Standar sistem manajemen penjualan. Peraturan kerja untuk contoh manajer penjualan Standar yang menggambarkan pekerjaan seorang manajer saat ini

07 Februari 2013 jangkar Belum ada komentar

Banyak perusahaan sekarang menerapkan standar penjualan. Ini sangat nyaman dari sudut pandang manajemen - algoritma yang benar untuk bekerja dengan klien dibuat, pelatihan diberikan dan karyawan mulai menjual dengan benar. Standar evaluasi dikembangkan untuk aspek utama aktivitas personel layanan komersial - kinerja manajer penjualan, upaya komersial dan perilaku mereka selama kontak dengan klien.

Pilihan ideal adalah ketika standar penjualan dibentuk berdasarkan pengalaman penjual yang ada dengan partisipasi pakar eksternal. Pelatihan penjualan dengan pengembangan standar penjualan memungkinkan semua pihak yang berkepentingan - penjual, manajer penjualan - untuk berkumpul dan mengembangkan model penjualan yang optimal di bawah bimbingan pelatih berpengalaman. Hubungi +79102461609. Bekerja tanpa standar hanya membuang-buang waktu.

Ada dua aliran pemikiran tentang standar penjualan, bergantung pada apakah standar tersebut dikembangkan untuk suatu proses atau untuk hasil.

Ketika mempertimbangkan standar penjualan sebagai hasilnya, standar penjualan adalah pencapaian target tertentu dalam jangka waktu tertentu.

Ketika mempertimbangkan standar sebagai suatu proses, standar berarti serangkaian tindakan optimal yang ditetapkan pada setiap tahap proses bisnis penjualan.

Mengapa standar penjualan diperlukan?

1. Meningkatkan kualitas pelayanan.

Standar adalah cara mengkomunikasikan harapan manajemen dan pelanggan kepada karyawan mengenai aktivitas layanan pelanggan mereka. Perusahaan yang berorientasi pada pelanggan melakukan standarisasi layanan eksternal dan kemudian mengatur aktivitas internal perusahaan.

2. Optimasi manajemen pengetahuan perusahaan. Dalam hal penerapan standar perusahaan, pengetahuan yang diperlukan untuk personel tetap ada dalam organisasi, ditetapkan dalam standar dan ditransfer ke karyawan baru, terlepas dari perubahan personel.

3. Optimalisasi prosedur manajemen personalia: adaptasi, seleksi, pelatihan.

Dalam hal ini, standar adalah alat praktis untuk mengadaptasi karyawan baru ke dalam tim dan melibatkan mereka dalam proses bisnis layanan pelanggan pada tingkat yang tepat. Selain itu, adanya standar mengarah pada optimalisasi biaya pelatihan personel, yang dalam hal ini difokuskan pada karakteristik penjualan pada organisasi tertentu.

4. Peningkatan kontrol.

Mendefinisikan standar adalah isu utama untuk memantau aktivitas penjual secara efektif. Adanya standar yang ditetapkan dalam aktivitas tenaga penjualan memungkinkan kita membangun sistem pengendalian yang efektif.

5. Peningkatan penjualan.

Tergantung pada titik mana dan bagaimana penjual berhubungan dengan pembeli, bagaimana dia memulai percakapan, apakah dia menyajikan produk dengan benar, dan bagaimana dia bereaksi terhadap keraguan pembeli. Seni menjual tidak begitu mudah diwujudkan dalam bentuk aturan yang kaku, namun dengan menyatakan dan mencapai kepatuhan 100% terhadap aturan yang sederhana dan jelas saat menjual barang, Anda dapat meningkatkan volume penjualan Anda secara signifikan.

6. Perkembangan perusahaan.

Proses pengembangan dapat dibayangkan seperti menaiki tangga; berdasarkan pencapaian hari ini, Anda mengambil langkah di masa depan. Dalam hal ini, standar merupakan formalisasi pengalaman dan pengetahuan terbaik perusahaan, yang merupakan langkah selanjutnya dalam pergerakan perusahaan menuju efisiensi yang lebih besar.

Standar yang terkait dengan pencapaian personel layanan komersial harus disajikan dalam bentuk kuantitatif. Mereka harus menjamin objektivitas dan kemampuan untuk membandingkan dengan hasil aktual dari kegiatan personel layanan komersial. Dengan demikian, definisi standar merupakan isu utama untuk pengendalian penjual yang efektif. Kurangnya “skala perbandingan” yang tepat dalam bentuk kriteria yang transparan, terukur dan objektif mempersulit identifikasi penyimpangan dalam aktivitas personel komersial dan memahami penyebabnya, sehingga menghambat pengembangan program untuk menghilangkannya.

Standar bisnis dapat dibentuk dengan berbagai cara:

Standar yang diperoleh perusahaan dari luar. Ini termasuk

- standar yang berfokus pada aktivitas pesaing - perusahaan yang bersaing langsung dengan perusahaan tertentu di pasar produk tertentu;

Para direktur perusahaan Soviet dan Jepang bertemu. Perusahaan menghasilkan produk yang persis sama dan dalam jumlah yang sama. Direktur pabrik kami bertanya:

– Berapa banyak orang yang bekerja untuk Anda?

- Sembilan. Dan kamu?

Kami sebenarnya punya lima ratus, tapi dia berkata:

- Sepuluh!

Keesokan harinya orang Jepang berkata:

“Dengar, aku sudah berpikir sepanjang malam dan aku tidak mengerti: apa yang dilakukan orang kesepuluh ini denganmu?”

– standar yang mencerminkan apa yang disebut “praktik terbaik”, yaitu kasus-kasus terdokumentasi mengenai tindakan efektif perusahaan tertentu yang beroperasi dalam industri tertentu.

– standar yang berfokus pada norma industri atau nilai rata-rata lainnya yang dapat digunakan perusahaan untuk membandingkan hasil manajer penjualannya sendiri;

Sangat penting untuk mengetahui apa yang disebut “tingkat retensi”, atau tingkat pembelian berulang (RPR). Dalam penelitian yang dilakukan oleh I. Kachalov (agensi Kachalov dan rekannya), ternyata pada prinsipnya tidak mungkin mempertahankan lebih dari 90-95% pembeli. Artinya, bahkan perusahaan paling sukses pun kehilangan 5-10% setiap tahunnya.

Mengetahui informasi tersebut memungkinkan Anda melacak efektivitas retensi pelanggan dan merencanakan jumlah pelanggan baru yang dibutuhkan secara tepat waktu.

Standar yang dikembangkan dalam perusahaan.

Standar termasuk dalam standar jenis ini. diperoleh sebagai hasil analisis efektivitas aktivitas tenaga penjualan kami sendiri.

Secara khusus, teknologi untuk menghasilkan kebutuhan menggunakan rangkaian pertanyaan SPIN diperoleh sebagai hasil analisis aktivitas manajer penjualan yang efektif. Saat ini, teknologi SPIN merupakan standar de facto bagi banyak perusahaan.

Jenis standar yang sama mencakup standar yang mencerminkan keadaan tertentu yang diinginkan atau direncanakan.

Misalnya, melalui observasi, seorang manajer bisnis dapat menggunakan pengalaman atau penelitiannya sendiri untuk menentukan cara optimal dalam melaksanakan suatu usaha bisnis. Hal ini, pada gilirannya, memungkinkan Anda menentukan jumlah kunjungan penjualan atau presentasi yang optimal dalam jangka waktu tertentu untuk penjual tertentu. Angka ini menjadi standar untuk membandingkan tugas yang diselesaikan.

Meramalkan situasi dan mengetahui karakteristik perilaku karyawan memungkinkan kita untuk menentukan komponen wajib dari perilaku sukses dalam proses melayani klien. Alat untuk mengidentifikasi keterampilan tersebut, serta menganalisis berbagai pilihan perilaku, dapat berupa penilaian personel, yang melibatkan perbandingan hasil yang diperoleh dengan hasil aktual pekerjaan karyawan. Berdasarkan perbandingan ini, kita dapat membuat deskripsi formal tentang tindakan yang benar-benar menunjukkan perilaku penjual yang diinginkan.

Terdiri dari apa standar penjualan?

Standar perusahaan dapat mencakup persyaratan umum untuk semua karyawan, misalnya standar penampilan, dan deskripsi standar untuk melakukan operasi tertentu. Biasanya, jenis standar berikut dikembangkan:

standar panggilan keluar;

percakapan standar di telepon ketika ada panggilan klien masuk;

standar penanganan keberatan;

standar presentasi;

standar detuning dari pesaing, dll.

Misalnya, standar telepon korporat dari perusahaan terkenal mencakup bagian berikut.

1. Aturan umum untuk bekerja melalui telepon
2. Aturan untuk dialog
3. Teknologi interaksi dengan Klien melalui telepon
4. Standar perilaku untuk spesialis di kantor dan tempat kerja
5. Larangan informasi untuk spesialis.
6. Frasa standar untuk diucapkan jika terjadi kegagalan.

Masing-masing bagian ini tentu mencakup modul pidato. Modul pidato berarti struktur kecil dan lengkap secara logis yang digunakan oleh karyawan untuk:

salam;

perpisahan;

memperdebatkan keunggulan produk perusahaan;

jawaban atas pertanyaan standar pelanggan;

mengarahkan klien ke spesialis lain di perusahaan, dll.

Sebagai aturan, tidak satu modul pidato dikembangkan untuk setiap kasus, tetapi apa yang disebut perancang modul pidato - keseluruhan sistem yang terdiri dari 10-20 blok teks, pilihannya tergantung pada situasinya.

Modul ucapan sering kali dapat digunakan bersama dengan modul non-verbal - ini termasuk gerakan yang telah dilatih sebelumnya, postur tertentu, ekspresi wajah, posisi dalam ruang, serta menunjukkan cara kerja produk perusahaan. Semua ini bersama-sama berdampak besar pada komunikasi, meskipun sering kali diabaikan oleh karyawan saat berkomunikasi dengan klien.

Pelatihan penjualan dengan pengembangan standar penjualan merupakan solusi optimal, karena standar tidak diberlakukan “dari atas”, dan penjual sendiri berperan aktif dalam hal ini. Cari tahu lebih lanjut tentang ini melalui telepon.+79102461609

Persyaratan utama standar penjualan adalah sebagai berikut:

Positif. Standar tersebut harus menyatakan apa yang harus dilakukan, bukan apa yang tidak boleh dilakukan. Aturan “jangan bersikap kasar” mungkin menyiratkan pilihan penerapan seperti diam, bersikap sopan, bercanda, dll. Penting untuk mendefinisikan dengan tepat perilaku apa yang dapat diterima.

Hanya dalam kasus yang jarang terjadi sesuatu dapat dilarang, misalnya, “Dilarang mengunyah permen karet” atau “Dilarang memulai percakapan dengan kalimat “Apa yang bisa saya bantu?” dll.

Kepastian. Standar harus didefinisikan dan spesifik. Penting untuk mendefinisikan dengan jelas bagian-bagian spesifik interaksi dengan klien, bergerak dari umum ke khusus. Jika standar mengharuskan pembeli untuk disambut, maka harus dinyatakan dengan jelas apakah penjual harus duduk atau berdiri pada saat kontak, di mana dia harus melihat dan kalimat apa yang harus diucapkan.

Keterjangkauan. Saat mengembangkan standar, perlu mempertimbangkan semua kemungkinan situasi. Perlu dipahami bahwa jika suatu hari standar tersebut tidak dipenuhi (bahkan karena alasan obyektif), maka ada kemungkinan standar ini tidak akan terpenuhi bahkan dalam kondisi yang lebih menguntungkan.

Pentingnya bagi bisnis. Jika tujuan penerapan standar adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, maka Anda perlu yakin bahwa setiap standar benar-benar mencapai tujuannya.

Keterukuran. Saat mengatur layanan, Anda perlu yakin bahwa kepatuhan terhadap aturan dapat dilacak, mis. mengukur hasilnya. Kalau tidak, bagaimana kita bisa memahami apakah kita telah mencapai apa yang kita inginkan atau tidak? Ada perbedaan besar dalam definisi “memberi sambutan hangat” dan “tersenyum saat menyapa”. Dan perbedaan ini dapat diukur.

Batasan waktu. Faktor kecepatan pelayanan merupakan salah satu hal yang paling kritis dalam proses pelayanan, sehingga standar harus mencakup jangka waktu penyelesaian suatu operasi tertentu.

Penerapan standar.

Penolakan terhadap penerapan standar adalah contoh klasik penolakan terhadap perubahan, yang mungkin disebabkan oleh alasan-alasan seperti, misalnya, ketidakpercayaan terhadap manajemen, keengganan untuk mengubah stereotip yang ada mengenai hubungan industrial dan pribadi, keengganan untuk mengubah kebiasaan sendiri, ketakutan. menunjukkan ketidakmampuan diri sendiri, dan keengganan mengambil tanggung jawab baru.

Di sisi lain, karyawan yang berkomunikasi dengan pelanggan setiap hari bereaksi sangat sensitif ketika standar yang diperkenalkan “dari atas” tidak berkontribusi terhadap kualitas layanan pelanggan. Oleh karena itu, ketika menerapkan standar, perlu dipantau apakah standar tersebut benar-benar meningkatkan kepuasan pelanggan.

Cara-cara berikut untuk mengatasi penolakan dan menerapkan standar dapat diidentifikasi.

Menginformasikan. Salah satu cara paling umum untuk mengatasi penolakan adalah dengan memberi informasi kepada masyarakat terlebih dahulu. Memperoleh wawasan tentang perubahan yang akan datang membantu karyawan memahami perlunya perubahan ini dan logikanya. Proses komunikasi mungkin melibatkan, misalnya, seorang manajer yang mengadakan seminar untuk manajer tingkat bawah.

Keterlibatan. Jika karyawan dilibatkan dalam pengembangan standar sejak awal proses, maka penolakan terhadap penerapan standar di pihak mereka seringkali dapat dihindari. Selama proses pengembangan standar, pandangan karyawan didengarkan dan saran mereka dipertimbangkan. Sangat sulit untuk menolak penerapan sesuatu yang Anda sendiri punya andil di dalamnya!

Bantuan dan dukungan. Dukungan dapat berupa pemberian kesempatan untuk mempelajari keterampilan baru. Karena penolakan terhadap standar mungkin didasarkan pada ketakutan dan kecemasan bahwa karyawan tidak akan mampu memenuhi standar tersebut, maka perlu untuk mendukung karyawan dan menunjukkan bahwa hal ini dapat dilakukan.

Negosiasi dan kesepakatan. Cara lain untuk mengatasi penolakan adalah dengan memberikan berbagai insentif positif kepada pendukung aktif penerapan standar, khususnya penghargaan kepada manajer yang paling aktif berpartisipasi dalam pengembangan standar.

Paksaan. Pemaksaan melibatkan penggunaan metode pengaruh negatif terhadap mereka yang menentang penerapan standar atau tidak mematuhinya. Meskipun pemaksaan mengandung unsur risiko, karena masyarakat selalu menolak perubahan yang dipaksakan dari luar, pemaksaan sering kali merupakan metode tercepat dan paling efektif untuk menerapkan standar yang diperlukan.

Misalnya, banyak perusahaan menggunakan denda uang untuk frasa berikut:

“apa yang bisa saya bantu” saat menghubungi klien di lantai penjualan;

“apakah Anda khawatir tentang…” saat menghubungi klien melalui telepon.

Agar berhasil menerapkan metode-metode ini, perlu menilai situasi di perusahaan secara realistis dan dengan terampil menggabungkan pendekatan-pendekatan yang diuraikan di atas, dengan mempertimbangkan kelebihan dan kekurangannya.

Salah satu perusahaan menggunakan pendekatan berikut dalam proses penerapan standar. Karena staf perlu memahami kebutuhan untuk menerapkan dan menggunakan standar-standar ini. Oleh karena itu, selama bulan pertama, hanya karyawan yang diberitahu tentang penerapan standar yang akan datang dan perlunya penerapan tersebut. Selama bulan kedua, standar tersebut direkomendasikan untuk digunakan, dan umpan balik dikumpulkan dari manajer yang berkepentingan untuk meningkatkan standar (keterlibatan). Akhirnya, pada bulan ketiga, standar tersebut bersifat wajib. Jika standar tidak terpenuhi, manajer yang tidak memenuhi standar dikenakan hukuman (paksaan).

Cara terbaik untuk menerapkan standar penjualan adalah pelatihan penjualan. Hanya selama pelatihan barulah dimungkinkan untuk menilai kelayakan standar itu sendiri dan mengajari penjual cara mematuhi standar.

Terakhir, sebagai kesimpulan, kami akan menunjukkan alasan utama mengapa standar penjualan mungkin tidak berfungsi.

Harus diingat bahwa hubungan dengan klien tidak terbatas pada pemenuhan standar. Standar penjualan hanya berfungsi jika dasar di mana hubungan dibangun tidak hilang: rasa hormat, kepercayaan, perhatian, kepedulian.

Meskipun standar penjualan membantu perusahaan mempertahankan tingkat layanan yang konsisten, standar tersebut dapat menghambat upaya karyawan untuk naik di atas tingkat rata-rata. Hal ini dapat menurunkan motivasi tenaga penjualan papan atas yang tidak memiliki kesempatan untuk menunjukkan kemampuan terbaiknya.

Terakhir, munculnya berbagai situasi tak terduga dapat membingungkan tenaga penjualan yang, karena terbiasa beroperasi di lingkungan yang stabil dan dapat diprediksi, mungkin tidak dapat menemukan solusi kreatif.

Pertama, disarankan untuk mengenal konsep tersebut , karena konsep standar penjualan didasarkan pada itu.

Ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan ketika mengembangkan dan menggunakan standar penjualan.

a) Ya, (misalnya, algoritma penjualan ke individu, distributor (perantara) dan perusahaan akhir (konsumen) akan berbeda.

b) “Standar” yang sama mungkin berbeda untuk departemen penjualan yang berbeda dalam suatu perusahaan, yang ditentukan oleh spesifikasi internal departemen tertentu. Misalnya, salah satu perusahaan induk mengembangkan buku penjualan internal untuk layanan komersialnya yang tidak membedakan antara penjualan ke pelanggan perorangan dan ke pelanggan korporat. Akibatnya, volume penjualan di segmen korporasi lesu.

c) Hanya pengalaman “praktis” yang dijelaskan dan disistematisasikan, yaitu. tidak ada “buku teks” yang dapat digunakan untuk membuat ringkasan singkat. “Bank keberatan standar” hanyalah sebagian kecil dari buku kerja departemen penjualan, meskipun dalam banyak kasus inilah yang ditawarkan sebagian besar perusahaan konsultan/pelatihan dalam bentuk pengembangan buku penjualan.

e) Metode yang diterima secara umum untuk mendeskripsikan proses bisnis untuk mengembangkan atau mendeskripsikan proses penjualan tidak terlalu efektif; ada bahasa berbeda untuk mendeskripsikan proses bisnis, yang masing-masing efektif untuk menyelesaikan penjualan yang berbeda.

Untuk mengembangkan standar penjualan (dokumen), Anda perlu memahami dengan jelas siapa pengguna dokumen tersebut dan seberapa praktisnya, yaitu. dapat digunakan dalam kegiatan praktek bagian penjualan.

Standar penjualan berhubungan langsung dengan sistem manajemen divisi komersial dan peraturan sistem manajemen divisi komersial.

Saat mengembangkan ketentuan tentang sistem manajemen divisi komersial Anda harus mengikuti aturan berikut.

1. Pengguna - untuk siapa mereka dituju:

Kepala Departemen,

Manajer divisi,

Karyawan baru.

2. “Peraturan” dapat terdiri dari sekumpulan dokumen yang dimaksudkan:

Untuk akses umum bagi seluruh karyawan, apa saja yang menyangkut pekerjaan mereka,

Hanya untuk manajer, yang menyangkut pekerjaannya,

Untuk pegawai baru (ini pertanyaan tentang tata cara pengenalan pegawai baru dan adaptasinya).

3. Dokumen dikembangkan “bottom up” dan bukan “top down”, yaitu mulai dari uraian prosedur dasar kerja, proses kerja, dan baru kemudian disistematisasikan dalam bentuk peraturan/peraturan atau “buku kerja” bagi manajer.

4. Konsep standar kerja adalah prinsip + aturan, dan dokumen peraturan yang menetapkan aturan tersebut. Mereka memungkinkan Anda mereproduksi teknologi (prosedur) kerja tertentu dan membantu mengidentifikasi kesalahan umum.

Standar mempunyai dua tujuan:

a) karyawan menerima solusi siap pakai untuk tugas-tugas umum,

b) manajer menerima persyaratan yang dirumuskan dengan jelas dan diformalkan untuk kinerja karyawan.

Anda dapat menggunakan istilah "standar operasi" - istilah ini menjawab pertanyaan:

apa yang harus dilakukan?
kapan harus melakukannya?
Bagaimana cara melakukannya?
untuk apa?

Seringkali, “standar kinerja manajer” pada gilirannya dapat mencakup daftar standar internal.

Misalnya, standar kerja untuk “manajer penjualan regional dengan wilayah baru” termasuk:

A) Tahapan pekerjaan seorang manajer yang bekerja dengan wilayah baru,

B) Metodologi pengumpulan informasi tentang wilayah.

C) Kriteria pemilihan klien utama untuk bekerja di wilayah baru.

D) Metodologi peta distribusi untuk memulai pekerjaan di wilayah tersebut.

e) Metodologi untuk menilai potensi penjualan klien regional.

F) Tahapan bekerja dengan klien regional baru.

G) Algoritma untuk negosiasi dengan klien regional.

H) Sistem pelaporan untuk bekerja dengan wilayah baru.

Saya) Metodologi pertanyaan pengendalian untuk memantau kualitas pekerjaan manajer regional untuk wilayah baru.

Standar untuk bekerja dengan klien baru termasuk:

A) Keuntungan dan manfaat bekerja dengan produk perusahaan

B) Pengetahuan tentang produk perusahaan oleh manajer + metode untuk memantau kualitas pengetahuan di kalangan manajer

C) Tahapan bekerja dengan klien baru

D) Metodologi untuk menilai kualitas pekerjaan seorang manajer pada setiap tahapan

e) Standar kontak awal dengan daftar informasi wajib yang harus dikumpulkan selama kontak awal dengan klien

F) Algoritma dan skenario kontak untuk setiap segmen pelanggan (skrip multi-level)

G) Algoritma untuk menangani keberatan klien pada umumnya

H) Metodologi “pertanyaan kontrol” untuk memeriksa kualitas pekerjaan dengan klien baru

Saya) Sistem indikator dan pelaporan untuk bekerja dengan klien baru

5. Untuk standar yang dikembangkan, setelah pengembangan dan penerapan dalam pekerjaan departemen saat ini, prosedur untuk memantau kepatuhannya harus disediakan. (Dalam pelaksanaannya, dapat dibedakan 3 tahapan dari sudut pandang personel:

Tahap 1 - mengganggu pekerjaan,

Tahap 2 - kejahatan yang dipaksakan,

Tahap 3 - prosedur kerja.

6. Setelah jangka waktu tertentu, harus dilakukan analisis terhadap efektivitas penggunaan standar dan kemungkinan penyesuaiannya jika diperlukan. (Ini adalah kesalahan umum ketika menggunakan aturan formal (teknologi) dalam layanan komersial; aturan tersebut dapat dan harus dimodifikasi seiring perkembangan perusahaan.)

7. Dalam bentuk yang paling umum, ketentuan tentang sistem manajemen suatu divisi komersial harus mencakup 4 blok yang diperbesar, yang dirinci dalam proses pengembangan dokumen.

A) Sebuah sistem untuk mengatur dan memantau pekerjaan seorang manajer individu saat ini.

B) Sistem manajemen untuk divisi komersial secara keseluruhan.

C) Sistem rekrutmen, pelatihan dan adaptasi personel.

D) Suatu sistem untuk menilai efektivitas teknologi penjualan yang diterapkan dan memecahkan masalah yang bertujuan untuk mengembangkan volume penjualan yang ada.

8. Mereka diadaptasi (dikembangkan) untuk departemen tertentu dan mungkin berbeda untuk departemen komersial yang berbeda dalam layanan komersial.

9. Dalam hal ini, kita berbicara tentang struktur paling umum dari dokumen tersebut, yang harus didasarkan pada proses bisnis aktual yang dilakukan di departemen penjualan.

11. Dokumen tersebut harus mencerminkan sejumlah standar, yang mungkin berbeda untuk departemen penjualan yang berbeda:

Pekerjaan manajer saat ini - ini adalah standar yang menggambarkan pekerjaan seorang manajer penjualan saat ini:

merencanakan pekerjaan saat ini,

sistem indikator untuk menilai efektivitas pekerjaan manajer saat ini,

sistem pelaporan untuk pekerjaan manajer penjualan,

sistem indikator kinerja untuk manajer,

menilai dan mempertahankan tingkat kualifikasi manajer,

algoritma untuk bekerja dengan klien baru,

algoritma untuk bekerja dengan klien yang ada.

Apakah layak menghabiskan waktu Anda yang berharga untuk penjualan, tetapi pada saat yang sama mengorbankan promosi merek dan perusahaan Anda? Atau lebih baik berorganisasi Departemen penjualan, yang akan membantu membangun penjualan yang efektif tanpa konsekuensi bagi area lain di perusahaan?

1. Memahami situasi saat ini

Bagaimana Anda tahu bahwa sekaranglah waktunya untuk membuat departemen penjualan? Ketika direktur perusahaan sampai pada kesimpulan bahwa dia tidak dapat lagi mengendalikan semua penjualan sendirian. Bahkan usaha kecil sekalipun, ketika pasarnya luas dan menarik, memerlukan departemen penjualan sejak awal berdirinya perusahaan. Fungsi manajemen lebih sulit untuk didelegasikan pada tahap awal dibandingkan dengan penjualan itu sendiri. Oleh karena itu, pemilik biasanya menarik tim manajer penjualan, yang dapat mereka kelola sendiri, bertindak sebagai “komandan lapangan”.

2. Pengembangan standar departemen penjualan (unduh daftar standar departemen penjualan di akhir artikel)

Langkah penting dalam mengatur pekerjaan departemen penjualan adalah pengembangan standar. Seluruh pekerjaan perusahaan bergantung pada pembentukan standar yang benar. Praktek menegaskan bahwa setiap karyawan departemen penjualan memerlukan pelatihan yang sesuai tentang aturan dasar kerja. Dengan standar departemen penjualan, karyawan dapat terhindar dari kebingungan dan kebingungan.

Apa yang harus dimasukkan dalam standar departemen penjualan perusahaan:

pengenalan manajer ke perusahaan;
informasi tentang produk dan pelanggan;
informasi tentang bagaimana pekerjaan dengan klien harus disusun;
bagaimana perusahaan Anda akan memberi penghargaan kepada manajer atas kinerja pekerjaannya dan menghukumnya atas kesalahannya.

3. Pencarian dan ketertarikan karyawan

Setelah menentukan standar departemen penjualan, Anda harus melanjutkan pencarian karyawan dengan lancar. Hal pertama yang harus dilakukan adalah membuat potret penjual yang menurut Anda ideal untuk perusahaan. Anda perlu menentukan apakah Anda berencana untuk mengandalkan pekerja muda yang penuh semangat, atau pada profesional yang memiliki pengalaman signifikan di industri Anda dan memiliki pemahaman sempurna tentang pasar: mereka tidak perlu dilatih, cukup dibekali dengan alat untuk pekerjaan. Biasanya, manajer dan pemilik bisnis lebih memilih opsi kedua. Lagi pula, Anda tidak memerlukan waktu dan tenaga tambahan untuk pelatihan.

Perhatikan jenis penjualan apa, “panjang” atau “pendek”, yang dapat dilakukan kandidat. Mari kita lihat dua contoh.

Contoh 1. Perusahaan “N” mempekerjakan seorang manajer yang sebelumnya bekerja di sebuah perusahaan besar di pasar sistem penjualan. Perusahaan ini memiliki siklus penjualan yang cukup panjang, namun tanggung jawab manajer terbatas pada berkonsultasi dengan klien, menjaga kontak dengan mereka, dan mendukung transaksi. Spesialis ini, yang diterima di perusahaan N, menghadapi ketidaknyamanan yang serius - ada kesulitan dengan penjualan "pendek", ketika Anda perlu mencapai hasil hanya dalam 1-2 percakapan dengan klien. Akibatnya, dia dipindahkan ke posisi non-penjualan lainnya.

Contoh 2. Di perusahaan Z, seorang penjual berbakat bekerja di lantai penjualan. Ia mampu dengan mudah mendapatkan kesan pertama, menemukan kesamaan bahasa dengan pembeli, meyakinkannya untuk membeli produk tertentu, dll. Kemudian ia pindah ke perusahaan B2B yang beroperasi di pasar grosir. Manajer tersesat di segmen ini: dia tidak memiliki cukup kesabaran untuk menyelesaikan penjualan. Bagaimanapun, dia terbiasa bertindak cepat, tetapi di sini ada proses panjang dengan persiapan yang serius. Dia terpaksa meninggalkan perusahaan ini.

Untuk menciptakan departemen penjualan yang sukses, kami menyarankan untuk tidak memperhitungkan usia dan jenis kelamin kandidat. Usia dan jenis kelamin tidak mempengaruhi kemampuan berjualan dengan sukses. Tentu saja, ada pengecualian (misalnya, kaum muda lebih baik dalam menjual pakaian remaja), namun umumnya keterampilan penjual yang sukses bergantung pada karakter, bukan pada usia.

Potret kandidat harus dibuat dengan mempertimbangkan sejumlah parameter:

segmen pekerjaan perusahaan (b2b atau b2c);
apa yang dijualnya;
ukuran kesepakatan rata-rata;
durasi siklus penjualan;
fungsi penjual, termasuk kewajiban untuk mendukung transaksi yang diselesaikan, ketersediaan perjalanan bisnis, dll;
hasil apa yang harus diberikan perusahaan setelah waktu tertentu.

16 pertanyaan wawancara yang tidak biasa untuk kandidat

Majalah Direktur Jenderal telah menyiapkan pertanyaan paling non-standar untuk calon posisi di perusahaan Anda, yang dengannya Anda dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karakternya. Karyawan terbaik dipilih dengan cara yang sama di Google, IKEA dan Microsoft.

1. Periksa ketersediaan pinjaman. Biasanya, kesulitan keuangan yang dialami karyawan pada akhirnya menimbulkan kekhawatiran bagi manajer. Bagaimanapun, karyawan tersebut tidak akan fokus pada pekerjaannya, tetapi pada keadaan hidupnya. Oleh karena itu, tanyakan kepada pemohon tentang keadaan keuangannya, apakah ia memiliki pinjaman, apakah ia menyewa atau memiliki apartemen, apakah ia sudah menikah atau belum. Semakin sedikit masalah dalam hidup seseorang, maka ia akan lebih mudah berkonsentrasi pada masalah pekerjaan.

2. “Jual aku pena.” Saat wawancara, pertama-tama, Anda perlu menilai kemampuan menjual - penting bahwa manajer cukup tegas, bersemangat, sombong sampai batas tertentu, dan siap bermain. Jika Anda mendengar tawaran untuk menjual pulpen: “Oh, tahukah Anda, saya tidak bisa memegang pulpen, saya terbiasa menjual peralatan mahal”, ini pertanda buruk.

3. Latih manajer penjualan. Penting bagi tenaga penjualan yang baik untuk dapat mempresentasikan produk perusahaan Anda secara efektif dan berinteraksi dengan baik dengan pelanggan.

4. Korps Peserta Pelatihan. Program dua minggu bagi karyawan untuk bergabung dengan departemen penjualan berjalan dengan baik: mereka bekerja di korps peserta pelatihan. Namun prinsip ini berbeda dengan magang, ketika seorang karyawan segera mulai bekerja. Karyawan tidak hanya harus mengenal produk, tetapi juga menguasai teknologi penjualan dan melakukan berbagai tugas. Lebih baik membicarakan hal ini segera selama wawancara.

5. Pertukaran pengalaman antar penjual. Untuk membantu manajer Anda meningkatkan keterampilannya, Anda dapat mencatat pencapaian mereka dalam bentuk video, foto, audio, atau dalam format teks dengan deskripsi praktik terbaik. Penting bagi Anda untuk tetap berpegang pada praktik terbaik Anda - sering kali terdapat keinginan kuat untuk mengambil manfaat dari pengalaman organisasi lain. Namun dalam praktiknya, akan jauh lebih efektif untuk belajar dari contoh Anda sendiri, karena contoh tersebut sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik bisnis Anda.

Mewawancarai pencari kerja: 7 metode seleksi personel yang andal

4. Pengendalian dan pengelolaan departemen penjualan

Bagaimana menerapkan standar departemen penjualan

Dosis norma baru. Anda tidak boleh mencoba menjelaskan semuanya sekaligus sedetail mungkin. Pengalaman menegaskan bahwa standar masih perlu ditingkatkan setelah jangka waktu tertentu. Saat menerapkan standar, akar penyebab kegagalan harus dianalisis.
Gunakan alat bantu visual. Lembar contekan harus disertakan dalam folder yang menjelaskan standar perusahaan.
Tetapkan tanggung jawab untuk memantau standar. Jika kepala departemen bertanggung jawab atas proses penjualan, karyawan lain harus memantau penyimpangan.
Tentukan frekuensi pemantauan.

Bagaimana mengidentifikasi kelemahan di departemen penjualan

Jika terjadi ketidakpuasan terhadap pekerjaan departemen penjualan, penyebab masalah yang ada harus diidentifikasi. Manajer mengambil pendekatan berbeda untuk mengidentifikasi kekurangan dalam kinerja tenaga penjualan mereka. Saya akan fokus pada dua metode praktik yang paling umum dan efektif - pengujian langsung dan sertifikasi.

Tes langsung

Dasar dari metode ini adalah prosedur “pembelanja misteri”. Seseorang yang terlatih secara khusus mendekati perusahaan dengan menyamar sebagai pembeli. Berdasarkan hasil pemeriksaan tersebut, ia menceritakan kekurangan yang ditemukan. Proses verifikasinya sendiri, jika perusahaan memiliki jumlah karyawan yang banyak, bisa memakan waktu yang cukup lama - kemudian karyawan bisa menebak-nebak, dan hal ini akan menyebabkan verifikasi tidak efektif. Oleh karena itu, teknik ini akan memberikan hasil yang efektif bila hanya memeriksa satu atau tiga karyawan perusahaan.

Sertifikasi

Sertifikasi telah terbukti menjadi solusi efektif bagi organisasi dengan tim penjualan besar. Penjual dan sekretaris departemen penjualan harus lulus ujian yang sesuai, yang akan menilai kemampuan mereka untuk berinteraksi dengan klien. Untuk mensertifikasi 5-15 karyawan penjualan, satu hingga tiga hari mungkin cukup. Sertifikasi ini akan memungkinkan Anda menentukan tingkat teoritis dan praktis karyawan.

Mengapa kinerja manajer buruk?

Mereka mengalokasikan waktu kerja mereka secara tidak efektif. Untuk departemen penjualan yang efektif, indikator berikut diasumsikan.

Jam kerja manajer penjualan harus diatur sedemikian rupa sehingga ia dapat mengadakan 8-12 pertemuan dengan pelanggan (jika ia datang sendiri), sambil membuat pengaturan melalui telepon untuk pertemuan berikutnya, menyiapkan data dan materi yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan klien. Meskipun rata-rata rata-rata adalah tiga pertemuan per hari, manajemen harus mengidentifikasi dan menghilangkan waktu yang terbuang.

Distribusi mendasar klien antar manajer. Penting untuk menganalisis distribusi klien di antara penjual perusahaan Anda. Saat mengklasifikasikan klien, aturan berikut harus diikuti:

arah kegiatan;

posisi geografis.

Satu alat untuk klien yang berbeda. Berkolaborasi dengan organisasi yang menjual perkakas tangan. Perusahaan ini fokus bekerja sama dengan layanan mobil dan perusahaan industri. Kunci pas hanya merupakan barang habis pakai di pusat layanan mobil, tetapi sangat dihargai dalam pekerjaan perusahaan manufaktur. Penjual dibagi menjadi dua kategori - mereka yang bekerja dengan perusahaan dan layanan mobil. Perusahaan berhasil tidak hanya mengidentifikasi kebutuhan dan prioritas spesifik berbagai kategori pelanggan, tetapi juga merumuskan kebijakan penetapan harga individu.

Kurangnya kriteria evaluasi. Prasyarat untuk manajemen departemen penjualan yang efektif adalah kriteria yang jelas untuk menilai aktivitas departemen ini. Termasuk kontrol jumlah barang yang terjual, perputaran keuangan bulanan, jumlah klien, dll.

Manfaat sekunder bagi penjual. Kinerja penjualan yang buruk mungkin disebabkan oleh keengganan untuk menjual. Terkadang tidak menguntungkan bagi penjual untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas. Karena majikan, ketika penjual memenuhi rencana bulan ini, dapat meningkatkannya pada bulan berikutnya. Ini hanyalah salah satu contoh manfaat sekunder bagi penjual.

Penjual tidak selalu tertarik pada keputusan yang menguntungkan perusahaannya. Sebuah perusahaan sedang menghadapi masalah penjualan yang cukup serius. Manajemen tidak dapat memperbaiki situasi - tidak ada ketentuan yang jelas untuk pengiriman produk dan penawaran komersial. Penjual menyatakan bahwa hal ini disebabkan oleh kondisi pasar yang spesifik dan tidak mungkin memperbaiki situasi. Namun kenyataannya, seluruh situasi ini diciptakan oleh dua karyawan yang melakukan lobi demi kepentingan pelanggannya.

Kesalahan dalam perumusan tujuan akhir. Manajer harus memiliki tujuan yang jelas – positif dan terukur. Saat bekerja dengan tujuan yang tidak jelas (“menjual”, “mencari”, dll.), Anda sering kali tidak dapat mengandalkan hasil penjualan khusus. Cukup dengan membuat perubahan pada kata-kata (“Jual”, “Temukan”) untuk mengubah situasi secara signifikan. Jangan mengkritik karyawan atas kegagalannya jika mereka harus bekerja dengan tujuan yang tidak final. Ada juga kekuranganmu di sini.

Motivasi manajer penjualan: semua yang perlu Anda ketahui jika Anda seorang direktur penjualan

Cara membuat manajer bekerja 100%

Organisasi kerja. Pekerjaan tim Anda harus diatur sedemikian rupa sehingga karyawan mencurahkan 90% waktunya untuk bekerja dengan klien. Semua pekerjaan yang menyertainya (termasuk surat, faktur, dokumen) dapat dilakukan oleh personel yang kurang berkualifikasi.

Kompetensi pegawai. Beberapa memiliki bakat nyata dalam menjual, yang lain memerlukan pelatihan. Untuk mencapai efek ideal, diperlukan pelatihan dan pelatihan berkala.

Motivasi. Sekalipun memiliki pengetahuan dan keterampilan kerja yang baik, seorang karyawan tidak akan mampu mencapai hasil yang diharapkan tanpa motivasi yang baik.

Pengendalian hasil. Pemantauan kinerja adalah salah satu parameter terpenting untuk menilai pekerjaan karyawan Anda. Aktivitas di banyak daerah dipantau. Kriteria utamanya adalah apakah hasil yang dicapai sesuai dengan rencana dan bagaimana jam kerja direncanakan. Yang lainnya biasanya merupakan parameter tambahan.

Baca juga,

Vadim Morozov K. psiko. PhD, pelatih, psikolog dari Asosiasi Pelatih Bisnis
Majalah bisnis “Business Key”, No. 5 tahun 2007

Ciri khas kestabilan suatu perusahaan yang menjual barang atau jasa di pasar adalah sistem penjualan yang mapan. Manajer yang bisnisnya telah keluar dari zona kelangsungan hidup, memperoleh tren perkembangan yang stabil, merasa disarankan untuk memulihkan ketertiban dan menciptakan struktur kerja yang jelas untuk penjualan yang efektif.

Buku skrip (atau standar) penjualan perusahaan adalah:

seperangkat peraturan dan ketentuan yang dianut oleh korporasi;
kumpulan bentuk bahasa dan norma perilaku perwakilan penjualan dan penjual dalam proses penjualan;
buku teks dengan teori dan praktik untuk penjual perusahaan tertentu.

Pada dasarnya, buku pedoman penjualan korporat menjelaskan:

a) karakteristik unik organisasi yang menginspirasi kepercayaan dan dukungan khusus dari pembeli;

b) kekhasan penawaran perusahaan untuk dijual di pasar, yang memotivasi klien;

c) ciri khas produk yang menarik pembeli dan membangkitkan simpatinya.

Buku skrip penjualan korporat adalah salah satu dari sedikit alat yang benar-benar berfungsi untuk mensistematisasikan proses penjualan di tangan seorang manajer. Berkat buku skenario penjualan, seorang manajer dapat, tanpa melibatkan sumber daya eksternal, mengoptimalkan sistem penjualan dan, karenanya, meningkatkan keuntungan perusahaan.

Presentasi buku naskah penjualan korporat

Produk: buku naskah penjualan korporat
Properti	Keuntungan	Manfaat bagi klien
Tanda khas stabilitas perusahaan di pasar saat ini adalah sistem penjualannya yang mapan. Buku skrip penjualan adalah produk yang memungkinkan Anda mensistematisasikan proses penjualan.	Bukan konstruksi proses penjualan yang semrawut dan acak, melainkan tatanan, struktur dan sistem yang menjadi dasar membangun efektivitas penjualan.	Proses bisnis dioptimalkan dan keuntungan ditingkatkan menggunakan sumber daya internal, tanpa menginvestasikan dana tambahan.
Standar penampilan, persiapan kontak dengan klien, pemeliharaan basis klien, presentasi produk, penanganan keberatan, dan pengerjaan dokumentasi dijelaskan.	1) Mentor yang ditugaskan kepada tenaga penjualan baru tidak secara subyektif menggambarkan proses penjualan, sesuai keinginannya dan bagaimana ia membayangkannya, tetapi sesuai dengan standar yang dikembangkan. 2) Mentor tidak diperlukan setiap saat datang dengan semuanya sendiri.	Waktu untuk adaptasi dan pengenalan tenaga penjualan baru ke tempat kerja berkurang 30-50%.
Pengetahuan tentang standar penjualan.	Berbeda dengan situasi ketika setiap orang mencari dan menetapkan metode penjualan berdasarkan pengalaman pribadi, organisasi mengembangkan standar yang umum bagi semua karyawan dan unik di pasar.	Budaya perusahaan dapat dibentuk dan dipelihara, dan persepsi budaya tersebut dapat disampaikan kepada pasar melalui penjual. Dan ini tidak membentuk citra perusahaan yang acak, tetapi bijaksana.
Standar dan aturan penjualan dikumpulkan di satu tempat.	Biasanya, Anda harus mengumpulkannya sepotong demi sepotong dari berbagai sumber “kiri”.	Program pelatihan dibangun dengan jelas, berdasarkan standar dan aturan penjualan yang terkenal, dan prosedur yang dapat dimengerti untuk menilai dan mensertifikasi penjual sedang dipersiapkan untuk semua orang.

Manfaat langsung diterima oleh suatu organisasi dengan adanya buku standar penjualan adalah sebagai berikut:

1. Dalam penjualan - keteraturan dan kejelasan.

Tersedianya standar kerja yang jelas dan transparan kepada seluruh karyawan bagian penjualan.
Klien memiliki persepsi yang sama tentang perusahaan, terlepas dari manajer yang bekerja dengannya.

2. Dalam pemilihan dan adaptasi spesialis departemen penjualan - efisiensi dan penghematan waktu.

Kriteria yang jelas untuk merekrut karyawan baru - risiko merekrut spesialis yang “salah” berkurang, dan ini menghemat biaya untuk mengisi lowongan.
Adaptasi cepat karyawan baru untuk bekerja; awal yang cepat untuk bekerja produktif; Tidak perlu mengalihkan perhatian karyawan terkemuka dari pekerjaan mereka saat ini.
Saat memilih program pelatihan, ketersediaan materi metodologis dan tidak ada yang berlebihan.
Kriteria yang jelas untuk memilih latihan pelatihan untuk mengembangkan keterampilan spesialis penjualan.
Investasi dalam pelatihan personel menjadi lebih dapat diprediksi dalam hal keuntungannya.
Ketersediaan dukungan metodologis yang terperinci, yang memungkinkan pelatihan personel departemen penjualan tanpa keterlibatan seorang pelatih, dan ini menghemat pembayaran untuk spesialis yang disewa.

Tertarik untuk membuat buku standar penjualan:

pimpinan organisasi yang buku skenario penjualannya merupakan dokumen peraturan internal perusahaan yang menetapkan standar penjualan di perusahaannya;
kepala langsung departemen atau unit penjualan, yang buku skenario penjualannya adalah seperangkat norma dan aturan penjualan yang menciptakan kondisi untuk pelatihan, motivasi, dan pemantauan karyawan;
penjual, perwakilan penjualan, manajer penjualan, yang buku skenario penjualannya adalah “kitab suci penjualan perusahaan”, buku teks dengan teori dan praktik, analisis kasus-kasus sulit dan jawaban atas pertanyaan paling mendesak;
Manajer SDM yang tertarik pada kenyataan bahwa berkat buku skenario penjualan, waktu untuk adaptasi dan pengenalan karyawan baru ke tempat kerja berkurang;
seorang manajer pelatihan (atau karyawan yang terlibat dalam pelatihan penjual), yang, berdasarkan standar dan aturan penjualan yang diketahui semua orang di perusahaan, dapat dengan jelas menyusun program pelatihan, serta menyiapkan prosedur untuk menilai dan mensertifikasi penjual yang dimengerti oleh semua orang.

Isi buku pedoman penjualan korporat

Berikut ini contoh buku skrip penjualan korporat satu halaman. Ini adalah halaman dari bagian “Presentasi”. Ungkapan klise untuk presentasi produk.” Halaman ini dibuat berdasarkan teknologi terkenal yang digunakan untuk melatih tenaga penjualan dalam pelatihan penjualan “Properti + manfaat + frase penghubung + manfaat.”

Bagian 1.

Persiapan penjualan dan komunikasi dengan klien. Subbagian:

1.1. Penampilan penjual. Identitas perusahaan, pakaian dan sepatu, kebersihan pribadi, aksesoris dan perhiasan.

1.2. Sumber informasi tentang klien. File kartu basis data klien: klien utama, klien aktual, klien menjanjikan, klien potensial, klien potensial.

1.3. Lembar informasi klien. Sumber informasi yang konstan tentang klien, sumber informasi operasional tentang klien dalam periode tertentu.

1.4. Formulir perencanaan skenario pertemuan.

1.5. Rencana penjualan untuk periode tertentu.

Seksi 2.

Negosiasi telepon. Subbagian:

2.1. Standar untuk melakukan percakapan telepon.

2.2. Ungkapan klise saat berkomunikasi dengan klien melalui telepon.

2.3. Teknik kerja untuk melewati “penghalang sekretaris”.

Bagian 3.

Membangun kontak. Subbagian:

3.1. Pengaruh pesan nonverbal.

3.2. Standar untuk menjalin kontak verbal.

Bagian 4.

Pengumpulan informasi. Mengidentifikasi kebutuhan klien. Subbagian:

4.1. Pertanyaan klise digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan klien.

4.2. Klise mendengarkan aktif.

Bagian 5.

Presentasi dan penanganan keberatan. Subbagian:

5.1. Keunggulan kompetitif yang unik dari perusahaan.

5.2. Fakta yang membangkitkan minat dan rasa hormat terhadap perusahaan.

5.3. Keunggulan kompetitif yang unik dari penawaran (untuk kelompok produk yang diusulkan).

5.4. Contoh sukses (statistik, sumber), metafora presentasi produk.

5.5. Klise presentasi produk.

5.6. Kartu klise presentasi produk.

5.7. Menerjemahkan pertanyaan, keraguan, keberatan menjadi suatu kebutuhan.

5.8. Standar bagi penjual untuk menghadapi keraguan dan keberatan.

5.9. Frasa klise dari pertanyaan yang sering diajukan oleh pelanggan dan kemungkinan jawabannya.

Bagian 6.

Penyelesaian transaksi, penjualan barang. Subbagian:

6.1. Ungkapan klise tentang menyetujui tindakan selanjutnya.

6.2. Ungkapan klise pada tahap menyelesaikan kontak.

6.3. Standar untuk bekerja dengan piutang.

Bagian 7.

Deskripsi pekerjaan. Subbagian:

7.1. Deskripsi pekerjaan perwakilan penjualan.

7.2. Deskripsi Pekerjaan untuk Manajer Penjualan.

Bagian 8.

Bekerja dengan dokumen akuntansi utama. Subbagian:

8.1. Tata cara membuat perjanjian.

8.2. Penerbitan nota penyerahan (menandatangani surat keterangan selesai pekerjaan).

8.3. Contoh kontrak.

Karena buku pedoman penjualan adalah produk unik suatu organisasi, struktur dan isinya bervariasi tergantung pada sifat kebijakan penjualan perusahaan.

Membuat buku pedoman penjualan perusahaan

Dalam bentuknya yang paling umum, membuat buku pedoman penjualan membutuhkan tiga langkah. Pertama, pengambilan keputusan dan perencanaan oleh manajer dan penjual proyek untuk membuat buku, kedua, mengumpulkan informasi untuk buku tersebut dan, ketiga, mendokumentasikan materi.

Saat ini, perusahaan biasanya memiliki tenaga penjualan berpengalaman dengan praktik penjualan, manajer kompeten yang telah mengikuti banyak pelatihan dan seminar. Oleh karena itu, dengan ketekunan, keinginan besar, dan ketekunan, Anda dapat membuat sendiri buku skenario penjualan perusahaan, tanpa menggunakan partisipasi konsultan eksternal. Namun jika ada pemahaman bahwa ada momen di mana kehadiran konsultan, trainer atau moderator menjadi penting, Anda bisa mengundangnya ke salah satu tahapan program. Penulis juga menawarkan panduan khusus untuk membuat buku naskah penjualan korporat, yang menyederhanakan proses dan mengurangi waktu yang diperlukan untuk menulisnya.

Hal penting pertama yang harus dilakukan adalah memutuskan untuk membuat buku pedoman penjualan. Menyadari bahwa pembuatannya akan memerlukan satu hingga beberapa bulan pengerjaan dengan dukungan lebih lanjut. Salah satu manajer perlu mengambil tanggung jawab untuk mengelola pelaksanaan proyek semacam itu. Pihak yang paling berkepentingan adalah manajer SDM dan kepala langsung departemen penjualan. Dimungkinkan untuk merekrut kelompok pendukung dari antara penjual berpengalaman. Buku ini dibuat dalam langkah-langkah kecil namun konsisten. Sedikit demi sedikit, pengumpulan informasi dilakukan melalui kuisioner, wawancara, dan percakapan dengan masing-masing kelompok sumber yang berkompeten. Buku ini dapat dibuat dalam blok besar menggunakan kelompok intensif: brainstorming, pelatihan, pertemuan. Dan, tentu saja, metode-metode ini dapat digabungkan.

Penting untuk diingat bahwa buku skrip penjualan perusahaan adalah “buku hidup”, dan bukan buku bekas atau edisi hadiah yang dapat dimasukkan ke dalam meja atau disimpan di rak dan dilupakan. Buku skenario penjualan terus diperbarui dengan pengalaman baru yang diperoleh dalam interaksi dengan klien dan pelanggan, dari pelatihan dan seminar. Halaman-halaman buku terus disesuaikan, ditingkatkan, dan diperbarui. Dan buku itu sendiri adalah alat kerja, literatur populer, berita terkini dengan plot yang menarik. Begitu Anda mulai menulis buku ini, tidak mungkin berhenti pada bisnis yang tumbuh dan berkembang.

Proyek “Bantuan Bisnis”, di mana bantuan kepada usaha kecil dilakukan melalui analisis kesulitan nyata organisasi tertentu. Dalam artikel ini, Maria Shushkova, direktur perusahaan pelatihan Center-Profi, menjelaskan bagaimana standar penjualan korporat harus dibuat.

Rumusan masalah: Pengusaha perorangan Igor Iofin, dalam 6 tahun, telah mengubah bisnisnya yang memasok produk makanan untuk perusahaan katering dan hotel menjadi salah satu yang terbaik di Vologda. Jumlah personel yang berada di bawah komandonya sebanyak 30 orang. “Sejak 2008, organisasi kami telah menyediakan makanan bagi perwakilan musang Vologda,” kata Igor Zinovievich. — Hampir semua manajer penjualan telah bekerja sejak berdirinya organisasi. Tim manajer profesional bekerja dengan klien: mereka kompeten dalam produk, kebutuhan klien Vologda, dan pasar produsen makanan. Sekarang adalah waktunya untuk berekspansi ke pasar baru, sehingga tim penjualan beralih dari standar layanan pelanggan ke standar penjualan proaktif. Ini adalah perubahan serius bagi staf: sebelumnya manajer fokus pada percakapan telepon dengan klien yang sudah menang, tetapi sekarang dia memiliki rencana untuk kunjungan pribadi ke klien baru yang “dingin”. Manajer mempunyai kekhawatiran, karena mengunjungi klien yang “dingin” adalah pekerjaan baru bagi mereka.” Oleh karena itu, manajer perlu mengembangkan dan menerapkan standar penjualan baru di departemen penjualan.

Komentar ahli. Setiap perusahaan secara intuitif dan masing-masing memiliki pemahamannya sendiri tentang bagaimana proses interaksi dengan klien harus diatur agar dia puas dan memilih perusahaan dibandingkan yang lain. Namun perlu diingat bahwa persepsi diri dan pandangan luar bukanlah hal yang sama. Oleh karena itu, pertama-tama, untuk mengembangkan standar dalam sebuah perusahaan, perlu mempelajari klien “dingin” miliknya sendiri, kebutuhan dan harapannya dari kerja sama.

Namun sebelum mengembangkan standar penjualan, seorang manajer perlu memahami mengapa dia melakukan hal ini. Manajemen apa tugas dia memutuskan terlebih dahulu.

Berikut adalah daftar beberapa tugas yang cukup “layak” untuk standar penjualan.

Standar memberikan pemahaman umum tentang proses penjualan dan kesepakatan tentang bagaimana bertindak dalam situasi tertentu. Berikut ini contoh praktisnya. Di salah satu perusahaan perdagangan, manajer diminta menjelaskan teknologi untuk bekerja dengan aplikasi pribadi dan proses yang harus dilakukan oleh manajer departemen penjualan. Dari lima manajer kami mendengar lima (!) pilihan teknologi dan kriteria yang sangat berbeda untuk mengevaluasi pekerjaan ini. Tak perlu dikatakan lagi, perusahaan dihadapkan pada kenyataan bahwa tenggat waktu untuk menyelesaikan aplikasi yang dipersonalisasi terus-menerus terlewat, dan klien yang menggunakan layanan ini sangat tidak puas.

Standar mencegah kesalahan manusia yang umum. Jadi, jika perusahaan tidak memiliki aturan jelas bahwa manajer harus memperkenalkan diri dan menyapa terlebih dahulu saat menerima panggilan masuk, ia tidak akan melakukan hal tersebut.

Standar memberikan keandalan dan pengendalian hasil penjualan. Misalnya, ketika dokumen perusahaan Anda menentukan bagaimana presentasi produk tertentu harus dilakukan, Anda dapat yakin bahwa klien akan mendengar informasi yang diperlukan, dan bukan apa yang langsung disampaikan oleh manajer. Selain itu, dengan menetapkan standar interaksi antara manajer dan klien, Anda menghilangkan keberatan staf mengenai pekerjaan baru dan belum mapan bagi mereka: “Menjual itu sulit, jadi ambillah dan cobalah”, “Kami telah melakukan segala kemungkinan ,” “Ini tidak akan membawa hasil.” … dan seterusnya.

Saat mengembangkan suatu standar, seperti dokumen perusahaan lainnya, Anda harus memastikan bahwa standar tersebut mudah dipahami oleh “pengguna akhir”—karyawan perusahaan. Oleh karena itu, ini sangat penting struktur presentasi departemen penjualan.

Ini mungkin berbeda. Seringkali standar penjualan dibuat berdasarkan daftar periksa— kuesioner yang berisi parameter terkait kualitas interaksi dengan klien. Parameter yang harus dipenuhi oleh manajer perusahaan antara lain:

Membangun kontak: kepatuhan terhadap aturan etiket bisnis, fokus pada pelanggan, penguasaan teknik dialog, dll.;

Mengidentifikasi kebutuhan klien: keterampilan mendengarkan secara aktif, umpan balik yang efektif, dll.;

Penawaran produk: orientasi pada produk/jasa perusahaan, penguasaan teknik menerjemahkan propertinya menjadi manfaat bagi klien, dll.;

Menangani keberatan: penguasaan teknologi yang relevan, kemampuan untuk memprediksi kemungkinan keberatan, dll.;

Menutup penjualan: pengetahuan tentang metode mempengaruhi interaksi lebih lanjut dengan klien, kemampuan untuk memperkuat kepercayaan klien terhadap validitas pilihannya.

Nilai-nilai inti perusahaan;

Prinsip kerja perusahaan dengan klien;

Standar perusahaan (penampilan manajer penjualan, proses penjualan pribadi atau proses negosiasi dengan klien melalui telepon, memelihara dan mengembangkan hubungan dengan klien, interaksi antara karyawan departemen penjualan dan antar departemen lain, aliran dokumen dan bekerja dengan informasi).

Tahapan pengembangan dan implementasi. Karena tidak ada “standar untuk menulis standar”, kami hanya dapat menguraikan langkah-langkah yang diperlukan (wajib) untuk membuat dan menerapkan standar.

1. Analisis karakteristik produk, pelanggan, pesaing. Pada tahap ini, penting untuk membentuk dua jenis visi: visi organisasi “ideal” secara keseluruhan dan visi pekerjaan “ideal” manajer pada setiap pertemuan dengan klien. Untuk melakukan ini, dilakukan survei-percakapan dengan pelanggan tetap (Apa yang mereka harapkan dari perusahaan? Layanan seperti apa?) dan wawancara dengan manajer perusahaan, serta dengan karyawan paling sukses (Bagaimana mereka mencapai hasil seperti itu? ?), penilaian diberikan terhadap tingkat layanan saat ini, termasuk dari pesaing (misalnya, menggunakan teknologi “klien rahasia”).

2. Pengembangan standar pelayanan. Menulis dokumen yang disebut “Standar Penjualan” dapat dilakukan “dari awal”, yaitu. secara langsung selama diskusi bersama dengan perwakilan departemen yang berkepentingan, atau terlebih dahulu menginstruksikan kelompok inisiatif untuk mengembangkan rancangan dokumen dan kemudian mendiskusikannya bersama.

Sebagai aturan, dalam kasus pertama, sesi kerja (seminar, pelatihan) diselenggarakan, di mana karyawan terlibat dan secara mandiri membuat dokumen dan merumuskan norma-norma perilaku yang diperlukan. Dalam kasus kedua, sebuah sesi juga dapat diadakan di mana rancangan teks yang diusulkan oleh kelompok kerja atau pakar eksternal dibahas, dikritik, dan dikoreksi. Penting bagi setiap orang untuk menyetujui apa yang tertulis dalam standar, karena setelah disetujui, setiap karyawan harus mengikuti aturan baru.

3. Penerapan standar. Agar penerapannya seefektif mungkin, pekerjaan ini harus dilakukan secara sistematis dan konsisten, dan harus dialokasikan waktu yang cukup (dengan pendekatan yang tepat, penerapan standar secara penuh dapat memakan waktu sekitar 6 bulan).

Tahap ini mencakup menginformasikan karyawan tentang penerapan standar, menjelaskan kepada mereka prosedur dan aturan baru, melakukan pelatihan tentang penerapan standar (atau pelatihan dalam mode “lapangan”).

Elemen penting dari tahap terakhir adalah pengorganisasian pengendalian, karena apa yang tidak dikendalikan tidak akan dilaksanakan.

Jadi, untuk memastikan kualitas penjualan aktif, manajer harus: tahu, apa dan bagaimana melakukannya, mampu untuk lakukan, ingin melakukan ini, pahami bahwa kualitas pekerjaan mereka teratur dikendalikan dan dievaluasi (idealnya, baik oleh manajemen perusahaan maupun oleh klien).

Tes ekspres

Untuk memahami apakah ada kebutuhan mendesak di perusahaan Anda untuk mengembangkan dan menerapkan standar kinerja personel, jawablah “ya” atau “tidak” untuk pertanyaan:

1. Di perusahaan Anda, penjualan terjadi “secara acak” tergantung pada suasana hati karyawan (tidak ada yang diformalkan
aturan resmi)?
2 . Apakah sulit bagi Anda untuk menggambarkan bagaimana Anda ingin melihat proses penjualan di perusahaan Anda?
3. Karyawan di organisasi Anda bingung: siapa yang bertanggung jawab atas apa dalam layanan pelanggan dan promosi perusahaan?
4. Apakah Anda melihat tanda-tanda demotivasi staf karena kelelahan akibat gangguan layanan pelanggan?
5 . Dalam 90% kasus, apakah staf Anda memilih cara yang mudah namun berkualitas rendah untuk menyelesaikan suatu masalah pekerjaan, yang berdampak pada kualitas layanan dan munculnya membanjirnya keluhan dari klien?

Jika lebih dari tiga pertanyaan mendapat jawaban positif, maka kebutuhan untuk mengembangkan dan menerapkan standar dapat dianggap tinggi.