2013. február 07 anchin Még nincsenek hozzászólások
Sok vállalat jelenleg értékesítési szabványokat alkalmaz. Vezetési szempontból nagyon kényelmes - kidolgozzák a megfelelő algoritmust az ügyfelekkel való együttműködéshez, képzést biztosítanak, és az alkalmazottak elkezdik helyesen értékesíteni. Értékelési standardokat dolgoztak ki a kereskedelmi szolgáltatók tevékenységének fő szempontjaira - az értékesítési vezetők teljesítményére, kereskedelmi erőfeszítéseikre és az ügyfelekkel való kapcsolattartás során tanúsított magatartására.
Az ideális megoldás az, ha az értékesítési standardokat az eladók meglévő tapasztalatai alapján külső szakértő bevonásával alakítják ki. Az értékesítési szabványok kialakításával egybekötött értékesítési tréning lehetővé teszi, hogy minden érdeklődő - eladók, értékesítési menedzserek - egy tapasztalt tréner irányításával összejöjjön és optimális értékesítési modellt alakítson ki. Hívja a +79102461609-et. Szabványok nélkül dolgozni időpocsékolás.
Az értékesítési szabványokkal kapcsolatban két irányzat létezik, attól függően, hogy a szabványokat folyamatra vagy eredményre dolgozzák ki.
Ha az értékesítési standardokat ennek eredményeként tekintjük, az értékesítési szabványok bizonyos célok adott időn belüli elérését jelentik.
Ha a szabványokat folyamatnak tekintjük, a szabványok az értékesítési üzleti folyamat bármely szakaszában meghatározott optimális cselekvési sorrendet jelentenek.
Miért van szükség értékesítési szabványokra?
1. A szolgáltatás minőségének javítása.
A szabványok egy módja annak, hogy a vezetés és az ügyfelek elvárásait közöljék az alkalmazottakkal az ügyfélszolgálati tevékenységükkel kapcsolatban. Az ügyfélközpontú vállalatok szabványosítják a külső szolgáltatásokat, majd szabályozzák a vállalat belső tevékenységét.
2. Optimalizálás vállalati tudásmenedzsment. A vállalati szabványok bevezetése esetén a személyzet számára szükséges ismeretek a szervezetben maradnak, rögzítésre kerülnek a szabványban és átkerülnek az új munkatársakhoz, függetlenül a személyi változásoktól.
3. A személyzetirányítási eljárások optimalizálása: adaptáció, kiválasztás, képzés.
Ebben az esetben a szabvány egy praktikus eszköz az új munkatársak csapatba való beillesztésére és az ügyfélszolgálat üzleti folyamatába való megfelelő szintű bevonására. Ezenkívül a szabványok jelenléte a személyzeti képzés költségeinek optimalizálásához vezet, amely ebben az esetben egy adott szervezet értékesítési jellemzőire összpontosít.
4. Továbbfejlesztett vezérlés.
A szabványok meghatározása kulcskérdés az eladók tevékenységének hatékony ellenőrzéséhez. A megállapított szabványok jelenléte az értékesítési személyzet tevékenységében lehetővé teszi számunkra, hogy hatékony ellenőrzési rendszert építsünk ki.
5. Megnövekedett eladások.
Attól függ, hogy az eladó mikor és hogyan kerül kapcsolatba a vevővel, hogyan kezdi a beszélgetést, helyesen mutatja-e be a terméket, és hogyan reagál a vevő kétségeire. Az értékesítés művészetét nem olyan egyszerű merev szabályok formába önteni, de az egyszerű és kézenfekvő szabályok kinyilvánításával és 100%-os betartásával az áruk értékesítése során jelentősen növelheti értékesítési volumenét.
6. Cégfejlesztés.
A fejlesztési folyamat úgy képzelhető el, mint egy ranglétrán feljebb lépni, a mai nap eredményei alapján holnap tesz egy lépést feljebb. Ebben az esetben a szabvány a vállalat legjobb tapasztalatának és tudásának formalizálása, vagyis a következő lépés a vállalat nagyobb hatékonyság felé történő elmozdulásában.
A kereskedelmi szolgáltató személyzet teljesítményéhez kapcsolódó szabványokat mennyiségi formában kell bemutatni. Biztosítaniuk kell az objektivitást és az összehasonlíthatóságot a kereskedelmi szolgáltató személyzet tevékenységének tényleges eredményeivel. Így a szabványok meghatározása kulcskérdés az eladók hatékony ellenőrzése szempontjából. A megfelelő „összehasonlítási skála” átlátható, mérhető és objektív kritériumok formájában való hiánya megnehezíti a kereskedelmi alkalmazottak tevékenységében tapasztalható eltérések azonosítását és azok okainak megértését, ami akadályozza a kiküszöbölő program kidolgozását.
Az üzleti szabványok többféleképpen alakíthatók ki:
A vállalat által kívülről beszerzett szabványok. Ezek tartalmazzák
- a versenytársak tevékenységére összpontosító szabványok - olyan vállalatok, amelyek közvetlenül versenyeznek egy adott vállalkozással egy bizonyos termékpiacon;
A szovjet és a japán vállalatok igazgatói találkoznak. A vállalkozások pontosan ugyanazokat a termékeket és azonos mennyiségben állítják elő. Üzemünk igazgatója megkérdezi:
- Hány ember dolgozik önnél?
- Kilenc. És te?
A miénk valójában ötszáz, de azt mondja:
- Tíz!
Másnap a japán azt mondja:
– Figyelj, egész este azon gondolkodtam, hogy egyszerűen nem értem: mit csinál veled ez a tizedik srác?
– az ún. „legjobb gyakorlatokat” tükröző szabványok, nevezetesen egy adott iparágon belül működő konkrét vállalatok hatékony intézkedéseinek dokumentált esetei.
– iparági normára vagy más átlagértékre összpontosító szabványok, amelyekkel a vállalat össze tudja hasonlítani saját értékesítési vezetőinek eredményeit;
Nagyon fontos ismerni az úgynevezett „megtartási arányt”, vagyis az ismételt vásárlási arányt (RPR). I. Kachalov (Kachalov ügynökség és munkatársai) kutatása során kiderült, hogy elvileg lehetetlen megtartani a vásárlók 90-95%-ánál többet. Vagyis a legsikeresebb cég is évente 5-10%-ot veszít.
Az ilyen információk ismeretében nyomon követheti az ügyfélmegtartás hatékonyságát, és időben megtervezheti a szükséges számú új vevőt.
A vállalaton belül kidolgozott szabványok.
A szabványok ehhez a szabványtípushoz tartoznak. saját értékesítőink tevékenységének eredményességének elemzése eredményeként nyertük.
A hatékony értékesítési menedzserek tevékenységének elemzése eredményeként született meg különösen a SPIN kérdéssort használó igények generálásának technológiája. Jelenleg a SPIN technológia de facto szabvány sok vállalatnál.
Az azonos típusú szabványok közé tartoznak azok a szabványok is, amelyek egy bizonyos kívánt vagy tervezett állapotot tükröznek.
Például megfigyelés útján az üzletvezető saját tapasztalatait vagy kutatásait felhasználhatja arra, hogy meghatározza az üzleti erőfeszítések megvalósításának optimális módját. Ez pedig lehetővé teszi, hogy meghatározza az értékesítési látogatások vagy bemutatók optimális számát egy adott időszakban egy adott eladó számára. Ez a szám lesz az a szabvány, amelyhez a befejezett feladatokat összehasonlítják.
A helyzetek előrejelzése és a munkavállalók viselkedési jellemzőinek ismerete lehetővé teszi számunkra, hogy meghatározzuk a sikeres magatartás kötelező összetevőit az ügyfél kiszolgálása során. Az ilyen készségek azonosításának, valamint a különféle viselkedési lehetőségek elemzésének eszköze lehet a személyzeti értékelés, amely magában foglalja a kapott eredmények és a munkavállaló tényleges munkájának összehasonlítását. Ezen összehasonlítás alapján formális leírást készíthetünk azokról a tevékenységekről, amelyek ténylegesen demonstrálják az eladó kívánt magatartását.
Miből állnak az értékesítési szabványok?
A vállalati szabványok tartalmazhatnak mind az összes alkalmazottra vonatkozó általános követelményeket, például a megjelenésre vonatkozó szabványokat, mind pedig az adott művelet végrehajtására vonatkozó szabványok leírását. Általában a következő típusú szabványokat dolgozzák ki:
kimenő hívások szabványai;
normál beszélgetés a telefonon, amikor bejövő ügyfélhívás van;
szabvány a kifogások kezelésére;
prezentációs szabvány;
a versenytársaktól való lehangolás színvonala stb.
Például egy jól ismert cég vállalati telefonszabványa a következő részeket tartalmazza.
- 1. A telefonos munka általános szabályai
- 2. A párbeszéd szabályai
- 3. Az Ügyféllel való telefonos interakció technológiája
- 4. Magatartási szabályok a szakemberek számára az irodában és a munkahelyen
- 5. Tájékoztatási tilalmak szakemberek számára.
- 6. Szabványos kifejezések meghibásodás esetén.
Ezen szakaszok mindegyike szükségszerűen tartalmaz beszédmodulokat. A beszédmodulok kicsi, logikusan teljes struktúrákat jelentenek, amelyeket az alkalmazottak a következőkre használnak:
üdvözlet;
búcsúk;
érvelni a vállalat termékeinek előnyeiről;
válaszok a szokásos vásárlói kérdésekre;
ügyfelek átirányítása a cég más szakembereihez stb.
Általában nem egy beszédmodult fejlesztenek ki minden esetre, hanem egy úgynevezett beszédmodul-tervezőt - egy 10-20 szövegblokkból álló egész rendszert, amelynek kiválasztása a helyzettől függ.
A beszédmodulok gyakran használhatók non-verbális modulokkal együtt – ilyenek például az előre begyakorolt gesztusok, bizonyos testtartások, arckifejezések, térbeli pozíciók, valamint a cég termékeinek működés közbeni bemutatása. Mindez együtt nagy hatással van a kommunikációra, bár az ügyféllel való kommunikáció során gyakran elmulasztják a munkatársak.
Az értékesítési szabványok kidolgozásával járó értékesítési képzés az optimális megoldás, mivel a szabványokat nem „felülről” kényszerítik ki, és ebben maguk az eladók is aktívan részt vesznek. Erről bővebben telefonon tájékozódhat.+79102461609
Az értékesítési szabványokra vonatkozó főbb követelmények a következők:
Pozitivitás. A szabványnak meg kell határoznia, hogy mit kell tenni, nem pedig azt, hogy mit nem szabad megtörténnie. A „ne légy durva” szabály olyan megvalósítási lehetőségeket jelenthet, mint például a csend, az udvariasság, a viccelődés stb. Pontosan meg kell határozni, hogy milyen viselkedés lesz elfogadható.
Csak ritka esetekben lehet tiltani valamit, például „Tilos rágógumit rágni” vagy „Tilos beszélgetést kezdeményezni a „Hogyan segíthetek?” mondattal? stb.
Bizonyosság. A szabványokat meghatározottnak és konkrétnak kell lenniük. Világosan meg kell határozni az ügyféllel folytatott interakció konkrét töredékeit, az általánostól a konkrét felé haladva. Ha a szabvány előírja, hogy a vevőt üdvözölni kell, akkor egyértelműen jelezni kell, hogy az eladónak ülnie vagy állnia kell-e a kapcsolatfelvétel pillanatában, hová kell néznie, és milyen kifejezéseket kell mondania.
Elérhetőség. A szabványok kidolgozásakor minden lehetséges helyzetet figyelembe kell venni. Meg kell érteni, hogy ha a szabvány egy napon nem teljesül (akár objektív okokból), akkor fennáll annak a lehetősége, hogy ez a szabvány még kedvezőbb feltételek mellett sem teljesül.
Fontosság a vállalkozás számára. Ha a szabványok bevezetésének célja a vevői elégedettség növelése, akkor biztosnak kell lennie abban, hogy mindegyik szabvány valóban eléri a célt.
Mérhetőség. A szolgáltatások szabályozásánál meg kell győződni arról, hogy a szabályok betartása nyomon követhető, pl. mérje meg az eredményt. Különben hogyan érthetjük meg, hogy elértük-e, amit akarunk, vagy sem? Nagy különbség van a „meleg fogadtatás” és a „mosolyog köszönéskor” definíciói között. És ez a különbség mérhető.
Időhatárok. A szolgáltatási sebesség tényező az egyik legkritikusabb a szolgáltatási folyamatban, ezért a szabványoknak tartalmazniuk kell egy adott művelet végrehajtásának időkeretét.
Szabványok végrehajtása.
A szabványok végrehajtásával szembeni ellenállás a változással szembeni ellenállás klasszikus példája, aminek oka lehet például a menedzsmenttel szembeni bizalmatlanság, az ipari és személyes kapcsolatokról kialakult sztereotípiák megváltoztatásától való vonakodás, a saját szokások megváltoztatásától való vonakodás, félelem saját alkalmatlanságának bizonyítása és vonakodása új kötelezettségek vállalására.
Másrészt az ügyfelekkel nap mint nap kommunikáló alkalmazottak nagyon érzékenyen reagálnak, ha a „felülről” bevezetett szabványok nem járulnak hozzá a minőségi ügyfélszolgálathoz. Ezért a szabványok megvalósítása során figyelemmel kell kísérni, hogy a szabványok valóban növelik-e a vevői elégedettséget.
Az ellenállás leküzdésének és a szabványok végrehajtásának következő módjai azonosíthatók.
Tájékoztatás. Az ellenállás leküzdésének egyik leggyakoribb módja az emberek előzetes tájékoztatása. A közelgő változásokba való betekintés segít az alkalmazottaknak megérteni e változtatások szükségességét és logikáját. A kommunikációs folyamat magában foglalhatja például azt, hogy egy vezető szemináriumot tart az alsóbb szintű vezetők számára.
Bevonás. Ha a dolgozókat a folyamat legelején bevonják a szabványok kidolgozásába, akkor gyakran elkerülhető a szabványok bevezetésével szembeni ellenállás. A szabványok kidolgozása során meghallgatják az alkalmazottak véleményét, és figyelembe veszik tanácsaikat. Nagyon nehéz ellenállni annak, hogy olyasvalamit megvalósítsanak, amiben te magad is részt vettél!
Segítség és támogatás. A támogatás megnyilvánulhat új készségek elsajátításának lehetőségében. Mivel a szabványokkal szembeni ellenállás alapja lehet a félelem és a szorongás amiatt, hogy a munkavállaló nem lesz képes megfelelni ezeknek a normáknak, támogatni kell az alkalmazottakat, és meg kell mutatni, hogy ez megvalósítható.
Tárgyalások és megállapodások. Az ellenállás leküzdésének másik módja a szabványok megvalósításának aktív támogatóinak különféle pozitív ösztönzők biztosítása, különös tekintettel a szabványok kidolgozásában legaktívabban részt vevő menedzserek jutalmazására.
Kényszer. A kényszerítés magában foglalja a negatív befolyásolási módszerek alkalmazását azokkal szemben, akik ellenzik a szabványok végrehajtását vagy nem tartják be azokat. A kényszer ugyan kockázatos elemet hordoz, mivel az emberek mindig ellenállnak a kívülről kényszerített változásoknak, a kényszer gyakran a leggyorsabb és leghatékonyabb módszer a szükséges normák bevezetésére.
Például sok vállalat pénzbírságot alkalmaz a következő kifejezésekért:
„hogyan tudok segíteni”, amikor kapcsolatba lép egy ügyféllel az értékesítési területen;
„aggodalmaskodsz-e amiatt, hogy…” amikor telefonon felveszi a kapcsolatot egy ügyféllel.
E módszerek sikeres alkalmazásához reálisan fel kell mérni a vállalati helyzetet, és ügyesen kell kombinálni a fent vázolt megközelítéseket, figyelembe véve azok előnyeit és hátrányait.
Egy vállalat a következő megközelítést alkalmazta a szabványok bevezetése során. Mert a személyzetnek meg kellett ismerkednie ezen szabványok alkalmazásának és használatának szükségességével. Ezért az első hónapban csak az alkalmazottak kaptak tájékoztatást a szabványok közelgő bevezetéséről és a bevezetés szükségességéről. A második hónapban a szabványok használatát javasolták, és visszajelzéseket gyűjtöttek az érdeklődő vezetőktől a színvonal javítása érdekében (elkötelezettség). Végül a harmadik hónapban a szabványok kötelezővé váltak. Ha a szabványt nem teljesítették, azt a vezetőt, aki nem teljesítette, megbüntették (kényszer).
Az értékesítési szabványok megvalósításának legjobb módja az értékesítési képzés. Csak a képzés során lesz lehetőség a szabványok megvalósíthatóságának felmérésére és az eladók megtanítására a szabványok betartására.
Végül, befejezésül, bemutatjuk azokat a fő okokat, amelyek miatt az értékesítési szabványok nem működnek.
Nem szabad elfelejteni, hogy az ügyfelekkel fenntartott kapcsolatok nem korlátozódnak a szabványok teljesítésére. Az értékesítési szabványok csak akkor működnek, ha a kapcsolatok alapja nem veszett el: tisztelet, bizalom, figyelem, törődés.
Bár az értékesítési szabványok segítik a céget a szolgáltatás állandó szintjének fenntartásában, megakadályozhatják az alkalmazottak azon erőfeszítéseit, hogy az átlagos szint fölé emelkedjenek. Ez demotiválhatja a legjobb értékesítőket, akiknek nem lesz lehetőségük megmutatni legjobb képességeiket.
Végül pedig a különféle váratlan helyzetek megzavarhatják az értékesítőket, akik a stabil és kiszámítható környezetben való működéshez szokva esetleg nem tudnak kreatív megoldásokat találni.
Először is tanácsos megismerkedni a fogalommal , hiszen az értékesítési szabványok fogalma arra épül.
Az értékesítési szabványok kidolgozása és használata során számos dolgot figyelembe kell venni.
a) Igen (például a magánszemélyek, a forgalmazók (közvetítők) és a végvállalatok (fogyasztók) értékesítési algoritmusai eltérőek.
b) Ugyanaz a „szabvány” eltérő lehet a vállalaton belüli különböző értékesítési osztályoknál, amelyeket az adott részleg belső sajátosságai határoznak meg. Például az egyik holdingtársaság belső értékesítési könyvet dolgozott ki kereskedelmi szolgáltatásához, amely nem tett különbséget a magánszemélyeknek és a vállalati ügyfeleknek történő értékesítés között. Ennek eredményeként a vállalati szegmens értékesítési volumene elenyésző volt.
c) Csak a „gyakorlati” tapasztalatok leírása és rendszerezése, azaz. nincs olyan „tankönyv”, amelyből rövid összefoglalót lehetne készíteni. A „standard kifogásbank” csak egy kis része az értékesítési osztály munkafüzetének, bár a legtöbb tanácsadó/oktató cég ezt kínálja értékesítési könyv kidolgozása formájában.
e) Az üzleti folyamatok leírásának általánosan elfogadott módszerei az értékesítési folyamatok fejlesztésére vagy leírására nem túl hatékonyak, az üzleti folyamatok leírására különböző nyelvek léteznek, amelyek mindegyike különböző értékesítések megoldására alkalmas.
Az értékesítési szabvány (dokumentum) kidolgozásához egyértelműen meg kell érteni, hogy ki a dokumentum felhasználója és mennyire praktikus, pl. az értékesítési részleg gyakorlati tevékenységében használható fel.
Az értékesítési szabványok közvetlenül kapcsolódnak a kereskedelmi részlegirányítási rendszerhez és a kereskedelmi divízió irányítási rendszerre vonatkozó előírásokhoz.
Rendelkezés kidolgozásakor a kereskedelmi részlegirányítási rendszerről be kell tartania a következő szabályokat.
1. Felhasználók – akiknek szánják őket:
Tanszékvezető,
Divízióvezető(k),
Új alkalmazott.
2. A „szabályzat” egy sor dokumentumból állhat, amelynek célja:
Az összes alkalmazott általános hozzáférése érdekében, ami a munkáját érinti,
Csak a menedzsernek, ami a munkáját érinti,
Új munkavállalók esetében (ez a kérdés az új munkavállalók bevezetésének és adaptációjának eljárására vonatkozik).
3. A dokumentumot „alulról felfelé” és nem „felülről lefelé” fejlesztik, azaz. alapvető munkaeljárások, munkafolyamatok leírásából, és csak ezután rendszeresítve szabályzatok/szabályzatok vagy „munkafüzet” formájában a vezető számára.
4. A munkaszabvány fogalma alapelvek + szabályok, és ezeket a szabályokat megállapító szabályozó dokumentumok. Lehetővé teszik egy adott munkatechnológia (eljárás) reprodukálását, és segítenek azonosítani a tipikus hibákat.
A szabványoknak két célja van:
a) a dolgozók kész megoldásokat kapnak a tipikus feladatokra,
b) a vezetők világosan megfogalmazott, formalizált követelményeket kapnak a dolgozók teljesítményére vonatkozóan.
Használhatja a „működési szabvány” kifejezést - ez választ ad a kérdésekre:
- mit kell tenni?
- mikor kell csinálni?
- hogyan kell csinálni?
- mire való?
A „menedzser teljesítményszabványa” gyakran tartalmazhat belső szabványok listáját.
Például, „új régióval rendelkező regionális értékesítési vezető” munka színvonala magába foglalja:
a) Egy új régióval dolgozó menedzser munkafázisai,
b) A régióval kapcsolatos információgyűjtés módszertana.
c) A kulcsfontosságú ügyfelek kiválasztásának kritériumai egy új régióban végzett munkához.
d) Elterjedési térkép módszertana a munkakezdéshez a régióban.
e) Egy regionális ügyfél értékesítési potenciáljának felmérésének módszertana.
f) Az új regionális ügyféllel való munka szakaszai.
g) Algoritmus regionális ügyféllel folytatott tárgyalásokhoz.
h) Jelentéstételi rendszer egy új régióval való együttműködéshez.
én) Az ellenőrző kérdések módszertana egy új régió regionális menedzsere munkájának minőségének nyomon követésére.
Szabvány az új ügyfelekkel való munkavégzéshez magába foglalja:
a) A vállalat termékével való munka előnyei és előnyei
b) A vállalat termékének ismerete a menedzserek által + módszerek a tudás minőségének nyomon követésére a vezetők körében
c) Az új ügyféllel való munka szakaszai
d) A vezetői munka minőségének értékelésének módszertana az egyes szakaszokban
e) Kezdeti kapcsolatfelvételi szabvány az ügyféllel való kezdeti kapcsolatfelvétel során összegyűjtendő kötelező információk listájával
f) Algoritmus és kapcsolattartási forgatókönyvek minden ügyfélszegmenshez (többszintű szkriptek)
g) Algoritmus a tipikus ügyfélkifogások kezelésére
h) Az új ügyféllel végzett munka minőségének ellenőrzésére szolgáló „ellenőrző kérdések” módszertana
én) Indikátorok és jelentési rendszer az új ügyfelekkel való együttműködéshez
5. A kidolgozott szabványhoz a kidolgozást és az osztály jelenlegi munkájában történő bevezetést követően gondoskodni kell a megfelelés ellenőrzésére szolgáló eljárásról. (A megvalósítás során személyi szempontból 3 szakasz különíthető el:
1. szakasz - zavarja a munkát,
2. szakasz - erőltetett gonosz,
3. szakasz - munkafolyamat.
6. Egy bizonyos idő elteltével elemezni kell a szabvány alkalmazásának hatékonyságát és szükség esetén annak esetleges módosítását. (Ez tipikus hiba, amikor formalizált szabályokat (technológiákat) használunk egy kereskedelmi szolgáltatásban, ezeket a cég fejlődésével lehet és kell is módosítani.)
7. A legáltalánosabb formában a kereskedelmi részleg irányítási rendszerére vonatkozó rendelkezés tartalmazzon 4 kibővített blokkot, amelyek részletezése a dokumentum kidolgozása során történik.
A) Egyéni vezető aktuális munkáját szervező és figyelemmel kísérő rendszer.
B) Irányítási rendszer a kereskedelmi részleg egészére vonatkozóan.
C) A személyzet toborzási, képzési és adaptációs rendszere.
D) Az alkalmazott értékesítési technológiák hatékonyságának felmérésére és a meglévő értékesítési volumen fejlesztését célzó problémák megoldására szolgáló rendszer.
8. Egy adott részleghez igazítják (fejlesztik), és egy kereskedelmi szolgáltatáson belül eltérőek lehetnek a különböző kereskedelmi osztályokon.
9. Ebben az esetben egy ilyen dokumentum legáltalánosabb felépítéséről beszélünk, amelynek az értékesítési osztályon végrehajtott tényleges üzleti folyamatokon kell alapulnia.
11. A dokumentumnak számos szabványt kell tükröznie, amelyek a különböző értékesítési osztályokonként eltérőek lehetnek:
A menedzser jelenlegi állása - ezek a szabványok, amelyek leírják az értékesítési vezető jelenlegi munkáját:
az aktuális munka tervezése,
indikátorrendszer a vezető jelenlegi munkájának hatékonyságának értékelésére,
jelentési rendszer az értékesítési vezetők munkájához,
a vezetők teljesítménymutatóinak rendszere,
a vezető képzettségi szintjének felmérése és fenntartása,
algoritmus az új ügyfelekkel való együttműködéshez,
algoritmus a meglévő ügyfelekkel való együttműködéshez.
Megéri értékes idejét értékesítésre fordítani, ugyanakkor feláldozni a márkája és cége népszerűsítését? Vagy jobb megszervezni értékesítési osztály, amely elősegíti a hatékony értékesítést anélkül, hogy a vállalat más területeire nézve következményekkel járna?
1. A jelenlegi helyzet megértése
Honnan tudja, hogy itt az ideje egy értékesítési osztály létrehozásának? Amikor a cég igazgatója arra a következtetésre jut, hogy már nem tudja egyedül irányítani az összes értékesítést. Még a kisvállalkozásoknak is, amikor a piac széles és érdekes, már a vállalkozás kezdetétől szükségük van egy értékesítési osztályra. A menedzsment funkciót a kezdeti szakaszban nehezebb átruházni, mint magát az értékesítést. Ezért a tulajdonosok általában egy értékesítési menedzser csapatot vonzanak magukhoz, amelyet saját maguk irányíthatnak, „terepi parancsnokként”.
2. Értékesítési osztály szabványok kidolgozása (letöltheti az értékesítési osztály szabványainak listáját a cikk végén)
Az értékesítési részleg munkájának megszervezésében fontos lépés a szabványok kialakítása. A vállalat teljes munkája a szabványok helyes kialakításától függ. A gyakorlat azt igazolja, hogy minden értékesítési osztály dolgozójának megfelelő képzésre van szüksége a munka alapvető szabályairól. Az értékesítési osztály szabványaival az alkalmazottak elkerülhetik a zavart és a zűrzavart.
Mit kell tartalmaznia a vállalat értékesítési osztályának szabványainak:
- a vezető bemutatása a cégnek;
- információk a termékről és a vásárlókról;
- információ arról, hogyan kell felépíteni az ügyfelekkel folytatott munkát;
- hogyan jutalmazza meg a cége a vezetőt a munka elvégzéséért és hogyan bünteti meg a hibákért.
3. Munkavállalók felkutatása és vonzása
Az értékesítési osztályok színvonalának meghatározása után simán át kell térnie az alkalmazottak felkutatására. Az első dolog, hogy készítsen portrét az eladóról, aki az Ön szempontjából ideális a cég számára. El kell döntenie, hogy az izgalommal teli fiatal munkavállalókra, vagy olyan szakemberekre kíván-e támaszkodni, akik jelentős tapasztalattal rendelkeznek az Ön iparágában, és tökéletesen ismerik a piacot: nem kell őket kiképezni, csak biztosítani kell számukra a szükséges eszközöket. munka. A vezetők és a cégtulajdonosok általában a második lehetőséget részesítik előnyben. Végül is nincs szükség további időre és erőfeszítésre az edzéshez.
Ügyeljen arra, hogy a jelölt milyen „hosszú” vagy „rövid” értékesítést végezhet. Nézzünk két példát.
1. példa: Az „N” cég felvett egy vezetőt, aki korábban egy nagyvállalatnál dolgozott az értékesítési rendszerek piacán. A cég értékesítési ciklusa meglehetősen hosszú volt, de a menedzserek feladatai az ügyfelek tanácsadására, a velük való kapcsolattartásra és a tranzakciók támogatására korlátozódtak. Ez a szakember, akit az N cégbe fogadtak, komoly kényelmetlenséggel szembesült - nehézségek adódtak a „rövid” értékesítéssel, amikor szó szerint 1-2 beszélgetésben kell eredményeket elérni az ügyféllel. Ennek eredményeként egy másik, nem értékesítési pozícióba helyezték át.
2. példa A Z cégnél egy tehetséges eladó dolgozott az eladótéren. Könnyen tudott első benyomást kelteni, közös nyelvet talált a vevővel, meggyőzte egy bizonyos termék megvásárlásáról stb. Ezután egy nagykereskedelmi piacon működő B2B céghez költözött. A menedzser elveszett ebben a szegmensben: nem volt elég türelme ahhoz, hogy az értékesítést befejezze. Hiszen hozzászokott a gyors cselekvéshez, de itt egy hosszú folyamat, komoly előkészítő munkával várt. Kénytelen volt elhagyni ezt a társaságot.
A sikeres értékesítési osztály létrehozásához azt javasoljuk, hogy ne vegyék figyelembe a jelöltek korát és nemét. Az életkor és a nem nem befolyásolja a sikeres eladási képességet. Természetesen vannak kivételek (például a fiatalok jobban árulják a fiatalkori ruhákat), de általában a sikeres eladói képességek a jellemtől függenek, de nem az életkortól.
A jelölt portréját számos paraméter figyelembevételével kell elkészíteni:
- a vállalat munkájának szegmense (b2b vagy b2c);
- mit árul;
- átlagos ügyletméret;
- az értékesítési ciklus időtartama;
- az eladók funkciói, beleértve a megkötött ügyletek támogatásának kötelezettségét, az üzleti utak elérhetőségét stb.;
- milyen eredményeket kell biztosítania a vállalatnak egy bizonyos idő elteltével.
16 atipikus interjúkérdés a jelölteknek
A General Director magazin összeállította a legszokatlanabb kérdéseket egy jelölt számára az Ön cégénél, amelyek segítségével azonosíthatja jellemének erősségeit és gyengeségeit. Ugyanígy választják ki a legjobb alkalmazottakat a Google-nál, az IKEA-nál és a Microsoftnál.
1. Ellenőrizze a hitelek elérhetőségét. Az alkalmazottak anyagi nehézségei rendszerint végül aggodalmakhoz vezetnek a vezető számára. Végül is a munkavállaló nem a munkájára, hanem az életkörülményeire fog összpontosítani. Ezért kérdezze meg a kérelmezőt az anyagi helyzetéről, hogy van-e hitele, bérel-e lakást vagy tulajdonosa, házas-e vagy sem. Minél kevesebb probléma van egy ember életében, annál könnyebb lesz a munkahelyi problémákra koncentrálni.
2. „Adj el egy tollat.” Az interjún mindenekelőtt az eladási képességet kell felmérni – fontos, hogy a menedzser kellően határozott, szenvedélyes, bizonyos mértékig arrogáns és játékra kész legyen. Ha egy toll eladási ajánlatra válaszolva ezt hallja: „Ó, tudod, nem tudok bánni a tollal, hozzászoktam, hogy drága felszerelést árulok”, ez rossz jel.
3. Értékesítési vezetők képzése. A jó értékesítők számára fontos, hogy hatékonyan tudják bemutatni cége termékeit, és jól kommunikálni tudjanak az ügyfelekkel.
4. Gyakornok hadtest. Jól működik egy kéthetes program az alkalmazottaknak az értékesítési osztályhoz való csatlakozásra: a gyakornoki testületben dolgoznak. Ez az elv azonban eltér a szakmai gyakorlattól, amikor a munkavállaló azonnal dolgozni kezd. A munkavállalónak nemcsak a terméket kell megismernie, hanem el kell sajátítania az értékesítési technológiákat és különféle feladatokat kell ellátnia. Jobb, ha erről rögtön az interjú során beszélünk.
5. Tapasztalatcsere az eladók között. Hogy segítse vezetőit készségeik fejlesztésében, rögzítheti eredményeiket videón, fotón, hanganyagban vagy szöveges formátumban a bevált gyakorlatok leírásával. Fontos, hogy ragaszkodjon a legjobb gyakorlataihoz – gyakran erős a vágy, hogy hasznot húzzon más szervezetek tapasztalataiból. A gyakorlatban azonban sokkal hatékonyabb, ha saját példáiból tanulunk, mert azok megfelelnek a vállalkozás követelményeinek és jellemzőinek.
- Álláskereső interjúkészítése: 7 megbízható módszer a személyzet kiválasztására
4. Az értékesítési osztály ellenőrzése és irányítása
Hogyan alkalmazzuk az értékesítési osztály szabványait
- Adagolás új normák. Ne próbáljon meg mindent egyszerre a lehető legrészletesebben megadni. A tapasztalatok azt igazolják, hogy a szabványokat egy bizonyos idő elteltével is javítani kell. A szabványok végrehajtása során elemezni kell a hibák kiváltó okait.
- Használjon vizuális segédeszközöket. A csalólapokat a vállalati szabványokat leíró mappában kell szerepeltetni.
- Rendeljen felelősséget a szabványok megfigyeléséért. Ha az osztályvezető felelős az értékesítési folyamatokért, egy másik alkalmazottnak kell figyelnie az eltéréseket.
- Határozza meg a megfigyelés gyakoriságát.
Hogyan lehet azonosítani a gyenge pontokat az értékesítési osztályon
Az értékesítési osztály munkájával való elégedetlenség esetén meg kell határozni a probléma meglévő okait. A menedzserek különböző megközelítéseket alkalmaznak az értékesítőik teljesítményében mutatkozó hiányosságok azonosítására. A gyakorlatban a két legelterjedtebb és leghatékonyabb módszerre – a közvetlen tesztelésre és a tanúsításra – fogok összpontosítani.
Közvetlen teszt
Ennek a módszernek az alapja a „rejtélyes vásárló” eljárás. Egy speciálisan képzett személy keresi fel a céget a vevő leple alatt. Egy ilyen ellenőrzés eredménye alapján beszél a talált hiányosságokról. Maga az ellenőrzési folyamat, ha a vállalatnak sok alkalmazottja van, meglehetősen hosszadalmasnak bizonyulhat - akkor az alkalmazottak kitalálhatják, és ez eredménytelen ellenőrzéshez vezet. Ezért ez a technika hatékony eredményeket hoz a vállalat egy vagy három alkalmazottjának ellenőrzésekor.
Tanúsítvány
A tanúsítás hatékony megoldásnak bizonyult a nagy értékesítési csapatokkal rendelkező szervezetek számára. Az eladóknak és az értékesítési osztály titkárainak megfelelő vizsgát kell tenniük, amely felméri az ügyfelekkel való kapcsolattartási képességüket. 5-15 értékesítő alkalmazott minősítéséhez egy-három nap is elegendő lehet. Ezek a minősítések lehetővé teszik az alkalmazottak elméleti és gyakorlati szintjének meghatározását.
Miért teljesítenek rosszul a menedzserek?
Nem hatékonyan osztják be munkaidejüket. Egy hatékony értékesítési osztály esetében a következő mutatókat feltételezzük.
Az értékesítési vezető munkaidejét úgy kell megszervezni, hogy 8-12 megbeszélést tudjon tartani az ügyfelekkel (ha ő maga megy el hozzájuk), miközben telefonon egyezteti a következő megbeszéléseket, előkészíti a szükséges adatokat, anyagokat az ügyféllel való kommunikációhoz. Bár a tipikus átlag napi három megbeszélés, a menedzsment feladata az elpazarolt idő azonosítása és megszüntetése.
Az ügyfelek alapvető elosztása a vezetők között. Szükséges elemezni az ügyfelek megoszlását a cég eladói között. Az ügyfelek besorolásakor a következő szabályokat kell követni:
tevékenység iránya;
földrajzi helyzetét.
Egyetlen eszköz különböző ügyfelek számára. Együttműködött egy kéziszerszámokat értékesítő szervezettel. Ez a cég az autószervizekkel és ipari vállalkozásokkal való együttműködésre összpontosított. A csavarkulcsok csak fogyóeszközök voltak az autószervizekben, de nagyon nagyra értékelték a gyártó vállalatok munkájában. Az eladókat két kategóriába sorolták - a vállalkozásokkal és az autószervizekkel dolgozókra. A vállalatnak nemcsak a különböző vevőkategóriák sajátos igényeit és prioritásait sikerült azonosítania, hanem egyéni árpolitikát is kialakítani.
Az értékelési kritériumok hiánya. Az értékesítési osztály hatékony irányításának előfeltétele az osztály tevékenységének értékelésére szolgáló egyértelmű kritériumok. Beleértve az eladott cikkek számának, a havi pénzügyi forgalomnak, az ügyfelek számának ellenőrzését, stb.
Másodlagos előnyök az eladók számára. A gyenge értékesítési teljesítmény oka lehet az eladástól való vonakodás. Néha nem kifizetődő az eladóknak minőségi munkát végezni. Mivel a munkáltató, amikor az eladó teljesíti az erre a hónapra vonatkozó tervet, a következővel növelheti azt. Ez csak egy lehetséges példa az eladók másodlagos előnyére.
Az eladókat nem mindig érdeklik olyan döntések, amelyek a cégük javát szolgálják. Az egyik cég meglehetősen komoly értékesítési problémákkal küzdött. A vezetés nem tudta korrigálni a helyzetet - nem voltak egyértelmű feltételek a termékszállításra és a kereskedelmi ajánlatokra. Az eladók azt állították, hogy ez a piac sajátosságaiból fakad, és a helyzet korrigálása lehetetlen. A valóságban azonban az egész helyzetet két alkalmazott találta ki, akik ügyfeleik érdekeiért lobbiztak.
Hibák a végső cél megfogalmazásában. A menedzsernek világos céllal kell rendelkeznie – pozitív és mérhető. Ha homályos céllal dolgozik ("eladás", "keresés" stb.), gyakran nem számíthat különleges értékesítési eredményre. A helyzet jelentős megváltoztatásához elegendő a megfogalmazás módosítása ("Eladás", "Keresd"). Ne kritizálja az alkalmazottakat kudarcért, ha nem végső céllal kell dolgozniuk. Itt is van hiányosságod.
- Értékesítési vezetők motivációja: minden, amit tudnod kell, ha értékesítési igazgató vagy
Hogyan vehetjük rá a vezetőket 100%-os munkára
Munkaszervezés. Csapata munkáját úgy kell megszervezni, hogy az alkalmazottak idejük 90%-át az ügyféllel való munkára fordítsák. Minden kísérő munkát (beleértve a leveleket, számlákat, dokumentumokat) kevésbé képzett személyzet is elvégezheti.
Az alkalmazottak kompetenciája. Vannak, akiknek igazi tehetségük van az értékesítéshez, mások képzést igényelnek. Az ideális hatás eléréséhez időszakos edzésre és edzésre van szükség.
Motiváció. A munkatárs még kiváló tudással és munkakészségekkel sem tudja megfelelő motiváció nélkül elérni az elvárt eredményt.
Az eredmények ellenőrzése. A teljesítményfigyelés az egyik legfontosabb paraméter az alkalmazottak munkájának értékeléséhez. Számos területen figyelemmel kísérik a tevékenységeket. A fő kritérium az, hogy az elért eredmények megfelelnek-e a terveknek, és hogyan tervezik a munkaidőt. Minden más általában kiegészítő paraméter.
- Olvassa el még,
Vadim Morozov K. pszicho. PhD, tréner, a Business Trainers Egyesület pszichológusa
„Business Key” üzleti magazin, 2007. évi 5. szám
A piacon árukat vagy szolgáltatásokat értékesítő vállalat stabilitásának megkülönböztető jele a kialakult értékesítési rendszer. Azok a menedzserek, akiknek az üzletága a túlélési zónából emelkedett ki, a stabil fejlődés trendjeit megszervezve, tanácsosnak tartja a rend helyreállítását és a hatékony értékesítés érdekében egyértelmű munkastruktúra kialakítását.
Az értékesítési szkriptek (vagy szabványok) vállalati könyve a következő:
- a társaság által elfogadott szabályok és előírások;
- az értékesítési képviselő és az eladó nyelvi formáinak és viselkedési normáinak gyűjteménye az értékesítési folyamatban;
- elméleti és gyakorlati tankönyv egy adott vállalat eladói számára.
A vállalati értékesítési útmutató lényegében a következőket írja le:
a) a szervezet egyedi jellemzői, amelyek bizalmat és különleges tetszést keltenek a vevőben;
b) a cég piaci eladási ajánlatainak sajátossága, amely motiválja az ügyfelet;
c) a termék egyedi jellemzői, amelyek vonzzák a vásárlót és felkeltik szimpátiáját.
A vállalati értékesítési forgatókönyvek egyike azon kevés igazán működő eszközöknek, amelyekkel rendszerezhető az értékesítési folyamat egy menedzser kezében. Az értékesítési forgatókönyvek könyvének köszönhetően a menedzser külső erőforrások bevonása nélkül optimalizálhatja az értékesítési rendszert, és ennek megfelelően növelheti a vállalat profitját.
|
Termék: vállalati értékesítési forgatókönyv |
||
|
Tulajdonságok |
Előnyök |
Előny az ügyfél számára |
|
A cég piaci stabilitásának jellegzetes jele a jól bevált értékesítési rendszer. Az értékesítési forgatókönyv könyv olyan termék, amely lehetővé teszi az értékesítési folyamat rendszerezését. |
Nem az értékesítési folyamat kaotikus és véletlenszerű felépítése, hanem a rend, a struktúra és a rendszer az értékesítési hatékonyság építésének alapja. |
Az üzleti folyamatok optimalizálása és a nyereség növelése belső erőforrások felhasználásával történik, további források befektetése nélkül. |
|
Leírják a megjelenésre, az ügyféllel való kapcsolatfelvételre való felkészülésre, az ügyfélkör fenntartására, a termékbemutatókra, a kifogáskezelésre és a dokumentációval való munkavégzésre vonatkozó szabványokat. |
1) A mentor, akihez az új értékesítőt rendelik, nem szubjektíven írja le az értékesítési folyamatokat, ahogy akarja és hogyan képzeli el, hanem kidolgozott szabványok szerint. 2) A mentoroknak nincs szükségük minden alkalommal |
30-50%-kal csökken az alkalmazkodás és az új értékesítő munkahelyi bevezetésének ideje. |
|
Értékesítési szabványok ismerete. |
Ellentétben azzal a helyzettel, amikor mindenki személyes tapasztalat alapján keres és alakít ki értékesítési módszereket, a szervezet olyan szabványokat dolgoz ki, amelyek minden alkalmazottra jellemzőek, és a piacon egyedülállóak. |
Lehetőség van a vállalati kultúra kialakítására, fenntartására, e kultúra felfogásának közvetítésére az eladókon keresztül a piac felé. Ez pedig nem véletlenszerű, hanem átgondolt képet alkot a cégről. |
|
Az értékesítési szabványok és szabályok egy helyen gyűjtve. |
Általában darabonként kell összegyűjteni őket különböző „baloldali” forrásokból. |
Egyértelmûen fel van építve egy jól ismert értékesítési szabványokra és szabályokra épülõ képzési program, az eladók értékelésére és tanúsítására mindenki számára érthetõ eljárást készítenek. |
Közvetlen előnyök amelyeket egy szervezet az értékesítési szabványok könyve jelenlétében kapott, a következők:
1. Az értékesítésben - rend és tisztaság.
- Olyan munkaszabványok elérhetősége, amelyek világosak és átláthatóak az értékesítési osztály összes alkalmazottja számára.
- Az ügyfélnek egységes felfogása van a cégről, függetlenül a vele dolgozó vezetőtől.
2. Az értékesítési osztály szakembereinek kiválasztásában és adaptációjában - hatékonyság és időmegtakarítás.
- Egyértelmű kritériumok az új alkalmazottak toborzásához - csökken a „rossz” szakemberek felvételének kockázata, és ez megtakarítja a megüresedett állások betöltésének költségeit.
- Az új alkalmazottak gyors alkalmazkodása a munkához, a produktív munka gyors megkezdése; Nem kell elterelni a vezető alkalmazottakat jelenlegi munkájukról.
- A képzési program kiválasztásakor a módszertani anyag jelenléte és semmi felesleges.
- Egyértelmű kritériumok az értékesítési szakemberek készségeinek fejlesztésére szolgáló képzési gyakorlatok kiválasztásához.
- A személyi képzésbe történő befektetések megtérülése szempontjából egyre kiszámíthatóbbak.
- Részletes módszertani támogatás elérhetősége, amely lehetővé teszi az értékesítési részleg munkatársainak képzését oktató bevonása nélkül, és ezzel megtakarítható a bérelt szakemberek fizetése.
Érdekel az értékesítési szabványok könyve:
- egy olyan szervezet vezetője, akinek az értékesítési forgatókönyvek könyve egy belső vállalati szabályozó dokumentum, amely meghatározza az értékesítési szabványokat a vállalatában;
- az értékesítési osztály vagy egység közvetlen vezetője, akinek számára az értékesítési forgatókönyvek könyve olyan értékesítési normák és szabályok összessége, amelyek feltételeket teremtenek az alkalmazottak képzéséhez, motiválásához és ellenőrzéséhez;
- eladók, értékesítési képviselők, értékesítési menedzserek, akik számára az értékesítési forgatókönyvek könyve a „vállalati értékesítési biblia”, tankönyv elmélettel és gyakorlattal, nehéz esetek elemzésével és válaszokkal a legégetőbb kérdésekre;
- HR menedzser, akit érdekel, hogy az értékesítési forgatókönyvek könyvének köszönhetően lecsökken az alkalmazkodás és az új alkalmazott munkahelyi bevezetésének ideje;
- képzési menedzser (vagy eladók képzésében részt vevő munkatárs), aki a cégnél mindenki által ismert értékesítési szabványok és szabályok alapján egyértelműen képes képzési programot felépíteni, valamint olyan eljárást készíteni az eladók értékelésére és tanúsítására, mindenki számára érthető.
A vállalati értékesítési útmutató tartalma
Íme egy példa egy egyoldalas vállalati értékesítési forgatókönyvre. Ez egy oldal a „Bemutató” részből. Klisés kifejezések a termékbemutatóhoz.” Ez az oldal jól ismert technológia alapján készült, amelyet az értékesítők képzésére használnak a „Tulajdonságok + előnyök + összekötő kifejezés + előnyök” értékesítési tréningen.
1. szakasz.
Felkészülés az értékesítésre, kommunikáció az ügyféllel. Alszakaszok:
1.1. Az eladó megjelenése. Vállalati identitás, ruházat és cipők, személyes higiénia, kiegészítők és ékszerek.
1.2. Információforrások az ügyfélről. Ügyfél adatbázis kártyafájl: kulcskliensek, tényleges ügyfelek, ígéretes ügyfelek, valószínű ügyfelek, potenciális ügyfelek.
1.3. Ügyfélinformációs lapok. Állandó információforrások az ügyfélről, operatív információforrások az ügyfélről egy adott időszakban.
1.4. Találkozó forgatókönyv tervezési űrlap.
1.5. Értékesítési terv egy bizonyos időszakra.
2. szakasz.
Telefonos tárgyalások. Alszakaszok:
2.1. A telefonbeszélgetések lefolytatásának szabványai.
2.2. Klisé kifejezések az ügyféllel való telefonos kommunikáció során.
2.3. Munkatechnikák a „titkári sorompó” megkerülésére.
3. szakasz.
Kapcsolatfelvétel. Alszakaszok:
3.1. A nonverbális üzenetek hatása.
3.2. Szabványok a verbális kapcsolatteremtéshez.
4. szakasz.
Információgyűjtés. Az ügyfél igényeinek azonosítása. Alszakaszok:
4.1. Klisé kérdések az ügyfelek igényeinek azonosítására.
4.2. Aktív hallgatás klisé.
5. szakasz.
Kifogások bemutatása és kezelése. Alszakaszok:
5.1. A cég egyedülálló versenyelőnyei.
5.2. Tények, amelyek felkeltik az érdeklődést és a cég iránti tiszteletet.
5.3. Az ajánlat egyedi versenyelőnyei (a javasolt termékcsoport esetében).
5.4. Sikeres példák (statisztika, források), termékbemutató metaforák.
5.5. Termékbemutató klisé.
5.6. Termékbemutató klisékártya.
5.7. Kérdés, kétség, ellenvetés szükségletté fordítása.
5.8. Szabvány az eladó számára, hogy kezelje kétségeit és kifogásait.
5.9. Az ügyfelek által gyakran feltett kérdések közhelyes kifejezései és a rájuk adott lehetséges válaszok.
6. szakasz.
Az ügylet lebonyolítása, áru értékesítés. Alszakaszok:
6.1. Klisé kifejezések a későbbi cselekvésekben való megegyezésről.
6.2. Klisé kifejezések a kapcsolatfelvétel befejezésének szakaszában.
6.3. A követelésekkel kapcsolatos munka szabványai.
7. szakasz.
Munkaköri leírások. Alszakaszok:
7.1. Értékesítési képviselő munkaköri leírása.
7.2. Értékesítési vezető munkaköri leírása.
8. szakasz.
Elsődleges számviteli bizonylatokkal való munka. Alszakaszok:
8.1. A megállapodás megkötésének eljárása.
8.2. Szállítólevél kiállítása (a munkavégzést igazoló okirat aláírása).
8.3. Szerződésminták.
Mivel az értékesítési útmutató egy szervezet egyedi terméke, szerkezete és tartalma a vállalat értékesítési politikájának jellegétől függően változik.
Vállalati értékesítési útmutató készítése
A legáltalánosabb formában az értékesítési füzet létrehozása három lépésből áll. Először is, döntéshozatal és tervezés a projekt vezetői és eladói részéről egy könyv létrehozására, másodszor a könyvhöz szükséges információk gyűjtése, harmadszor pedig az anyagok dokumentálása.
Napjainkban a cég általában tapasztalt értékesítőkkel, értékesítési gyakorlattal, hozzáértő vezetőkkel rendelkezik, akik számos képzésen és szemináriumon vettek részt. Ezért kitartással, nagy vágyakozással és szorgalommal saját maga is elkészítheti az értékesítési forgatókönyvek vállalati könyvét, anélkül, hogy külső tanácsadókat venne igénybe. Ha azonban megértjük, hogy vannak pillanatok, amikor fontos egy tanácsadó, tréner vagy moderátor jelenléte, meghívhatja őt a program egyik szakaszába. A szerző egy speciális útmutatót is kínál a vállalati értékesítési forgatókönyvek elkészítéséhez, amely leegyszerűsíti a folyamatot és csökkenti a megírási időt.
Az első fontos dolog, hogy döntsön egy értékesítési füzet létrehozásáról. Felismerve, hogy létrehozása egy-több hónapos munkát igényel további támogatással. Egy ilyen projekt megvalósításának irányításáért az egyik vezetőnek kell felelősséget vállalnia. A leginkább érdeklődők a HR vezető és az értékesítési osztály közvetlen vezetője. Lehetőség van egy támogató csoport toborzására tapasztalt eladók közül. A könyv apró, de következetes lépésekkel készül. Apránként információgyűjtés kérdőívekben, interjúkban és beszélgetésekben az illetékes források egyes csoportjaival. A könyv nagy blokkokban, intenzív csoportok felhasználásával készíthető: ötletbörze, tréning, találkozók. És természetesen ezek a módszerek kombinálhatók.
Fontos megjegyezni, hogy a vállalati értékesítési forgatókönyvek könyve „élő könyv”, nem pedig használt könyv vagy ajándékkiadás, amelyet az asztalra tolva vagy a polcra rakva elfelejthetünk. Az értékesítési forgatókönyvek könyve folyamatosan frissül az ügyfelekkel és vásárlókkal való interakcióban, tréningeken és szemináriumokon szerzett új tapasztalatokkal. A könyv oldalait folyamatosan módosítjuk, javítjuk és frissítjük. A könyv pedig maga munkaeszköz, populáris irodalom, izgalmas cselekményű aktuális hírek. Ha elkezdi írni ezt a könyvet, lehetetlen megállni a növekvő és fejlődő vállalkozás mellett.
A „Business Help” projekt, amelyben a kisvállalkozások segítése konkrét szervezetek valós nehézségeinek elemzésén keresztül valósul meg. Ebben a cikkben Maria Shushkova, a Center-Profi képzési vállalat igazgatója elmondja, hogyan kell létrehozni egy vállalati értékesítési szabványt.
A probléma megfogalmazása: Igor Iofin egyéni vállalkozó 6 év alatt Vologda egyik legjobbjává varázsolta vendéglátóhelyeknek és szállodáknak élelmiszereket szállító vállalkozását. Az irányítása alá tartozó állomány létszáma 30 fő. „Szervezetünk 2008 óta látja el élelemmel a vologdai görények képviselőit” – mondja Igor Zinovievics. — A szervezet megalakulása óta szinte minden értékesítési vezető dolgozik. Professzionális menedzser csapat dolgozik az ügyfelekkel: kompetensek a termékben, a vologdai ügyfelek igényeiben és az élelmiszergyártók piacán. Itt az ideje, hogy új piacokra terjeszkedjünk, így az értékesítési csapat az ügyfélszolgálati szabványról a proaktív értékesítési szabványra tér át. Ez komoly változást jelent a munkatársak számára: korábban a menedzser a már megnyert ügyfelekkel folytatott telefonbeszélgetésekre koncentrált, most viszont már személyes látogatásokat is tervez az új „hideg” ügyfeleknél. A menedzsereknek aggodalmaik vannak, mivel a „hideg” ügyfelek látogatása új feladat számukra.” Így a menedzsernek új értékesítési szabványt kell kidolgoznia és bevezetnie az értékesítési osztályon.
Szakértői kommentár. Minden vállalat intuitív módon, és mindegyiknek megvan a maga megértése arról, hogyan kell megszervezni az ügyféllel való interakció folyamatát, hogy elégedett legyen, és a vállalatot válassza mások helyett. Fontos azonban emlékezni arra, hogy az önérzékelés és a külső nézet nem ugyanaz. Ezért mindenekelőtt egy vállalati szabvány kialakításához meg kell vizsgálni saját „hideg” ügyfelét, igényeit és az együttműködéssel kapcsolatos elvárásait.
De mielőtt kidolgozna egy értékesítési szabványt, a menedzsernek meg kell értenie, miért teszi ezt. Milyen menedzsment feladatő dönt mindenekelőtt.
Íme egy lista az értékesítési szabványokhoz képest „megvalósítható” feladatokról.
A szabványok általános megértést biztosítanak az értékesítési folyamatról, és megállapodást adnak arról, hogyan kell eljárni egy adott helyzetben. Íme egy gyakorlati példa. Az egyik kereskedelmi vállalatnál a vezetőket arra kérték, hogy írják le a személyes alkalmazással való munkavégzés technológiáját és azt a folyamatot, amelyet az értékesítési osztály vezetőjének végre kell hajtania. Öt menedzsertől öt (!) teljesen eltérő technológiai lehetőséget és kritériumot hallottunk ennek a munkának az értékelésére. Mondanunk sem kell, hogy a cég azzal szembesült, hogy a személyre szabott pályázatok kitöltési határideje folyamatosan elmaradt, a szolgáltatást igénybe vevő ügyfelek pedig rendkívül elégedetlenek voltak.
A szabványok megakadályozzák a gyakori emberi hibákat. Tehát, ha a cégnek nincs egyértelmű szabálya, hogy a vezetőnek először be kell mutatkoznia és köszönnie kell egy bejövő hívás fogadásakor, akkor ezt nem teszi meg.
A szabványok biztosítják az értékesítési eredmények megbízhatóságát és ellenőrizhetőségét. Például, ha a cég dokumentumai meghatározzák, hogy egy adott termék bemutatása hogyan történjen, biztos lehet benne, hogy az ügyfelek a szükséges információkat hallják, és nem azt, amit a menedzser menet közben kitalál. Ezen túlmenően a vezető és az ügyfél közötti interakcióra vonatkozó szabvány előírásával eltávolítja a munkatársak ellenvetéseit az új és még be nem épített munkákkal kapcsolatban: „Nehéz az eladás, úgyhogy vedd és próbáld ki”, „Mindent megtettünk ”, „Ez nem hoz eredményt.” …” és így tovább.
A szabvány kidolgozásakor, mint minden más vállalati dokumentum, gondoskodnia kell arról, hogy azt a „végfelhasználó” – a vállalat alkalmazottja – könnyen megértse. Ezért különösen fontos értékesítési osztály bemutatási szerkezete.
Lehet más is. Gyakran ennek alapján jön létre egy értékesítési szabvány ellenőrző lista— az ügyféllel folytatott interakció minőségére vonatkozó paramétereket tartalmazó kérdőív. Az ilyen paraméterek, amelyeket a vállalatvezetőknek teljesíteniük kell, a következők lehetnek:
Kapcsolatteremtés: az üzleti etikett szabályainak betartása, ügyfélközpontúság, párbeszédes technikák elsajátítása stb.;
A kliens szükségleteinek azonosítása: aktív halláskészség, hatékony visszajelzés stb.;
Termékajánlat: tájékozódás a vállalat termékeiben/szolgáltatásaiban, technikák elsajátítása annak érdekében, hogy tulajdonságaikat előnyökké alakítsák az ügyfél számára, stb.;
Munka kifogásokkal: releváns technológiák elsajátítása, lehetséges kifogások előrejelzésének képessége stb.;
Az értékesítés lezárása: az ügyféllel való további interakciót befolyásoló módszerek ismerete, az ügyfél választása érvényességébe vetett bizalmának erősítése.
A cég alapértékei;
A cég ügyfelekkel folytatott munkájának elvei;
Vállalati standardok (értékesítési menedzserek megjelenése, személyes értékesítés vagy az ügyfelekkel való telefonos tárgyalás folyamata, az ügyfelekkel való kapcsolatok fenntartása és fejlesztése, az értékesítési osztály dolgozói és más osztályok közötti interakció, dokumentumáramlás és információval való munka).
A fejlesztés és a megvalósítás szakaszai. Mivel nincsenek „szabványok a szabványok megírására”, csak a szabvány létrehozásához és megvalósításához szükséges (kötelező) lépéseket tudjuk felvázolni.
1. A termék, vásárlók, versenytársak jellemzőinek elemzése. Ebben a szakaszban kétféle víziót kell kialakítani: az „ideális” szervezet egészéről és a vezető „ideális” munkájáról az ügyféllel való minden egyes találkozás alkalmával. Ennek érdekében felmérést-beszélgetést készítenek a törzsvásárlókkal (Mit várnak el a cégtől? Milyen szolgáltatást?) és interjúkat készítenek a cég vezetőivel, valamint a legsikeresebb munkatársakkal (Hogyan érnek el ilyen eredményeket ?), értékelést ad a szolgáltatás jelenlegi szintjéről, beleértve a versenytársaktól származó szolgáltatást is (például „titkos kliens” technológia használatával).
2. Szolgáltatási színvonal kialakítása. A „Sales Standard” nevű dokumentum megírása történhet akár „a semmiből”, azaz. közvetlenül az érdekelt osztályok képviselőivel folytatott közös megbeszélés során, vagy először utasítsa a kezdeményező csoportot egy dokumentumtervezet kidolgozására, majd azt közösen vitassa meg.
Általános szabály, hogy az első esetben munkamenetet (szeminárium, képzés) szerveznek, amely során a munkavállalókat bevonják, és önállóan készítenek dokumentumot, és megfogalmazzák a szükséges viselkedési normákat. A második esetben is tartható olyan ülés, amelyen a munkacsoport vagy külső szakértők által javasolt szövegtervezetet megvitatják, kritizálják, javítják. Fontos, hogy a szabványban leírtakkal mindenki egyetértsen, mert a jóváhagyás után minden dolgozónak be kell tartania az új szabályokat.
3. A szabvány megvalósítása. Ahhoz, hogy a megvalósítás minél hatékonyabb legyen, ezt a munkát szisztematikusan és következetesen kell elvégezni, és kellő időt kell rá szánni (megfelelő megközelítéssel a szabványok teljes körű bevezetése kb. 6 hónapig tarthat).
Ez a szakasz magában foglalja az alkalmazottak tájékoztatását a szabványok bevezetéséről, az új eljárások és szabályok elmagyarázását, a szabványok végrehajtásáról szóló képzést (vagy „terepi” képzést).
A végső szakasz fontos eleme az ellenőrzés megszervezése, mert ami nincs ellenőrzött, azt nem hajtják végre.
Így az aktív értékesítés minőségének biztosítása érdekében a vezetőknek: tud, mit és hogyan kell csinálni, képesnek lenni csináld, akar tedd ezt, értsd meg, hogy munkájuk minősége rendszeresen ellenőrzöttés értékelik (ideális esetben a vállalat vezetése és az ügyfelek is).
Expressz teszt
Annak megértéséhez, hogy cégénél sürgősen szükség van-e egy személyi munkaszabvány kidolgozására és bevezetésére, válaszoljon „igen” vagy „nem” kérdésre:
1.
Az Ön cégében az értékesítés „véletlenszerűen” történik, az alkalmazottak hangulatától függően (nincs formalizált
hivatalos szabályok)?
2
. Nehéz leírni, hogyan szeretné látni az értékesítési folyamatot a cégében?
3.
Az Ön szervezetében az alkalmazottak tanácstalanok: ki miért felelős az ügyfélszolgálatban és a vállalati promócióban?
4.
Látja a személyzet demotivációjának jeleit az ügyfélszolgálati zavarok miatti fáradtság miatt?
5
. Munkatársai az esetek 90%-ában a könnyű, de alacsony színvonalú megoldást választják egy olyan munkahelyi probléma megoldására, amely befolyásolja a szolgáltatás minőségét és az ügyfelek panaszáradata megjelenését?
Ha háromnál több kérdésre kapott pozitív választ, akkor a szabványok kidolgozásának és bevezetésének igénye magasnak tekinthető.
