado grandes, es necesario calcular el riesgo emergente y sus posibles consecuencias. En los casos en que la pérdida potencial pueda conducir a la quiebra, se debe denegar el préstamo, incluso si la probabilidad de incumplimiento es relativamente baja. Idealmente, para optimizar la rentabilidad, la liquidez, el riesgo y los indicadores de marketing objetivo, la empresa debería determinar el monto máximo permitido de cuentas por cobrar tanto en general como para las contrapartes individuales y sus segmentos, y para el surtido individual y las posiciones de compra.

Después de formar las condiciones y evaluar los riesgos, es necesario planificar (predecir y, por lo tanto, limitar) los volúmenes de deuda no cobrada a tiempo y el procedimiento para trabajar con ella, incluida su evaluación, venta y cancelación oportunas con posibilidad de compensación. por pérdidas incluyéndolas en el precio de los bienes vendidos en forma diferida o en el descuento de los objetos de valor comprados en forma de pago anticipado.

A continuación, se forma un sistema de sanciones que, por un lado, no debería asustar a los socios disciplinados con su dureza, por otro lado, debería motivarlos a cumplir con sus obligaciones y, por otro, debería compensar posibles pérdidas financieras y ganancias perdidas.

En la etapa de planificación, también son posibles decisiones estratégicas más serias:

• negativa a trabajar con un determinado segmento o con contrapartes específicas;
• desarrollo adicional o contracción de negocios en ciertos mercados;
• ajuste del programa de producción para aumentar la producción de productos con cuentas por cobrar de mayor calidad o cambios similares en las compras.

Etapa 3. Trabajo operativo

En esta etapa, se monitorea periódicamente la implementación de regulaciones y acuerdos, se verifican los indicadores clave y se evalúa el impacto del monto de deuda actual y proyectado en la estabilidad financiera de la empresa. En el Cuadro 3 se ofrece un ejemplo de tales medidas para la gestión operativa de la deuda. Con base en los resultados obtenidos, se implementan medidas para minimizar las desviaciones de los planes.

Tabla 3.

* El grupo de trabajo sobre cuentas por cobrar comerciales está formado por todos los empleados responsables del OP (OZ) y su jefe, así como por representantes del FD, YS y SB. La tarea consiste en proporcionar y analizar datos que puedan influir en la dinámica de los indicadores, identificar desviaciones irrazonables y responder con prontitud.

En el proceso de trabajo operativo es necesario resolver cuatro tareas en paralelo.

Tarea 1. Prevenir la aparición irrazonable de deudas incobrables. Esta tarea es clave. Para solucionarlo es necesario predecir el estado de la deuda por montos y socios, crear y actualizar registros de deuda real, y también iniciar las acciones necesarias:

• estimular el pago (entrega) puntual por parte de una contraparte con una calificación en deterioro mediante la introducción de incentivos adicionales para ello;
• reestructuración o prolongación de deuda con socios por razones objetivas;
• bloquear envíos (compras);
• reducción del tamaño de la línea o negativa a conceder un aplazamiento (anticipo);
• exigencia de reembolso anticipado o devolución del anticipo (si el acuerdo prevé esa oportunidad);
• refinanciación (factoring, trueque, compensación, redacción de facturas, etc.).

Tarea 2. Prevenir el envejecimiento de las deudas impagadas. Además de las acciones anteriores, puede iniciar las siguientes:

• aplicación de sanciones;
• traslado del caso a proceso judicial;
• cesión de deuda a organismos especializados.

Tarea 3. Seguimiento de la eficacia de las políticas de compras y ventas, que implica comparar los ingresos adicionales por la disponibilidad de cuentas por cobrar con el coste de financiarlas, teniendo en cuenta la prima de riesgo.

Tarea 4. Gestión de la liquidez. Si la situación de liquidez a corto plazo empeora, se pueden establecer descuentos especiales por pago anticipado o considerar la posibilidad de refinanciar deudas vigentes mediante factoring y otros instrumentos. Si aparece un exceso de recursos no planificado, se pueden utilizar para adelantar compras con la condición de una reducción adicional en los precios de compra o recibir otros beneficios por pago anticipado.

Las dos primeras tareas están relacionadas con el estricto cumplimiento de los procedimientos aprobados y la ejecución de los planes. Los dos últimos son con la participación del departamento comercial junto con el departamento financiero en la gestión del capital de trabajo.

Etapa 4. Auditoría de las “reglas del juego”

La normativa vigente requiere actualizaciones y adiciones periódicas. Las razones de esto pueden ser diferentes:

• detección de errores (deficiencias) o “puntos en blanco”;
• cambios en los entornos y condiciones internos;
• cambio en el entorno externo.

La práctica demuestra que algunos problemas y situaciones que no están inicialmente descritos en las regulaciones pueden formularse sólo después de un tiempo. Muy a menudo, las regulaciones iniciales olvidan mencionar tres categorías de problemas:

• pagos dobles aleatorios;
• sobrepagos técnicos (por ejemplo, por rechazo de parte del suministro después de realizar un anticipo);
• transferencias de fondos demasiado tempranas a propuesta del socio de un gerente de adquisiciones “debidamente motivado”.

Puede surgir una situación en la que el comprador cumple con el calendario de pagos de entrega, pero no tiene prisa por pagar la deuda, por ejemplo, por la participación conjunta en una promoción, y dicha deuda resulta “huérfana”. Cada uno de estos casos debe estudiarse con cambios posteriores en las regulaciones para evitar errores similares.

Detalles de la gestión de cuentas por cobrar no comerciales

A diferencia del comercial, del que es responsable un número limitado de directivos, el administrativo y económico (no comercial) puede ser generado por casi cualquier empleado de la empresa. Por ejemplo, mediante la recepción de dinero a cuenta o debido a un informe de viaje de negocios no presentado. Además, el número de contrapartes no comerciales puede ser muchas veces mayor que el número de comerciales y, por lo tanto, manteniendo enfoques generales, la gestión de cuentas por cobrar no comerciales tiene una serie de características específicas.

Primero, la deuda debe ser personificada. A diferencia de las contrapartes comerciales, varias divisiones pueden participar en operaciones administrativas y comerciales con el mismo socio.

Ejemplo

La secretaría encarga té y café a la misma organización donde el departamento de TI solicita recargas de cartuchos y el gerente de la oficina solicita suministros de oficina.

Es importante determinar correctamente quién es responsable de una cantidad específica. Por ejemplo, si los envíos y pagos para diferentes departamentos se realizan según documentos separados, será más fácil mantener bajo control el total de las cuentas por cobrar. Algunos problemas surgen en casos de rápida rotación de personal o redistribución de funcionalidades entre departamentos, cuando el nuevo empleado no se considera obligado a afrontar los problemas que le surgieron. Se debe prestar especial atención a estos “puntos débiles”, incluso en el proceso de planificación de cambios en la funcionalidad.

En segundo lugar, será necesario racionar por tipo de gasto. Una parte importante de las cuentas por cobrar no comerciales se presta bien al racionamiento: depósitos de garantía, pago anticipado del alquiler, suscripción a servicios regulares, etc. La base para la formación de estándares y la construcción de una política separada para la gestión de deudas específicas puede ser un clasificador de tipos de gastos, cuyo contenido depende de las características de un negocio en particular, pero en la mayoría de los casos contiene necesariamente los siguientes cinco:

• propietarios y proveedores de servicios públicos (por separado);
• proveedores de otros servicios y obras (por tipo);
• proveedores de bienes para consumo propio;
• estructuras afiliadas (propietarios separados y subsidiarias);
• Personal de la empresa (por tipo de deuda).

Es importante recordar que la clasificación no es un fin en sí misma, sino una herramienta para aumentar la transparencia y manejabilidad de las cuentas por cobrar. Por ejemplo, en algunos casos, las características comerciales requieren dividir a los propietarios en varios grupos y subgrupos (por ejemplo, en cadenas minoristas), mientras que en otros permiten combinar los servicios de alquiler en un solo grupo junto con los servicios públicos y las comunicaciones (en una sola oficina). negocio). El principio de funcionamiento es simple: cuantos más problemas tenga una determinada deuda y cuanto mayor sea su tamaño, más atención se le debe prestar y, en consecuencia, se necesita una clasificación más detallada.

Establecer límites y racionar las cuentas por cobrar por tipo puede basarse en estadísticas y lógica simple, especialmente para gastos con dinámicas predecibles. Pero para los costos únicos o no recurrentes de una empresa, dicho control puede no ser aplicable.

Ejemplo

La partida de todos los altos directivos a una conferencia en Europa supondrá un prepago único al operador turístico por una cantidad impresionante, que, sin embargo, no será un problema si desaparece del balance unos días hábiles después de la celebración. se envían declaraciones grupales y un juego completo de documentos primarios al departamento de contabilidad.

En otros casos, tiene sentido indicar normas específicas para cerrar el tipo de deuda correspondiente y cumplirlas estrictamente. No estamos hablando de la rotación media del pool de deuda, sino del límite de cada gasto concreto. Es necesario realizar un seguimiento adicional de todos los importes que no se hayan cerrado a tiempo para evitar que surjan situaciones en las que, en presencia de un buen volumen de negocios medio ponderado, una serie de anticipos permanezcan durante años y, de hecho, resulten ser pagos a empresas que han quebraron o inicialmente tenían dudas. La contabilidad separada no dará ninguna ventaja a los empleados deshonestos de la organización, y brindará a los gerentes que accidentalmente contactaron a las contrapartes "equivocadas" la oportunidad de corregir el error inmediatamente "pisándoles los talones".

En tercer lugar, no se puede subestimar la importancia de las comunicaciones. En las cuentas por cobrar de organizaciones sin fines de lucro, la parte documental es tradicionalmente grande, por lo que los gerentes deben proporcionar papeles para generar gastos. En la práctica, los gerentes dan por cerrado el problema inmediatamente en el momento de transferir los documentos requeridos al departamento de contabilidad o recibir una orden de pago de la contraparte para pagar la deuda, lo que puede introducir un desequilibrio evidente en el proceso de seguimiento de las cuentas por cobrar realmente cerradas, especialmente en los últimos días del mes. En algunas situaciones, incluso puede llegar al punto del absurdo cuando el gerente considera que el problema está resuelto y el departamento de contabilidad no cierra las cuentas por cobrar debido a errores o documentos incompletos, pero no notifica al gerente sobre la presencia de problemas. Si dedica un poco de esfuerzo a resolver problemas de comunicación y derribar las “paredes de cristal”, el efecto positivo no tardará en llegar.

Evaluación de la eficacia de la gestión de cuentas por cobrar

Para asegurarse de que la política de gestión de cuentas por cobrar de la empresa sea efectiva y se cumpla la normativa aprobada, es necesario:

• calcular los principales indicadores para evaluar la calidad de la gestión y compararlos con los planificados;
• comprobar la calidad de los procedimientos de control.

Para asegurarse de que las cuentas por cobrar cubran las obligaciones actuales con los acreedores y que el monto de la deuda vencida esté dentro de los límites normales, es necesario:

1. Compare la facturación de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar.
2. Determine la proporción de deuda vencida en el volumen total de cuentas por cobrar.
3. Compare la tasa de crecimiento de los ingresos y las cuentas por cobrar.

Tema 4. Gestión de cuentas por cobrar

Cuentas por cobrar Es el componente más dinámico de los activos circulantes de una empresa, cuya escala y dinámica pueden ser influenciadas por un administrador financiero. La proporción de activos corrientes invertidos en este activo en 2008, según el Servicio Federal de Estadísticas del Estado, oscila entre el 32 y el 63%, dependiendo del sector de la economía. Esto se debe a la necesidad de competir en los mercados de productos. Al brindar a los clientes condiciones favorables para la compra de bienes y servicios manufacturados, la empresa genera cuentas por cobrar. El uso de mecanismos y métodos modernos para gestionar las cuentas por cobrar puede reducir significativamente la ineficiencia de una empresa en su formación y mantenimiento.

Bajo gestión de cuentas por cobrar Se entiende como un sistema para tomar e implementar decisiones sobre el monto de las cuentas por cobrar, lo que conduce a la optimización de los flujos de efectivo de la empresa y al mismo tiempo minimiza los costos totales de gestión de las cuentas por cobrar durante un período determinado. Los elementos de este sistema son los factores que determinan el monto de las cuentas por cobrar, metas, objetivos, principios, algoritmo, métodos y herramientas para la gestión de las cuentas por cobrar.

La gestión de cuentas por cobrar en muchas empresas rusas resulta ineficaz, es decir, a menudo surgen situaciones en las que una empresa, que tiene grandes beneficios, no tiene efectivo. Dado que la mayoría de las empresas operan en base devengada, cuando se envían bienes, las ganancias solo se generan y se reflejan en los estados financieros, pero no existen en términos reales hasta que se recibe la cantidad correspondiente de dinero en la cuenta bancaria.

Mecanismo para la formación de cuentas por cobrar. Supongamos que una empresa que ha iniciado recientemente sus actividades ha acordado con sus clientes vender bienes todos los días por la cantidad de M con la condición de pago a través de t días. A través de t días el nivel de cuentas por cobrar será S, igual al producto METRO en t. En el día (t+ 1) y en cada día posterior, la empresa vende más bienes por la cantidad de M en términos de pago a través de t días. Pero las cuentas por cobrar no pasan del nivel S, ya que los clientes que realizaron compras en los primeros días pagan las cantidades M que debían. Como resultado, las nuevas ventas en condiciones de pago diferido están cubiertas exactamente por los pagos en las cuentas de los deudores, y el nivel de cuentas por cobrar igual a S, mientras que el monto de las ventas en condiciones de pago diferido permanece sin cambios, permanece estable.

Para mayor claridad, representaremos gráficamente el mecanismo para la formación de cuentas por cobrar, utilizando datos de la empresa Agapov and Partners. Esta empresa, que produce dispositivos de alarma para automóviles, ha decidido, a partir del 1 de febrero, ofrecer a sus clientes un plazo de pago diferido de cinco días (t) a partir de la fecha de envío de la mercancía; el volumen de ventas según estas condiciones de pago será de 10.000 mil rublos. por día (M). Utilizando estos datos, elaboraremos un plan para el envío de mercancías en condiciones de pago diferido y la recepción de fondos para los mismos para el período del 1 al 10 de febrero. Este plan se presenta en la tabla. 4.1.

Cuadro 4.1 – Envío programado de mercancías en condiciones de pago diferido y recepción de fondos por ellas

fecha	Cantidad de ventas por día en condiciones de pago diferido, miles de rublos.	Recibo de fondos para pagar deudas, miles de rublos.	Nivel de cuentas por cobrar, miles de rublos.
01.02	10000,00		10000.00
02.02	10000,00		20000,00
03.02	10000,00	-	30000.00
04.02	10000,00		40000.00
05.02	10000,00		50000.00
06.02	10000.00	10000,00	50000.00
07.02	10000,00	10000,00	50000.00
08.02	10000,00	10000,00"	50000.00
09.02	10000,00	10000.00	50000.00

Como se puede ver en la tabla. 4.1, del 01.02 al 05.02 la empresa planea enviar mercancías a crédito, cuyo valor a partir del 05.02 será de 50.000 mil rublos. (S), el 02 de junio la empresa, como de costumbre, enviará mercancías por valor de 10.000 mil rublos. y recibirá fondos como pago por un lote de productos enviado el 01.02, es decir, hace cinco días. El importe del tributo pagado por los compradores a la empresa se mantendrá en el nivel de 50.000 mil rublos. hasta que cambien las condiciones para el desarrollo de sus actividades comerciales. En la figura 4.1 se presenta lo anterior en forma de gráfico.

Figura 4.1 – Mecanismo para la formación de cuentas por cobrar de una empresa

De este modo ,cuentas por cobrar- Este es el monto de las deudas con la empresa por los bienes, obras y servicios que vendió. Sin embargo, desde una perspectiva de gestión financiera las cuentas por cobrar deben definirse como un flujo de efectivo potencialmente positivo diferido en el tiempo (es decir, actualmente es una determinada oferta de dinero, parte del cual, en las condiciones determinadas por las entidades comerciales, participará en el volumen de negocios real en el futuro); Además, la aparición de cuentas por cobrar es imposible sin invertir capital, por lo que es necesario formar y utilizar para estos fines un determinado fondo condicional sobre los principios de amortización, urgencia y pago.

Todos los enfoques para determinar las cuentas por cobrar se presentan en el cuadro 4.2.

Cuadro 4.2 – Definiciones de cuentas por cobrar

Muchos enfoques para determinar las cuentas por cobrar están asociados con la variedad de sus tipos, por lo tanto, las cuentas por cobrar pueden y deben clasificarse según el criterio principal: el criterio de "causa de ocurrencia"; Es este criterio el que se establece en los actos jurídicos de la Federación de Rusia que regulan el procedimiento para mantener registros y preparar estados financieros. La clasificación de las cuentas por cobrar según este criterio se presenta en la tabla. 4.3.

Tenga en cuenta que el mecanismo considerado para la formación de cuentas por cobrar se aplica únicamente a cuentas por cobrar de compradores y clientes. El mecanismo para la formación de otras cuentas por cobrar es diferente, ya que su aparición está asociada a otros motivos, otras relaciones sociales y económicas.

Cuadro 4.3 - Clasificación de créditos según el criterio de “causa de origen”

Tipo de cuentas por cobrar	Razón de las cuentas por cobrar
1. Deuda de los compradores “clientes”	Proporcionar a los compradores (clientes) un pago diferido por bienes, trabajos y servicios (préstamo comercial)
2. Otras cuentas por cobrar, incluidas
facturas por cobrar	Obtención de garantía para un préstamo comercial
Deuda de filiales y empresas dependientes	Realizar transacciones comerciales con afiliados.
Deuda de participantes (fundadores) sobre depósitos en la sociedad gestora	Formación del capital propio (autorizado) de la empresa.
Anticipos emitidos	Pago anticipado de bienes, obras y servicios suministrados por proveedores.
Otros deudores	1. Realizar transacciones comerciales con personas físicas 2. Pago excesivo (montos a reembolsar) de impuestos y tasas 3. Otros acuerdos con personas jurídicas

El siguiente criterio utilizado con frecuencia es “ periodo de deuda" Según él, las cuentas por cobrar se dividen en:

Corto plazo cuentas por cobrar, es decir, deuda sujeta a reembolso V dentro de un año;

a largo plazo cuentas por cobrar, es decir, deuda que vence en un año o más.

Recientemente, en la práctica financiera existe un concepto como " calidad de cuentas por cobrar" Por regla general, se entiende como la relación entre dos parámetros, a saber, la situación financiera del deudor (una persona jurídica o una persona física que tiene una deuda con el proveedor por los bienes, obras, servicios suministrados) y la integridad y corrección del paquete. de documentos que confirman el hecho de la formación y el impago de la deuda de este deudor para un específico Si el deudor no puede pagar la deuda o la empresa no tiene documentos que confirmen la existencia de cuentas por cobrar, entonces es imposible hablar de la presencia de una reserva de flujo de caja potencialmente positivo: no existe ninguna. Por tanto, lo más importante desde el punto de vista de la gestión financiera es la clasificación de las cuentas por cobrar según el criterio de “calidad de la deuda”. En este caso, se divide en:

actual cuentas por cobrar,etc. aún no han llegado las fechas de pago de dicha deuda de acuerdo con los términos del acuerdo;

atrasado cuentas por cobrar, es decir, la deuda del deudor permanece impaga después de la fecha de vencimiento establecida por el contrato.

A su vez, las cuentas por cobrar vencidas se dividen en dudoso(es decir, no garantizados por garantía real, fianza o garantía bancaria) y desesperanzado deuda (es decir, deuda que no es realista cobrar debido a la expiración del plazo de prescripción (tres años) o la ocurrencia de cualquier otro evento establecido por la legislación civil de la Federación de Rusia).

Tenga en cuenta que la distribución de cuentas por cobrar según los criterios de “período de deuda” y “calidad” se lleva a cabo en el marco de las actividades financieras actuales, es decir, casi a diario, y es una de las etapas más importantes del algoritmo para crear una sistema para la gestión eficaz de las cuentas por cobrar. La Figura 4.2 muestra el algoritmo general para la gestión de cuentas por cobrar.

Para implementar con éxito este algoritmo, es necesario confiar en una serie de principios:

1. El principio de unidad e interacción, las herramientas para gestionar las cuentas por cobrar deben cumplir con las políticas financieras y de marketing de la empresa, y las decisiones tomadas con respecto a la gestión de las cuentas por cobrar deben eliminar la aparición de contradicciones en la gestión de la empresa en su conjunto y garantizar su funcionamiento más eficiente.

2El principio de continuidad y coherencia.: La gestión de cuentas por cobrar debe realizarse de forma regular y sus etapas deben estar en una secuencia lógicamente vinculada.

3. El principio de flexibilidad.: al gestionar las cuentas por cobrar, es necesario utilizar solo aquellos métodos y herramientas que sean más consistentes con las metas y objetivos establecidos para la empresa en un período específico.

4. El principio de accesibilidad a la información.: la contabilidad de cuentas por cobrar debe organizarse de tal manera que sea fácil obtener información sobre cada contraparte y cada acuerdo en cualquier fecha.

Figura - 4.2. Algoritmo para la gestión eficaz de cuentas por cobrar.

Echemos un vistazo más de cerca al algoritmo de gestión de cuentas por cobrar y sus etapas individuales. Inicialmente, la dirección de la empresa debe decidir las metas y objetivos de la gestión de cuentas por cobrar.

A la larga objetivo La gestión de cuentas por cobrar se reduce a maximizar el flujo de caja total y al mismo tiempo minimizar los costos asociados con la formación de cuentas por cobrar. Estos costos incluyen: el costo de capital con el que se financian las cuentas por cobrar; gastos de mantenimiento del personal involucrado en la gestión de cuentas por cobrar; gastos de recopilación de información sobre posibles deudores; pérdidas asociadas a la aparición de deudas vencidas, etc.

En el corto plazo, las metas y objetivos de la gestión de cuentas por cobrar los determina la empresa de forma independiente, en función de la etapa de su desarrollo, la posición en el mercado de bienes, obras, servicios, tácticas de realización de actividades económicas, relaciones con las autoridades gubernamentales. capacidades financieras, etc. El objetivo puede ser: un aumento del flujo de caja, así como su disminución, estabilización, mantenimiento de tendencias o el nivel de años anteriores, etc. d. por ejemplo, JSC Telecomunicaciones del noroeste para 2012 formuló el objetivo de gestionar las cuentas por cobrar de la siguiente manera: lograr el cobro sistemático de la deuda actual, reducir (liquidar) la deuda vencida de años anteriores, aumentar la tasa de cobro de los ingresos por la prestación de servicios de comunicación y también cobrar las cuentas por cobrar vencidas de los presupuestos de varios niveles. para la categoría preferencial de ciudadanos: al mismo tiempo, se planeó resolver las tareas de notificación oportuna a los suscriptores sobre la aparición de la deuda y su pronto pago, transferencia de suscriptores (principalmente personas jurídicas) a un sistema de pago anticipado de servicios de comunicación. .

En la siguiente etapa, es necesario analizar la calidad de las cuentas por cobrar y evaluar su impacto en el desempeño financiero de la empresa. Esto permite determinar el grado de cumplimiento del sistema actual de liquidaciones con deudores con las metas y objetivos establecidos, identificar a los deudores que requieren atención especial y realizar una previsión de los ingresos en efectivo.

Consideremos los principales indicadores utilizados en este caso, su finalidad y los métodos para calcularlos.

El primer indicador participación en el capital de trabajo, avanzado a cuentas por cobrar, permite evaluar el nivel de cuentas por cobrar y su dinámica. Se calcula mediante la siguiente fórmula:

¿Dónde está la proporción del capital de trabajo adelantado a las cuentas por cobrar? - monto promedio de cuentas por cobrar en el período; SS- el importe medio de los activos circulantes de la empresa en el período.

Índice período de circulación Las cuentas por cobrar o, como a veces se le llama, el período de cobro de las cuentas por cobrar caracteriza el impacto de las cuentas por cobrar en el ciclo financiero de la empresa:

Dónde - período de circulación de cuentas por cobrar, días; S es el volumen de ventas de la empresa para el período; T es la duración del período.

Rotación de cuentas por cobrar (velocidad de circulación cuentas por cobrar) () muestra cuántas revoluciones realiza el capital de trabajo adelantado en cuentas por cobrar durante un período determinado. Este indicador se calcula mediante la fórmula:

Coeficientes de proporción de especies cuentas por cobrar en el monto total de las cuentas por cobrar y el período de su aparición (“antigüedad”) nos permiten evaluar la calidad de las cuentas por cobrar. Para calcular estos índices, primero es necesario determinar los montos de las cuentas por cobrar relacionadas con las deudas vencidas y, a partir de ellos, los montos de las deudas incobrables y dudosas, respectivamente. Tenga en cuenta que obtener estos datos es lo más difícil al calcular los coeficientes considerados, ya que requiere una contabilidad analítica detallada y sistemática por parte de la empresa. El método para calcular los coeficientes es sencillo y claro:

donde es el coeficiente de participación del tipo de cuentas por cobrar en el monto total de las cuentas por cobrar, es el monto promedio de deudas vencidas, incobrables o dudosas en el período.

El período medio de aparición de deudas vencidas, dudosas o incobrables ( Se determina utilizando un método similar al utilizado para determinar el período de circulación de las cuentas por cobrar:

También en esta etapa de implementación del algoritmo de gestión de cuentas por cobrar, es recomendable determinar absoluto Y efecto relativo desde anticipos de capital hasta cuentas por cobrar. Para hacer esto, compare la cantidad de ganancias adicionales que recibe la empresa al aumentar el volumen de ventas al proporcionar un pago diferido con los costos adicionales de anticipo de capital y servicio del aumento en las cuentas por cobrar y el monto de las deudas incobrables. efecto absoluto calculado por la fórmula:

¿Dónde está el efecto absoluto de adelantar capital a las cuentas por cobrar? - cambio en las ganancias recibidas por la empresa al aumentar el volumen de ventas mediante el pago diferido del período; costos adicionales por anticipos de capital y servicio del aumento de cuentas por cobrar del período; O - el importe medio de las deudas incobrables en el período.

Efecto relativo del anticipo de capital a las cuentas por cobrar(le permite evaluar la efectividad de la gestión de cuentas por cobrar. Se calcula mediante la fórmula:

El sistema de indicadores considerado nos permite evaluar la calidad de las cuentas por cobrar en su conjunto, sin embargo, para el trabajo diario actual de un administrador financiero, estos datos no son suficientes, ya que no está claro en qué deudor se debe influir. En este sentido, en el marco de las finanzas corporativas, se desarrolló una herramienta de este tipo para analizar las cuentas por cobrar como Registro de antigüedad de cuentas por cobrar. Se basa en la distribución de la deuda de cada deudor según el período de ocurrencia.

Cuadro 4.4 – Datos contables de los deudores de la empresa rusa Kamen para el cuarto trimestre

nombre del deudor	Fecha de envío	Monto de la deuda en la factura, frote.	fecha del pago	Deuda al 31 de diciembre, frote.	Período de deuda al 31 de diciembre
Compañía Tu cocina	20.10		29.11	No	reembolsado
25.10		04.12	No	reembolsado
23.11		02.01
29.11		08.01
10.12		19.01
total de la empresa Tu cocina	X		X		X
Compañía Hogar acogedor	03.12		12.01
15.12		24.01
30.12		08.02
total de la empresa Hogar acogedor	X		X		X
Total	X		X		X

Si la contabilidad está automatizada, entonces mediante el software se puede determinar fácilmente el período de deuda en función de cada factura específica y luego analizar las cuentas por cobrar según el período de ocurrencia. Para la compañía piedra rusa Los resultados de este análisis se presentan en la Tabla 4.5.

Según la Tabla 4.5, la empresa piedra rusa no tiene cuentas por cobrar vencidas, sin embargo, en la situación actual se debe prestar atención a la deuda con vencimiento a 30-40 días, ya que se acerca la fecha de su pago y la recepción tardía de fondos, que representan el 23% de todas las cuentas por cobrar, Lo más probable es que tenga un efecto adverso en la situación financiera de la empresa.

Como puede verse en el ejemplo, el método de analizar las cuentas por cobrar según el momento de su aparición le permite controlar a los deudores individuales, y el análisis de los cambios en su deuda a lo largo del tiempo le permite obtener mucha más información que cuando se utilizan indicadores de rotación de cuentas por cobrar. Al mismo tiempo, este método no nos permite evaluar de manera confiable el grado de cumplimiento de la disciplina de pago por parte de los deudores en caso de fluctuaciones bruscas en el volumen de ventas o una tendencia constante de disminución o aumento. En este caso, es aconsejable utilizar una herramienta de análisis de cuentas por cobrar como estado de saldos pendientes. Un ejemplo de esta afirmación se presenta en la Tabla 4.6.

Cuadro 4.5 - Datos contables de los deudores de la empresa Russian Stone para el cuarto trimestre

Nombre del deudor/fecha de vencimiento de la deuda	0 - 10 días	11 - 20 días	21-30 días	30 - 40 días	Más de 40 días	Monto total de la deuda con los deudores, frotar.	Participación de la deuda del deudor en el monto total de la deuda
Empresa Tu Cocina	X	X		80 000	X		0,51
Empresa de hogar acogedor				X	X		0,49
Total					X		1,00
Participación de cuentas por cobrar por antigüedad en el monto total	0,14	0,29	0,34	0,23	X

Tabla 4.6 – Estado de saldos pendientes de pago de la empresa piedra rusa

Período	Ingresos por ventas, frotar.	Cuentas por cobrar al final del trimestre que surgen en el mes de ventas, frote.	Porcentaje de cuentas por cobrar del volumen de ventas mensual
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total IV trimestre	X
Enero
Febrero
Marzo
Total 1T	X
Abril
Puede
Junio
Total II trimestre	X
Julio
Agosto
Septiembre
Total III trimestre	X

La formación de un estado de saldos pendientes comienza con la separación de la deuda mensual del monto total de cuentas por cobrar al final del trimestre; luego se calcula la participación de esta deuda en el volumen de ventas de ese mes. Por ejemplo, según la Tabla 4.3, en octubre la empresa vendió bienes por valor de 100.000 rublos, los fondos para pagar estos suministros se recibieron en su totalidad durante el cuarto trimestre, por lo tanto, no se generaron cuentas por cobrar en octubre, pero al 31 de diciembre, en En noviembre, el volumen de ventas ascendió a 80.000 rublos, mientras que el pago por los bienes vendidos, según los términos del contrato, se recibirá solo en enero, por lo tanto, a partir del 31 de diciembre, las cuentas por cobrar que surgieron en noviembre ascenderán a 80.000 rublos. o el 100% del volumen de ventas de noviembre, etc. Luego, comparando los montos de los saldos de deuda pendientes de los trimestres, podemos concluir que ha habido un cambio en la disciplina de pago de los deudores. Así, según el Cuadro 4.5, en los trimestres IV, I y III el monto de los saldos de deuda pendientes de pago se mantiene sin cambios y asciende al 200%, pero en el segundo trimestre esta cifra es del 112%, lo que indica una aceleración en la recepción de fondos. de los deudores en este trimestre.

El estado de saldos pendientes se utiliza no sólo para controlar la disciplina de pago de los deudores, sino también para planificar el importe de las cuentas por cobrar en los próximos períodos.

La siguiente etapa del algoritmo de gestión de cuentas por cobrar implica la selección de herramientas con la ayuda de las cuales se llevará a cabo la gestión directa de cuentas por cobrar. La ciencia financiera moderna ofrece muchos métodos y herramientas de este tipo y, según su finalidad funcional, se pueden agrupar de la siguiente manera:

Métodos y herramientas de inversión;

Métodos y herramientas de recolección;

Métodos y herramientas de refinanciación.

Los resultados del uso de estos métodos y herramientas dependen de varios factores: las tradiciones que se han desarrollado en una industria en particular; el grado de influencia de la empresa en el mercado de productos; confiabilidad de la información de marketing; disponibilidad y costo de fuentes financieras; tipo de política crediticia elegida; la relación entre el costo y el precio del producto.

Recordemos que bajo método de gestión de cuentas por cobrar se entiende como un conjunto de técnicas u operaciones subordinadas a la resolución de problemas específicos, y el género herramienta - un acuerdo o cualquier reglamento, como resultado del cual cambiará el estado de las cuentas por cobrar.

Otra etapa más importante en la gestión de cuentas por cobrar es la regulación del uso de estos métodos y herramientas y la formación de la política crediticia de la empresa.

Natalya Vakhrushina (consultora líder de Cogito MC)

Revista “Director Financiero” No. 5 (Mayo) 2005

Para gestionar las cuentas por cobrar, una empresa necesita diversa información sobre los deudores y sus pagos. Normalmente, dicha información se puede obtener perfeccionando el sistema contable. Sin embargo, antes de comenzar a finalizar el sistema, se deben determinar los principios de contabilidad y control de las cuentas por cobrar.

Los problemas de gestión de cuentas por cobrar que enfrentan las empresas son bastante típicos:

• no existe información confiable sobre el momento del pago de las obligaciones por parte de las empresas deudoras;
• el trabajo con cuentas por cobrar vencidas no está regulado;
• no hay datos sobre el aumento de los costos asociados con el aumento en el tamaño de las cuentas por cobrar y el momento de su rotación;
• no se evalúa la solvencia de los compradores ni la eficacia de los préstamos comerciales;
• las funciones de recaudación de fondos, análisis de cuentas por cobrar y toma de decisiones sobre el otorgamiento de créditos se distribuyen entre diferentes departamentos. Al mismo tiempo, no existen regulaciones para la interacción y, por lo tanto, no existen responsables de cada etapa.

Ejemplo 1 Consideremos el algoritmo para gestionar cuentas por cobrar utilizando el ejemplo de la empresa ficticia Posrednik LLC1. Esta empresa compra grandes cantidades de bienes al proveedor mediante pago por adelantado y luego los vende al por menor a plazos. Los informes que el sistema de contabilidad le permite generar se presentan en la tabla resumen 1. Dicho informe en su contenido corresponde a los informes compilados por los sistemas de contabilidad más típicos. Obviamente, basándose en estos datos, sólo se puede determinar el saldo total de las cuentas por cobrar del comprador. Pero esto no proporciona ninguna información sobre qué parte de la cuenta por cobrar está vencida o cuándo se debe esperar que lleguen los pagos.

Echemos un vistazo más de cerca a las formas de resolver estos problemas, así como a los elementos principales de un sistema de gestión de cuentas por cobrar.

Tabla 1 Resumen de datos sobre la deuda actual de Buyer LLC al 12/02/05

Documentación	№	fecha	Cantidad, miles de rublos
Facturas	103	25.12.04	100
	109	27.12.04	600
	141	03.01.05	650
Total 1350
Órdenes de pago	245	18.01.05	16
	252	20.01.05	20
	265	22.01.05	50
	278	23.01.05	14
	300	06.01.05	200
	312	16.01.05	200
	321	22.01.05	100
	345	23.01.05	50
	356	29.01.04	50
	362	22.01.05	450
	370	30.01.05	150

Construcción de un sistema de contabilidad y control de cuentas por cobrar.

Para gestionar las cuentas por cobrar1, se necesita la siguiente información:

• datos sobre facturas emitidas a deudores que no han sido pagadas en el momento;
• tiempo de pago vencido de cada factura;
• el importe de las cuentas por cobrar incobrables y de cobro dudoso, evaluado sobre la base de normas internas establecidas por la empresa;
• historial crediticio de la contraparte (período promedio de morosidad, monto promedio del préstamo).

Experiencia personalAntón Jodarev, Es recomendable que al momento de gestionar las cuentas por cobrar, también tengas en cuenta datos de empresas que tienen deuda con tu deudor. A menudo resulta que es posible compensar y liquidar sus obligaciones de cuentas por pagar con cuentas por cobrar. En nuestra empresa, dichas compensaciones amortizan alrededor del 5-6% de las cuentas por cobrar actuales. En la mayoría de los casos, dicha información se puede obtener ajustando la configuración del sistema de contabilidad. Pero antes de comenzar a finalizar la configuración estándar de los programas de contabilidad, conviene determinar los principios para controlar los plazos de cumplimiento de las obligaciones por parte de las empresas deudoras.

Tabla 2 Fecha límite de pago crítica para facturas emitidas para Buyer LLC a partir del 12/02/05

Factura no.	fecha	Cantidad, miles de rublos	Fecha de envío	Costo de los productos enviados, miles de rublos.	Condiciones de pago	Tiempo de viaje, días	Aplazamiento del contrato, días.	Fecha límite de pago crítica
103	25.12.04	100	27.12.04	100	Desde la fecha de recepción	12	5	13.01.05
109	27.12.04	600	29.12.04	200	Desde la fecha de envío	-	10	08.01.05
			29.12.04	200		-	15	13.01.05
			29.12.04	150		-	20	18.01.05
			29.12.04	50		-	25	23.01.05
141	03.01.05	650	08.01.05	650	Desde la fecha de recepción	2	10	20.01.05
			09.01.05	150		12	10	31.01.05

Tabla 3 Informe sobre la cancelación de cuentas por cobrar de Buyer LLC al 12/02/05

Facturas emitidas		Órdenes de pago recibidas		Deuda corriente a la fecha de recepción del pago, miles de rublos.	Plazo de vencimiento, días
№	Plazo crítico de pago de la factura	fecha	Cantidad, miles de rublos
103	13.01.05	18.01.05	16	100	5
		20.01.05	20	84	7
		22.01.05	50	64	9
		23.01.05	14	14	10
109	08.01.05	06.01.05	200	200	2-1
	13.01.05	16.01.05	200	200	3
	18.01.05	22.01.05	100	150	4
		23.01.05	50	50	5
	23.01.05	29.01.04	50	50	6
141	20.01.05	22.01.05	450	450	2
	31.01.05	30.01.05	150	150	-1
<1>Un período de mora negativo significa que el comprador realizó el pago antes de la fecha límite de pago crítica.

Determinación de la fecha límite de pago crítica

La fecha límite de pago crítica es la fecha a más tardar en la que se debe realizar el pago del préstamo comercial concedido. Para poder controlar la fecha límite de pago crítica, es necesario tener en cuenta la duración del pago aplazado, así como la fecha de aparición de las cuentas por cobrar. El momento de aparición de las cuentas por cobrar es la fecha de transferencia de propiedad del producto del vendedor al comprador, establecida en el contrato. Esta puede ser la fecha de firma del contrato, envío de la mercancía desde el almacén del vendedor, la fecha de recepción de los productos por parte del comprador, etc.

En la mayoría de los contratos para el suministro de bienes con pago a plazos, el período de pago crítico se determina sumando un número específico de días a la fecha de aparición de la cuenta por cobrar. Para simplificar el cálculo del período crítico de pago, se recomienda resaltar las condiciones para otorgar el pago diferido que son típicas de la empresa e implementar la posibilidad de tenerlas en cuenta en el sistema de gestión de cuentas por cobrar.

Cabe señalar que en cualquier empresa pueden surgir casos en los que se celebren contratos cuyas condiciones de pago difieran de las estándar. En este caso, es muy importante no utilizar condiciones estándar en contabilidad que distorsionarán los informes sobre el reembolso de las cuentas por cobrar, sino dividir el monto de la factura emitida en virtud de este acuerdo en una cantidad tal de montos componentes que sea posible determinar sin ambigüedades. calcular el periodo crítico de pago para cada uno de ellos.

Ejemplo 2 La condición estándar para el envío de productos a plazos en la empresa Posrednik LLC es el pago de los productos entregados dentro del número de días establecidos en el contrato a partir de la fecha de recepción de la mercancía en el almacén del comprador o desde la fecha de envío del mercancías del almacén. De acuerdo con las condiciones estándar para el otorgamiento de pago diferido, el sistema de gestión de cuentas por cobrar implementó la capacidad de tomar en cuenta el período de pago diferido y el tiempo de tránsito de la mercancía (ver Cuadro 2). Basado en los datos de la tabla. 2 gerentes de ventas responsables de la recepción de cuentas por cobrar pueden monitorear la puntualidad de los pagos y, si es necesario, responder ante la aparición de obligaciones vencidas por parte de los deudores.

El procedimiento para correlacionar los pagos recibidos con las facturas emitidas.

La gestión de cuentas por cobrar se complica en los casos en que varias facturas emitidas se reembolsan con una orden de pago o, por el contrario, cuando una factura se reembolsa con varias órdenes de pago. En este caso, no siempre está claro qué pagó el deudor y cuál de las facturas está vencida. A menos que el propósito de pago del cliente especifique lo contrario, recomendamos utilizar el método FIFO, lo que significa que se considera que los clientes pagan primero la factura pendiente más antigua.

Experiencia personalAntón Jodarev No tenemos problemas con la distribución de los pagos recibidos. Para cada envío, celebramos un acuerdo adicional al contrato de suministro y requerimos que los clientes indiquen su número y fecha en la orden de pago. Pero para los acuerdos marco, cuando no se celebran acuerdos adicionales y se suministran productos del mismo nombre, se justifica el uso del método FIFO al correlacionar las facturas emitidas y los pagos recibidos. Una vez determinada la fecha límite de pago crítica y los principios para correlacionar los pagos entrantes y las facturas emitidas, es fácil comprender cuál es la proporción de cuentas por cobrar vencidas y cuántos días están vencidas. Con base en estos datos, es posible estimar el aumento en los costos asociados con el desvío no planificado de fondos del volumen de negocios de la empresa (el costo de recaudar fondos), así como justificar el monto de las sanciones incluidas en el contrato.

Ejemplo 3 En Posrednik LLC, para controlar la recepción de pagos y mantener estadísticas sobre la morosidad promedio de cada deudor, se genera un informe sobre la cancelación de cuentas por cobrar (ver Tabla 3). La tabla muestra que para la cuenta, cuya fecha límite de pago crítica es el 13 de enero de 2005, el comprador realizó el pago en cuatro órdenes de pago. Además, la primera transferencia de dinero se realizó con cinco días de retraso y el último pago con diez días de retraso. El plazo medio ponderado de demora fue de 8,1 días. A una tasa promedio del 14% anual (0,04% por día), a la que la empresa recauda fondos, los costos asociados con el retraso en el pago de una sola factura ascenderán a 722 rublos. (0,04% x x (100 mil rublos x 5 días + 84 mil rublos x 7 días + 64 mil rublos x 9 días + 14 mil rublos x 10 días). Si, teniendo en cuenta el hecho de que la empresa no ha emitido una factura, pero varios miles, entonces los costos de servicio de las cuentas por cobrar vencidas ascenderán a una cantidad significativa.

Cuadro 4 Registro de cobranza de cuentas por cobrar al 12/02/05

Factura no.	Importe de la factura, miles de rublos.	Fecha límite de pago crítica	fecha de recibo de pago	Monto del pago recibido durante el período, miles de rublos.
				0 días	hasta 7 días	hasta 30 días	hasta 60 días	más de 60 días
LLC "Cliente"
146	350	12.01.05	12.01.05	50
			17.01.05		100
			18.01.05		50
			27.01.05			100
			12.02.05				50
147	190	15.01.05	04.02.05			190
Total	540			50	150	290	50	0
EN %	100			9	28	54	9	0
Total para todos los deudores	5500			2600	950	750	550	650
Estructura de cuentas por cobrar, % (índice de cobranza)	100			47	17	14	10	12

La principal herramienta para controlar las cuentas por cobrar es el registro de antigüedad de cuentas por cobrar. El registro de antigüedad es una tabla que contiene los montos de las facturas impagas, que se agrupan por períodos de morosidad. La agrupación se realiza en función de la política de la empresa en materia de préstamos a contrapartes. Por ejemplo, la dirección de la empresa puede creer que un retraso en el pago de siete días es aceptable si se excede este plazo, debería trabajar activamente con la contraparte para devolver las cuentas por cobrar y, en caso de un retraso de más de 30 días, ir; a los tribunales. En consecuencia, los grupos en el registro de antigüedad de las cuentas por cobrar se construirán de manera similar: 0-7 días, 8-15, 16-30, más de 30.

Experiencia personalNatalia Yajnova, director financiero de la empresa "Inmarko" (Novosibirsk) Para facilitar el seguimiento del cumplimiento de las obligaciones por parte de los deudores, creamos un registro de cuentas por cobrar antiguas. Las cuentas por cobrar se agrupan según el plazo de pago vencido: - hasta 5 días; - hasta 14 días; - hasta un mes; - hasta 2 meses; - más de 2 meses.

Se puede recomendar comparar el tiempo promedio ponderado de demora y período de crédito para el deudor y para la empresa en su conjunto con indicadores similares de períodos anteriores. Para que la comparación sea correcta, es necesario excluir del cálculo del tiempo promedio ponderado de demora en el pago las cuentas cuyas cuentas por cobrar se encuentran actualmente reconocidas como incobrables. Si no se excluyen las cuentas por cobrar incobrables del cálculo, todas las deudas incobrables incurridas en períodos anteriores y no canceladas por la empresa se reflejarán en el período actual, lo que no permitirá una comparación justa. Una comparación del tiempo promedio ponderado de demora y préstamo de los períodos actual y de informe nos permitirá evaluar la efectividad de la política de préstamos comerciales de la empresa. Obviamente, un aumento en el período promedio ponderado de atrasos en el período actual indicará una baja eficiencia en el trabajo con los deudores, y viceversa.

Planificación de la recepción de fondos de los deudores.

Al utilizar datos sobre el tiempo promedio de demora en los pagos por parte de las contrapartes y de la empresa en su conjunto en cuentas ya reembolsadas, puede aumentar significativamente la precisión de la planificación de la recepción de fondos de los deudores. Esto simplifica el procedimiento para elaborar un presupuesto de flujo de efectivo en términos de previsión de ingresos de efectivo. Recomendamos utilizar índices de cobro de cuentas por cobrar para predecir la recepción de pagos de los clientes. El índice de cobranza se define como un porcentaje del monto total del pago en un determinado intervalo de tiempo (ver Tabla 4).

El plan semanal de ingresos en efectivo (se pueden utilizar otros intervalos de tiempo: décadas, meses) se construye multiplicando los índices de recaudación obtenidos por el volumen de ventas planificado. A partir de la información sobre la recepción de fondos, es posible predecir con precisión los déficits de efectivo y planificar la captación de financiación adicional.

Experiencia personalAntón Jodarev Se puede recomendar calcular los índices de cobranza en términos no solo de los clientes de la empresa, sino también de la gama de productos enviados. Esto se debe al hecho de que el período de facturación para diferentes artículos del producto es diferente y los términos para la devolución de fondos variarán en consecuencia.

Ejemplo 4 Para calcular los índices de cobro, Posrednik LLC crea un registro de cobro de cuentas por cobrar para cada deudor y para la empresa en su conjunto (ver Tabla 4). Como se puede ver en la tabla. 4, Posrednik LLC recibe el 47% de los pagos como pago por adelantado y el 53% después del envío de la mercancía. De estos, el 17% debería esperarse dentro de la primera semana, el 14% dentro de un mes, el 10% dentro de dos meses y el 12% se pagará incluso más tarde. Digamos que en la primera semana de marzo LLC Posrednik planea vender productos por valor de 500 mil rublos. Con base en los índices de cobranza calculados, se pueden predecir los siguientes términos para la recepción de fondos por parte de la empresa: - pago anticipado - 235 mil rublos. (47% de 500 mil rublos); - hasta 7 días - 85 mil rublos. (17%); - hasta 30 días - 70 mil rublos. (14%); - hasta 60 días - 50 mil rublos. (10%); - más de 60 días - 60 mil rublos. (12%).

Experiencia personal Natalia Timofeeva, Director financiero de Aerwell CIS (Moscú) Nuestra empresa vende productos a través de una red de distribuidores distribuidos por toda Rusia. Una de las formas de trabajar con distribuidores es la concesión de crédito comercial. Cada distribuidor tiene un límite de cuentas por cobrar y condiciones para otorgar crédito comercial. Para planificar la recepción de fondos de las empresas deudoras, se tiene en cuenta el momento del reembolso de las cuentas por cobrar y se mantienen estadísticas sobre el incumplimiento de los términos especificados en el acuerdo para cada deudor. Como regla general, los pagos atrasados ​​no exceden de varios días. Por lo tanto, el momento de recepción de los fondos del deudor se determina como el período de amortización de la deuda en virtud del contrato más el tiempo medio de demora. Natalia Yajnova Al planificar la recepción anual de fondos de los deudores, el cálculo lo realiza el departamento económico y de planificación en función del índice de rotación de cuentas por cobrar para cada canal de venta de productos. En la planificación operativa (planificación continua con tres meses de antelación), el servicio de ventas calcula individualmente la recepción de fondos para cada cliente importante, y el departamento de planificación económica sólo comprueba las cifras finales para determinar si se desvían del estándar de facturación (establecido durante el período anual). planificación).

Desarrollo de la política crediticia.

El proceso de gestión de cuentas por cobrar es imposible sin una política crediticia: un conjunto de reglas que rigen la concesión de crédito comercial y el procedimiento para cobrar las cuentas por cobrar. La política crediticia se adopta por un año, luego del cual se aclaran las metas y objetivos, las normas, enfoques y condiciones adoptados. De acuerdo a Antón Jodarev En la empresa Russian Coal la política crediticia se revisa trimestralmente. Aquí está la estructura típica de este documento:

1. Objetivos de la política crediticia.
2. Tipo de póliza de crédito.
3. Estándares de evaluación del comprador.
4. Divisiones involucradas en la gestión de cuentas por cobrar.
5. Acciones del personal.
6. Formatos de documentos utilizados en el proceso de gestión de cuentas por cobrar.

Objetivos de la política crediticia actual.

Los objetivos de la política crediticia deben ser aumentar la eficiencia de la inversión de fondos en cuentas por cobrar, aumentar el volumen de ventas (beneficio de las ventas) y el retorno de la inversión.

Además de formalizar los objetivos de gestión de cuentas por cobrar en la política crediticia, es necesario definir tareas cuya solución permitirá alcanzar los valores objetivo (por ejemplo, ingresar a nuevos mercados, ganar una mayor participación del mercado existente, construir una reputación, minimizando el coste de los recursos crediticios). Cada tarea formulada debe tener una medición cuantitativa y plazos.

Experiencia personalNatalia Timofeeva Nuestra empresa prácticamente no trabaja con condiciones de crédito comercial con nuevos compradores que no tienen historial crediticio. Y antes de otorgar un préstamo y juzgar por qué monto y plazo se otorgará, requerimos un paquete completo de documentación financiera del concesionario. Los empresarios también acuden al lugar y evalúan las oportunidades de mercado.

Tipo de póliza de crédito

Se acostumbra distinguir tres tipos de políticas crediticias:

• conservador;
• moderado;
• agresivo.

Estándares de evaluación del comprador

Los compradores, por regla general, tienen diferentes capacidades en términos de volúmenes de compra, pago puntual y solicitan diferentes condiciones para realizar el pago diferido.

Para diferenciar las condiciones de los préstamos comerciales, pero al mismo tiempo evitar abusos por parte de los gerentes de ventas, es necesario desarrollar un algoritmo para evaluar a los compradores.

Crear un algoritmo para diferenciar las condiciones para conceder el pago aplazado implica realizar una serie de pasos.

1. Selección de indicadores a partir de los cuales se evaluará la solvencia de la contraparte (reembolso oportuno de pagos aplazados previamente concedidos, rentabilidad del negocio, liquidez, tamaño de los activos corrientes netos, etc.).

2. Determinar los principios para la asignación de calificaciones crediticias a los clientes de la empresa. La calificación se asigna por un período determinado, transcurrido el cual debe revisarse, por ejemplo, una vez al mes.

3. Desarrollo de las condiciones crediticias para cada calificación crediticia, es decir, determinación de: - precios de venta; - momento del aplazamiento del pago; - el tamaño máximo de un préstamo comercial; - sistemas de descuentos y multas.

Ejemplo 5 Como las dos características más importantes de la solvencia del comprador, la dirección de Posrednik LLC identifica la disciplina de pago y el volumen de ventas (en términos monetarios) en períodos anteriores (ver Tabla 5). En primer lugar, los clientes se clasifican según su disciplina de pago. Aquellos que reciben una calificación "D" o "E" no pueden ser clasificados por volumen de ventas. Para las empresas que hayan recibido calificaciones “A”, “B” y “C”, se recomiendan las siguientes condiciones de trabajo: - calificación “C”: trabajar con dicha empresa sólo si hay un depósito; - calificación “B”: descripción obligatoria en los contratos de un sistema de multas y sanciones y su estricta implementación; - calificación “A”: provisión de pago diferido sin el uso de sanciones por parte de la empresa. Con base en la calificación del volumen de oferta, se determinan el volumen máximo permitido de crédito comercial y los precios de los productos vendidos. Por ejemplo, para una empresa con una calificación de volumen de suministro "B", el monto del préstamo comercial no debe exceder los 50 millones de rublos. por año, y el precio de venta se fija un 5% por debajo del precio base para una calificación "A", el límite de crédito no supera los 100 millones de rublos; por año, y el precio es un 10% menor que el base. Esta clasificación es conveniente en las actividades cotidianas para tomar decisiones operativas.

Cuando es necesario tomar una decisión estratégica, por ejemplo, al elegir al más prometedor entre dos compradores, se debe tener en cuenta una gama más amplia de factores que el volumen de compras y la disciplina de pago. Se pueden utilizar indicadores como la rentabilidad de las ventas y el volumen potencial de ventas al comprador. También es importante considerar características no cuantitativas: la reputación del cliente en el mercado y la existencia de garantes (proveedores). Para realizar una evaluación integral del atractivo estratégico de un cliente en particular, se pueden utilizar sistemas de puntuación para evaluar los indicadores enumerados anteriormente.

Experiencia personalAntón Jodarev Se puede recomendar brindar a los clientes de la empresa información sobre los principios de asignación de calificaciones y condiciones crediticias para cada calificación. Esto motivará aún más a sus clientes a cumplir con sus obligaciones de manera oportuna.

Niveles de responsabilidad

Las secciones 4 a 6 de la política crediticia están diseñadas para diferenciar los niveles de gestión de cuentas por cobrar. Es necesario distribuir estrictamente la responsabilidad de la gestión de las cuentas por cobrar entre los servicios comerciales, financieros y legales. A menudo, diferentes departamentos con responsabilidades contradictorias son responsables de las ventas y el cobro de deudas. Por ejemplo, un gerente de ventas (departamento comercial) está motivado para vender tanto como sea posible y un gerente de relaciones con el deudor (servicio financiero) está motivado para recibir fondos y minimizar el nivel de deuda. Esto conduce a la insatisfacción del cliente y al conflicto departamental.

Se justifica un esquema de distribución de responsabilidades en el que el servicio comercial se responsabilice de las ventas y los ingresos, el servicio financiero asuma la información y el apoyo analítico y el servicio jurídico proporcione apoyo legal (elaborando un contrato de préstamo, trabajando para cobrar la deuda a través del corte). Según Natalya Timofeeva, en su empresa todo el trabajo con el deudor lo realiza el comerciante, pero si el pago no se recibe dos o tres días antes de la fecha límite de pago, el deudor pasa a ser responsabilidad del asistente del director financiero. para cuentas por cobrar. Sus responsabilidades incluyen redactar cartas de advertencia, conversaciones telefónicas y otros trabajos preventivos. Todo esto nos permite evitar la necesidad de resolver la cuestión del cobro de cuentas por cobrar en un tribunal de arbitraje.

Es necesario no solo distribuir responsabilidades entre departamentos, sino también describir las acciones de todos los empleados involucrados en la gestión de las cuentas por cobrar.

Ejemplo 6 La responsabilidad de los empleados de Posrednik LLC está consagrada en las normas de gestión de cuentas por cobrar (ver Tabla 6).

Cuadro 6 Normas de gestión de deuda en Posrednik LLC

Etapa de gestión de cuentas por cobrar	Procedimiento	Persona responsable (departamento)
La fecha límite de pago crítica no ha llegado	Celebración de un acuerdo	Gerente de ventas
	control de envío	Director comercial
	Facturación	Servicios financieros
	Notificaciones de envío (número de vagones, vehículos, fechas, peso)
	Notificación del importe y plazos estimados de amortización de las cuentas por cobrar
	2-3 días antes de la fecha límite de pago crítica: una llamada con un recordatorio del final del período de aplazamiento y, si es necesario, una conciliación de importes
Vencido hasta 7 días	Si el pago no se realiza a tiempo, se realizará una llamada para aclarar los motivos y se creará un cronograma de pagos.	Gerente de ventas
	Terminación de suministros (antes del pago)	Director comercial
	Envío de una carta de advertencia sobre el devengo de una multa.	Servicios financieros
Vencido de 7 a 30 días	Cálculo de una multa	Servicios financieros
	Advertencia previa al arbitraje	Departamento legal
	Llamadas de recordatorio diario	Gerente de ventas
	Negociaciones con personas responsables.
Vencido de 30 a 60 días	Viaje de negocios del directivo responsable, tomando todas las medidas posibles para llegar a un acuerdo previo al juicio.	Gerente de ventas
	Denuncia oficial (por correo certificado)	Departamento legal
Vencido por más de 60 días	Presentar un reclamo en el tribunal de arbitraje	Departamento legal

Experiencia personalNatalia Yajnova Basándose en los informes sobre el vencimiento crítico de las cuentas por cobrar, los gestores comerciales controlan diariamente la situación de la liquidación. Parte de su salario depende del pago oportuno de las cuentas por cobrar. El servicio financiero constituye los principios básicos de la gestión de cuentas por cobrar: límites, plazos, condiciones para la concesión de un préstamo, control de reembolso. Si el retraso es de más de 30 días, la información al respecto se transfiere al jefe del servicio de ventas para su control. En un momento determinado se presenta una reclamación y participan el servicio de seguridad y el departamento jurídico.

Antón Jodarev La política crediticia y las regulaciones salariales de nuestra empresa describen las responsabilidades de los gerentes de ventas y los principios de las bonificaciones. Si resulta que el pago de los clientes no llegó por culpa del gerente, la empresa puede multarlo o exigir una compensación por parte de las pérdidas.

Automatización de la gestión de cuentas por cobrar.

En nuestra opinión, para una mediana empresa es aceptable crear un programa para contabilizar y monitorear las cuentas por cobrar en Access. En una empresa llamada convencionalmente Posrednik LLC, se creó un sistema de gestión de cuentas por cobrar en Access. Esto resultó ser suficiente para controlar las cuentas por cobrar de 600 clientes, con entre 20 y 30 facturas emitidas diariamente. Evidentemente, para que el sistema funcione es necesario actualizar constantemente los datos de pagos, envíos realizados, etc.

Experiencia personalAntón Jodarev Actualmente contabilizamos las cuentas por cobrar en Access y Excel. Los datos sobre los deudores se descargan automáticamente desde 1C. Sin embargo, hay que decir que con una cantidad suficientemente grande de clientes y recursos generales diarios, Access no es suficiente. Por lo tanto, planeamos implementar un sistema de información especializado desarrollado a nuestro pedido. Pero para probar el sistema de gestión de cuentas por cobrar antes de implementar engorrosos sistemas de clase ERP, debe intentar implementar las reglas contables desarrolladas en Excel o Access.

Alexey Fedoseev, Director de Proyectos de Información de la empresa Intalev (Moscú) Si hay más de cien clientes o el número de envíos por día es superior a cinco, mantener registros de toda la información sobre las cuentas por cobrar en Excel se vuelve económicamente injustificado. En este caso, el problema no son ni siquiera los mayores costos de la contabilidad manual, sino el costo de la entrada incorrecta de datos y la velocidad de obtención de resultados. Al automatizar la gestión de cuentas por cobrar, se deben resolver varios problemas antes de su implementación. La gestión de la información debe controlar y analizar la deuda por cobrar, y también tratar de tener en cuenta los planes para cambiar los métodos de venta (envíos) y las condiciones para otorgar el pago diferido. Además, se deben resolver una serie de cuestiones técnicas, sobre cuya base. los especialistas de la empresa de automatización podrán comprender qué tipo de productividad debe tener el sistema de información, puede incluir: - el número de transacciones contables por día - el número de empleados involucrados en el sistema - los requisitos para el volumen del sistema; archivo de datos; - la necesidad de integración con otros productos de software utilizados en la empresa. Casi todos los sistemas de información ERP tienen funcionalidad suficiente para la gestión de cuentas por cobrar, y la única cuestión es la formalización competente de los requisitos y la configuración. Durante la implementación del sistema, es necesario analizar todos los procesos asociados al pago, envío y facturación para excluir la posibilidad de su implementación sin límites de seguimiento y normativa aceptada para la gestión de cuentas por cobrar.

Alejandro Antipov, Director de Desarrollo de Negocios para PYMES en SAP en la CEI y los países bálticos (Moscú) Uno de los principales requisitos para un sistema de información de gestión de cuentas por cobrar es la capacidad de estructurar a los clientes en grupos según el grado de confiabilidad. Para evaluar la confiabilidad de un deudor en particular, es necesario estudiar datos estadísticos que caractericen la integridad y puntualidad del pago de la deuda en períodos anteriores. El sistema de información con el que se gestionan las cuentas por cobrar debe tener en cuenta la fecha de reconocimiento de las cuentas por cobrar, los plazos de envío para cada contraparte, así como el plazo de cumplimiento de las obligaciones. Los sistemas de información modernos, además de lo anterior, permiten: - enviar automáticamente cartas con una advertencia sobre los plazos de pago e información sobre qué medidas se aplicarán al deudor en caso de incumplimiento de las obligaciones a tiempo; - bloquear automáticamente el envío si se excede el límite o el período de retraso en el cumplimiento de las obligaciones de una entrega anterior excede los valores permitidos; - cobrar sanciones y multas basadas en términos contractuales; - actualizar rápidamente los datos sobre el estado de las cuentas por cobrar y la recepción de pagos de las empresas deudoras. La principal razón por la que muchas empresas han abandonado la contabilidad y el control de cuentas por cobrar en Excel se debe a la dificultad de actualizar rápidamente los datos y establecer procedimientos de aprobación obligatorios. Consideremos una situación típica en una empresa comercial, en la que el departamento de contabilidad se encarga de los pagos y concilia los saldos con los clientes, y los gerentes de ventas se encargan de los envíos. Los gerentes deben coordinar cada envío con contabilidad para evitar exceder los límites de crédito. Y el departamento de contabilidad, a su vez, debe tener siempre datos actualizados sobre la deuda del cliente. Este paso de aprobación adicional puede dar lugar a posibles errores humanos y estrés innecesario debido a conflictos de intereses. Una salida a esta situación puede ser el control automático de las cuentas por cobrar en un sistema integral de gestión empresarial. Al elegir un sistema para la automatización empresarial, es necesario comprobar si incluye herramientas estándar de gestión de cuentas por cobrar, que en el futuro sólo deberán personalizarse según los requisitos específicos de la empresa. Un ejemplo de estos sistemas son las soluciones para gestionar pequeñas y medianas empresas que ofrece SAP. Cabe señalar que al implementar un sistema automatizado en particular, es muy útil tener un módulo de gestión de cuentas por cobrar, que solo necesita configurarse según las necesidades específicas de la empresa. Este enfoque se implementa en SAP. Esto ahorra tiempo y dinero.

Natalia Timofeeva Nuestra empresa utiliza nuestro propio software, que cubre todos los departamentos de la empresa, incluido un módulo de contabilidad y control de cuentas por cobrar. El sistema proporciona un programa de alerta por exceso de límites y plazos de cumplimiento de obligaciones. Nikolay Koltsov, consultor senior del departamento de consultoría de la empresa VDGB (Moscú) En nuestra empresa, el módulo de gestión de cuentas por cobrar está implementado en la versión estándar "1C: Manufacturing Enterprise Management 8.0". El sistema permite tener en cuenta las condiciones significativas de los contratos de suministro (período de pago diferido, momento de reconocimiento de las cuentas por cobrar, etc.). El control de las cuentas por cobrar se puede realizar en el contexto de los contratos, así como de las facturas emitidas y los documentos de envío. También es posible atribuir los pagos recibidos a facturas emitidas utilizando los métodos FIFO, LIFO o como resultado de la indicación directa por parte del usuario de la cuenta a la que debe corresponder el pago recibido. Para controlar el momento del cumplimiento de las obligaciones por parte de los deudores, existe un informe estándar sobre la antigüedad de las cuentas por cobrar (cuentas por cobrar por intervalos). También podrás configurar la opción de bloquear la facturación y los envíos cuando se superen los límites establecidos.

Opiniones de los practicantes

Andrei Aksenov, Director ejecutivo de JSC Khlebprom (Chelyabinsk)

Los enfoques descritos en el artículo para gestionar las cuentas por cobrar (teniendo en cuenta el período de pago crítico, calculando los índices de cobro) requieren análisis para cada factura emitida y, por lo tanto, serán útiles para la empresa, siempre que el número de envíos por día sea relativamente pequeño. De lo contrario, el trabajo de introducir todas las funciones analíticas necesarias llevará demasiado tiempo y lo más probable es que dichos costos no estén justificados.

En nuestra empresa el número de deudores asciende a cientos, a cada uno de ellos se envían productos diariamente, por lo que se utiliza un enfoque diferente para controlar las cuentas por cobrar. Para cada cliente, los datos sobre el envío de productos y su pago se ingresan rápidamente en la computadora. De esta forma, se genera información operativa sobre las cuentas por cobrar de cada cliente, tanto en términos monetarios como en días (en relación al envío promedio diario). En este caso, el monto total de las cuentas por cobrar del comprador se divide en tres grupos: hasta 10 días (cantidad normal de cuentas por cobrar), de 10 a 20 días (mayor cantidad de cuentas por cobrar) y más de 20 días (cuentas por cobrar vencidas). Cuando las cuentas por cobrar salen del primer grupo, se comienza a trabajar con el comprador para reducirlas.

También hay que decir sobre los objetivos de la política crediticia de la empresa. Por supuesto, es muy importante mejorar la eficiencia de la inversión de fondos en cuentas por cobrar. Pero si el proceso de gestión de los préstamos comerciales se considera desde el punto de vista de las perspectivas a largo plazo, entonces la lealtad del cliente debe ocupar el primer lugar. En este caso, la decisión sobre el plazo de pago aplazado deberá tomarse teniendo en cuenta todos los términos del contrato de suministro del producto. Por ejemplo, en nuestra empresa, al establecer un pago diferido a un comprador específico, se deben tener en cuenta los términos del contrato de suministro del producto, como el monto del descuento, el monto permitido de devoluciones de productos no vendidos, el monto de espacio comercial ocupado y la amplitud de la gama de productos suministrados. Además, todas estas condiciones se consideran juntas. Por ejemplo, puede aumentar el descuento y al mismo tiempo reducir el monto del pago diferido, o aumentar el pago diferido, reduciendo el monto permitido de devoluciones de productos no vendidos.

Antón Jodarev, Director financiero de la empresa "Russian Coal" (Moscú)

El material presentado será útil para aquellas empresas que planeen crear un sistema para la gestión específica de cuentas por cobrar. El artículo describe los principales enfoques de contabilidad y gestión de cuentas por cobrar que se pueden implementar en cualquier empresa. Por supuesto, la metodología propuesta deberá modificarse teniendo en cuenta las particularidades del trabajo de la empresa con sus clientes.

Irina Gridneva, Director financiero de Louis Dreyfus Vostok LLC

La metodología propuesta en el artículo para contabilizar y gestionar las cuentas por cobrar será sin duda útil para las pequeñas empresas. Pero cabe señalar que los enfoques descritos están más centrados en la toma de decisiones tácticas en el ámbito de la gestión de cuentas por cobrar. En mi opinión, esto se puede lograr sin crear sistemas contables engorrosos. Es mucho más importante resolver cuestiones estratégicas de la gestión de cuentas por cobrar, es decir, desarrollar y formalizar tres bloques: el procedimiento para conceder un préstamo (pago diferido), métodos para monitorear las cuentas por cobrar vencidas y analizar su impacto en los resultados financieros de la empresa. Sólo después de esto la gestión de las cuentas por cobrar será específica y sistemática.