Σύμφωνα με τους ειδικούς - στην απροθυμία των περισσότερων εκπροσώπων αυτής της κατεύθυνσης να βιώσουν τα προϊόντα που προσφέρουν σε άλλους.
Είναι απίθανο κάποιος από εμάς να τολμήσει να πάει σε ένα εστιατόριο, γνωρίζοντας ότι ο σεφ του δεν γεύεται ποτέ το φαγητό του. Γιατί τότε σχεδόν σίγουρα θα πάρουμε κάτι που δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες σε καμία περίπτωση. Σε μια από τις ομιλίες του, ο διάσημος εστιάτορας Bobby Flay είπε ότι για αυτόν η συνταγή είναι απλώς μια λίστα βασικών συστάσεων. και για να επιτύχετε εξαιρετική γεύση, πρέπει να δοκιμάσετε το πιάτο σε όλη τη διάρκεια του μαγειρέματος.
Γιατί τότε οι ειδικοί εταιρικής κατάρτισης δεν θέλουν να παρακολουθήσουν μαθήματα που πραγματοποιούνται για το προσωπικό της εταιρείας; Χωρίς αυτό, πώς μπορεί κανείς να πειστεί για την αποκλειστικότητα της «γεύσης» των εταιρικών προγραμμάτων κατάρτισης;
Ακολουθούν τρεις ερωτήσεις που τέθηκαν σε μια ομάδα ειδικών στον τομέα της οργανωσιακής μάθησης:
— Παρακολουθείτε τακτικά μαθήματα που παρέχονται σε ηλεκτρονική μορφή;
Συμμετέχετε τακτικά σε παραδοσιακά προγράμματα κατάρτισης;
Αυτήν τη στιγμή εργάζεστε με έναν μέντορα για να βελτιώσετε το επαγγελματικό σας επίπεδο;
Είναι ενδιαφέρον ότι μόνο λίγοι απάντησαν «ναι». Και αν τους προσφερόταν να παρακολουθήσουν ένα 24ωρο πρόγραμμα στην τάξη, οι περισσότεροι ρώτησαν αν υπήρχε κάτι πιο σύντομο (αν και αυτή είναι μια τυπική διάρκεια μιας εσωτερικής εκπαίδευσης).
Γιατί όμως οι επαγγελματίες της οργανωτικής μάθησης δεν πρέπει να γίνουν δοκιμαστές των προγραμμάτων τους;
Παρακολουθώντας ένα από τα μαθήματα, ο προγραμματιστής/διαχειριστής του μπορεί να γνωρίσει τη μεθοδολογία που χρησιμοποιείται. Και αυτή είναι πάντα μια ευκαιρία να κατανοήσουμε καλύτερα την εμπειρία των ανθρώπων που σπουδάζουν - να συνειδητοποιήσουν την ουσία των αναγκών τους και να νιώσουν στο πετσί τους τις πιέσεις και τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν.
Αφού ολοκληρώσετε την ανάπτυξη του μαθήματος, φροντίστε να ελέγξετε αν το μάθημα θα λειτουργήσει.
Χρειάζεται να απαντήσετε σε μερικές ερωτήσεις για να το κάνετε αυτό;
Ταιριάζει ο δηλωμένος μαθησιακός στόχος με τον μαθησιακό στόχο που προσδιορίστηκε στη φάση της ανάλυσης αναγκών;
Αντικατοπτρίζει το εκπαιδευτικό πρόγραμμα την πραγματική κατάσταση;
Λαμβάνονται υπόψη τα επίπεδα γνώσεων και δεξιοτήτων που απαιτούνται για την επίτευξη του μαθησιακού στόχου;
Η επιλεγμένη μεθοδολογία για την αξιολόγηση της γνώσης θα δείξει την πραγματική επίτευξη των στόχων;
Θα δείξουν οι επιλεγμένες μετρήσεις την επίτευξη των στόχων ενός ακροατή με κίνητρα και χωρίς κίνητρα;
Κατά κανόνα, ενώ το κάνουν αυτό, οι διευθυντές μάθησης κάνουν «ανακαλύψεις» για τον εαυτό τους που σχετίζονται με τις ακόλουθες πτυχές της ηλεκτρονικής μάθησης:
1. Η σειρά παρουσίασης του υλικού.
Δεν είναι ασυνήθιστο η σειρά του περιεχομένου του μαθήματος να φαίνεται πολύ καλή στην παρουσίαση που κάνει ο προγραμματιστής του μαθήματος.
Ωστόσο, αν το δει κανείς από τη σκοπιά των συμμετεχόντων στο πρόγραμμα, γίνεται ξεκάθαρο: η σειρά τοποθέτησης μεμονωμένα στοιχείαΤο περιεχόμενο σχεδόν πάντα απαιτεί προσαρμογές. Δεν υπάρχει καλά ανεπτυγμένη «μαθησιακή διαδρομή» στο μάθημα.
2. Το επίπεδο γνώσης των μαθητών.
Βασικά, το περιεχόμενο των προγραμμάτων σπουδών υπολογίζεται για περισσότερα από χαμηλό επίπεδογνώση από αυτή που έχουν πραγματικά οι συμμετέχοντες (για παράδειγμα, αυτό μπορεί να ισχύει για μαθήματα σχετικά με τη μελέτη ρυθμιστικές απαιτήσεις, γραμμές προϊόντων). Αλλά αν ο διευθυντής εκπαίδευσης παρακολουθήσει το μάθημα, θα καταλάβει πώς να χρησιμοποιήσει αποτελεσματικά τη γνώση που ήδη διαθέτουν οι συμμετέχοντες του.
3. Διάρκεια του εκπαιδευτικού προγράμματος.
Σε πολλές περιπτώσεις, όταν ορίζουμε το χρονικό πλαίσιο για μια πορεία, καθοδηγούμαστε από ορισμένες «ιερές» (αν και όχι απαραίτητα ρεαλιστικές) υποθέσεις. Για κάποιο λόγο, πιστεύεται ότι τα προγράμματα στην τάξη πρέπει να διαρκούν από μία έως πέντε ημέρες. διαδικτυακά σεμινάρια - 60 ή 90 λεπτά, ενότητα μαθημάτων e-learning - από 30 λεπτά έως 2 ώρες.
Έχει αποδειχθεί πρακτικά ότι 4 μαθήματα των 15 λεπτών είναι πιο αποτελεσματικά από ένα μάθημα διάρκειας μιας ώρας. Φανταστείτε ότι πρέπει να δείτε το 1-2 παρουσίαση ώρας, βιντεοδιάλεξη από την αρχή μέχρι το τέλος. Είναι εύκολο να γίνει;
Δυστυχώς, πολύ συχνά το χρονικό πλαίσιο του μαθήματος σχεδιάζεται πριν καθοριστεί πλήρως το περιεχόμενό του, για να μην αναφέρουμε το γεγονός ότι μερικές φορές η συγκεκριμένη κατάσταση στην οποία βρίσκονται οι συμμετέχοντες δεν λαμβάνεται καθόλου υπόψη.
Μην ξεκινήσετε να κάνετε ένα μάθημα μέχρι να έχουμε όλο το υλικό μελέτης και το αναλυτικό πρόγραμμα μαθημάτων.
4. Ποικιλία φυσικών στοιχείων.
Η μάθηση είναι μια επίπονη και χρονοβόρα διαδικασία. Για να διευκολυνθεί η διαδικασία και να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης, απαιτείται συνδυασμός διαφόρων εργαλείων:
- συνδυάστε ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙνοητική δραστηριότητα: παρακολουθήστε, ακούστε, διαβάστε, γράψτε, απαντήστε, αποφασίστε.
- συνδυάστε απλά και απαιτητικές εργασίεςή περιπτώσεις για βέλτιστο διδακτικό φόρτο?
- συνδυάζουν αυτοδιδασκαλία, μαθήματα με δάσκαλο, συλλογικά έργα (υποθέσεις), επικοινωνία με άλλους μαθητές.
- συνδυάστε υλικά ώθησης και έλξης, όταν μέρος των πληροφοριών δίνεται από το μάθημα, και ο ακροατής πρέπει να βρει και να μάθει μόνος του το άλλο μέρος.
Βιβλία, ιστολόγια, podcast, βίντεο, infographics, μαθήματα τρίτων δημιουργούν μια ποικίλη, ενδιαφέρουσα και αποτελεσματική εμπειρία μάθησης στην οποία ένα άτομο μπορεί να βυθιστεί.
5. Η εξάσκηση είναι το πιο σημαντικό μέρος της μάθησης.
Ένα από τα πιο σημαντικά συστατικά της μαθησιακής διαδικασίας είναι η πρακτική.
Εάν δεν υπάρχουν πρακτικές εργασίες, περιπτώσεις, προσομοιωτές στο μάθημα, τότε αναρωτηθείτε: ποιος είναι ο σκοπός του, είναι απαραίτητο ένα τέτοιο μάθημα;
Η ηλεκτρονική μάθηση καθιστά δυνατή την ανάπτυξη και χρήση όλων των ειδών προσομοιωτών: σε διάφορες μορφές, σε διάφορους ρυθμούς, με πολλές προσπάθειες.
Τα εργαστήρια και οι προσομοιωτές είναι η πιο ορθολογική και αποτελεσματική επένδυση στην εκπαίδευση.
6. Κίνητρο για μάθηση.
Οι διευθυντές εκπαίδευσης πολύ συχνά δεν λαμβάνουν υπόψη τα κίνητρα του προσωπικού για εκπαίδευση. Το πρόγραμμα της προπόνησης είναι κυρίαρχο. Αυτό έχει πολύ αρνητική επίδραση στην αποτελεσματικότητα της προπόνησης.
Μέθοδοι που λειτουργούν στην εταιρική εκπαίδευση:
- το πιο σημαντικό μέτρο παρακίνησης: ο μαθητής πρέπει να καταλάβει γιατί χρειάζεται να μελετήσει το μάθημα (στόχος, γνώση, δεξιότητες, αποτέλεσμα).
- Το KPI περιλαμβάνει έναν πρόσθετο συντελεστή για επιτυχημένη εκπαίδευση.
— βαθμολογίες μαθητών (ανά μάθημα, συνολικά), ορατές σε όλους τους εργαζόμενους ή μόνο στην ομάδα κατάρτισης·
— στοιχεία παιχνιδιοποίησης (σήματα/σήματα/επιτεύγματα) ορατά σε όλους τους χρήστες (puzomerki).
- ηλεκτρονικό χαρτοφυλάκιο εργαζομένου, στο οποίο σημειώνονται τα επιτεύγματα και τα αποτελέσματα.
— εικονικοί πόντους μπόνους για την ολοκλήρωση μαθημάτων και τεστ που μπορούν να μετατραπούν σε πραγματικά βραβεία ή μπόνους.
- βραβεία για όσους ολοκληρώσουν το μάθημα πρώτοι / καλύτερα από όλα (συχνά γίνονται στο λιανικό εμπόριο όπου οι πωλητές χορηγούν εκπαίδευση προϊόντων για πωλητές).
— τακτικές αποστολές σε διευθυντές/εκπαιδευόμενους σχετικά με την επιτυχία της εκπαίδευσης (με την επισήμανση των καλύτερων και των χειρότερων).
- ανταγωνισμός μεταξύ τμημάτων.
7. Τεχνολογικός παράγοντας εκπαίδευσης.
Είναι επίσης εξαιρετικά σημαντικό να καθοριστεί εάν οι συμμετέχοντες του μαθήματος μπορούν να χρησιμοποιήσουν τα τεχνολογικά εργαλεία που αποτελούν μέρος της δομής του εύκολα, χωρίς δαπάνες επιπλέον προσπάθειακαι του χρόνου. Διαφορετικά, οι άνθρωποι απλά δεν θα μπορούν να εστιάσουν πλήρως στο περιεχόμενο του προγράμματος. νέα τάσηστη μάθηση: mobile learning.
Από τα προηγούμενα, μπορούν να διατυπωθούν τρία κύρια στοιχεία οργάνωσης αποτελεσματικής ηλεκτρονικής μάθησης:
Στοιχεία οργάνωσης αποτελεσματικής ηλεκτρονικής μάθησης:
1. Ετοιμότητα προσωπικού:
Συνάφεια;
δήλωση στόχων και εργαλεία κατάρτισης·
διαγνωστικές έρευνες·
παρακινητικά υλικά?
Ενασχόληση.
2. Ενεργοποίηση έρευνας:
Σενάρια, αφήγηση;
παιχνιδοποίηση;
Πρόσθετα υλικά;
μικτή μάθηση;
κοινωνικές δραστηριότητες;
ομαδική δουλειά.
οδηγίες βίντεο "Πώς να κάνετε ..."?
3. Υλικό στερέωσης:
Οδηγίες βήμα προς βήμα.
ηλεκτρονικοί προσομοιωτές?
οπτικοποίηση των στόχων?
βέλτιστες πρακτικές και περιπτώσεις.
Και κάτι ακόμα πολύ σημαντικό: εκπρόσωποι της σκηνοθεσίας εταιρική εκπαίδευσηθα πρέπει να βρίσκεται σε λειτουργία συνεχούς δοκιμής beta - να πειραματίζεται ενεργά με νέες τεχνολογίες, μορφές εκμάθησης και προσεγγίσεις για το σχεδιασμό της ενότητας.
Εδώ είναι μερικές ιδέες για να δοκιμάσετε:
— Επαυξημένης πραγματικότητας. Παιχνίδι για κινητάΤο Pokemon Go, το οποίο συνδυάζει τον πραγματικό και τον εικονικό κόσμο, καθήλωσε γρήγορα δεκάδες εκατομμύρια ανθρώπους. Δοκιμάστε όσο το δυνατόν περισσότερα προγράμματα επαυξημένης και εικονικής πραγματικότητας και σκεφτείτε ποια από αυτά μπορούν να χρησιμοποιηθούν στο πλαίσιο της οργανωτικής μάθησης σε εύθετο χρόνο.
— Βίντεο 360.Χρησιμοποιώντας απλές εφαρμογές ή φθηνές κάμερες, τραβήξτε ένα πανοραμικό βίντεο. αφήστε τους χρήστες να πειραματιστούν με αυτό.
— Μικρομάθηση.Τα σύντομα μαθήματα κατάρτισης χρησιμεύουν για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων παραγωγής ή για την αύξηση της παραγωγικότητας μιας εταιρείας. Μια ενότητα στοχεύει στην εισαγωγή μιας δεξιότητας, στην αλλαγή ενός τεχνολογικού μοντέλου ή στην επίλυση ενός προβλήματος παραγωγής.
— Καθημερινή προπόνηση.Προσδιορίστε κάποια συνήθεια που πρέπει να αλλάξετε πρώτα. Βρείτε κάποιον από τους συναδέλφους σας που θα συμφωνούσε να εργάζεται σε αυτό μαζί σας καθημερινά για δύο έως πέντε λεπτά. Για παράδειγμα, αλλάξτε τον τρόπο που χειρίζεστε τα email και ζητήστε από έναν συνάδελφό σας μια συγκεκριμένη ώρα κάθε μέρα (π.χ. 4:00 μ.μ.) να παρατηρήσει πόσο σταθερά εφαρμόζετε τη νέα προσέγγιση.
— Εσωτερική ηλεκτρονική βιβλιοθήκη, βιβλιοθήκη πολυμέσων, βάση γνώσεων.
Η εσωτερική ηλεκτρονική «βάση γνώσης» στην εταιρεία παρέχει πολλές ευκαιρίες για εξέλιξη του προσωπικού.
Πρώτον, κάθε εργαζόμενος θα εξετάσει σίγουρα τη «βάση γνώσης» κατ' αναλογία με τους συναδέλφους.
Δεύτερον, η ανάγνωση ή η παρακολούθηση βίντεο, μαθημάτων, ηλεκτρονικών βιβλίων σας βυθίζει στο μαθησιακό περιβάλλον.
Τρίτον, η εταιρεία μπορεί να συνειδητοποιήσει την έννοια του εκπαιδευτικού οργανισμού Εφαρμογή τεχνολογίας για τη διαχείριση της μάθησης των εργαζομένων.
Τέταρτον, η εταιρεία μπορεί να εφαρμόσει συνεχή εκπαίδευση προσωπικού. Με λίγη προσπάθεια και πόρους, δημιουργήστε μια εταιρική κουλτούρα που υποστηρίζει τη συνεχή μάθηση.
Infographics: elearninginfographics
Το προσωπικό είναι ο μόνος πόρος για την επιτυχία της εταιρείας. Για το λόγο αυτό, η πιο λογική επιλογή των μάνατζερ θα είναι να επενδύσουν στην ανάπτυξή του. Ακολουθώντας αυτήν την αρχή, πολλοί προτιμούν τις εφάπαξ προπονήσεις και τις προπονήσεις υψηλού προφίλ, αλλά η εφάπαξ εκπαίδευση δίνει ένα εφάπαξ αποτέλεσμα. Επομένως, όλες οι εξέχουσες εταιρείες, είτε πρόκειται για Apple είτε για Samsung, επιλέγουν τη συστηματική ανάπτυξη του προσωπικού, εκπονώντας προγράμματα ανάπτυξης για τα επόμενα χρόνια. Γνωρίζουν σίγουρα ότι μια επιχείρηση που είναι σε θέση να εκπαιδεύσει τους απαραίτητους ειδικούς για τον εαυτό της, οι οποίοι πληρούν πλήρως τις απαιτήσεις, θα είναι δύσκολο να σπάσει.
Σε αυτό το άρθρο, θα μιλήσουμε για τους πυλώνες στους οποίους χτίζονται τα προγράμματα διαχείρισης ανάπτυξης προσωπικού. Έχοντας κατανοήσει αυτές τις πληροφορίες, κάθε ειδικός ή διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού θα είναι σε θέση να προετοιμάσει ένα ισχυρό εργαλείο για αποτελεσματική εργασία με τους υπαλλήλους.
1. Συγχρονισμός με τη στρατηγική της εταιρείας
Μπορείτε να βρείτε πολλά όμορφα σχεδιασμένα, μεγάλα και λεπτομερή προγράμματα ανάπτυξης εργαζομένων. Στην πράξη όμως δεν λειτουργούν αν δεν λάβουν υπόψη την επιχειρηματική στρατηγική. Όταν χρησιμοποιείτε τέτοια προγράμματα, το αποτέλεσμα δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες και μερικές φορές απλώς απογοητεύει.
Οι εργαζόμενοι, ακόμη και οι διευθυντές γραμμής συχνά δυσκολεύονται να κατανοήσουν ποιοι στρατηγικοί στόχοι έχουν τεθεί για την ανάπτυξη της εταιρείας. Από αυτό είναι σαν κύκνος, ο καρκίνος και η λούτσα τραβούν την οργάνωση σε διαφορετικές κατευθύνσεις. Ο συγχρονισμός της στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού και της στρατηγικής ανάπτυξης της επιχείρησης είναι το σημείο όπου ξεκινά η τοποθέτηση των θεμελίων για ένα επιτυχημένο πρόγραμμα.
Ως εκ τούτου, το πρώτο βήμα είναι να καθοριστεί (για τα στελέχη) ο φορέας ανάπτυξης της εταιρείας προκειμένου να ενσωματωθεί η ανάπτυξη της ομάδας σε αυτήν.
Η κίνηση ανάπτυξης μπορεί να είναι διαφορετική, για παράδειγμα, σε μια εταιρεία πωλήσεων υπάρχουν συχνά στρατηγικές για:
- ανάπτυξη μιας νέας αγοράς.
— επέκταση των καναλιών διανομής.
— βελτιστοποίηση κόστους·
— μείωση του ποσοστού αστοχιών.
— ενίσχυση της θέσης προς την κατεύθυνση των μεγάλων συναλλαγών·
- μείωση του κύκλου εργασιών ή προσέλκυση νέων ειδικών.
— ενίσχυση των μακροπρόθεσμων σχέσεων με τους πελάτες·
- αύξηση του κύκλου εργασιών ή του κέρδους κατά ένα ορισμένο αριθμό τοις εκατό.
— αύξηση της ανταγωνιστικότητας·
- πολύ περισσότερο.
Δεν έχει σημασία ποια στρατηγική ανάπτυξης εταιρείας είναι το κλειδί για το μέλλον, είναι σημαντικό να σκεφτούμε πώς το πρόγραμμα ανάπτυξης προσωπικού μπορεί να το υποστηρίξει και να βοηθήσει στην προώθησή του την κατάλληλη στιγμή και στο σωστό μέρος.
2. Επιλογή της κατεύθυνσης του προγράμματος ανάπτυξης προσωπικού
Έχοντας κατανοήσει τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας, μπορείτε να προσδιορίσετε με ασφάλεια ποια προβλήματα πρέπει να επιλυθούν προκειμένου να ανακατευθύνετε το προσωπικό στη σωστή κατεύθυνση.
Μπορεί να υπάρχουν πολλές επιλογές, αλλά το κύριο πράγμα είναι ότι αυτό το θέμα πρέπει να συνδεθεί ακριβώς με τη στρατηγική του οργανισμού.
Κορυφαία προβλήματα που αναλαμβάνουν να λύσουν οι περισσότερες επιχειρήσεις:
Η ανάγκη επέκτασης του προσωπικού και προετοιμασίας εφεδρείας προσωπικού.
Όταν οι ειδικοί εργάζονται με επιτυχία και αποτελεσματικά για κάποιο χρονικό διάστημα, αργά ή γρήγορα αντιμετωπίζουν μια επιλογή: να αναπτυχθούν σε αυτήν την εταιρεία ή να πάνε στην αγορά εργασίας αναζητώντας ανάπτυξη. Για να μην χάσετε έναν πολύτιμο πόρο, είναι απαραίτητο να σκεφτείτε την καριέρα ή τη γραμμική τους ανάπτυξη. Αυτή η προσέγγιση έχει χρησιμοποιηθεί από καιρό με επιτυχία στα McDonald's. Όλοι οι διευθυντές μεγαλώνουν από απλούς ειδικούς, επομένως γνωρίζουν ακριβώς το κλειδί της επιτυχίας σε κάθε θέση, που καθιστά δυνατή τη λήψη των σωστών διοικητικών αποφάσεων.
Μειωμένη μοναδικότητα πλαισίου.
Για κάθε βασική θέση, είναι σημαντικό να αναπτυχθούν καυτές αντικαταστάσεις προκειμένου να είστε έτοιμοι για διάφορες ανατροπές της μοίρας. Μόνο που σε αυτή την περίπτωση, η απώλεια των μάνατζερ δεν φαίνεται πολύ στα αποτελέσματα των μονάδων που τους έχουν ανατεθεί.
Διατήρηση ή δημιουργία εταιρικής κουλτούρας.
Ακόμα κι αν η επιχείρηση έχει αναπτύξει ειδικούς υψηλής ειδίκευσης που επιτυγχάνουν αποτελέσματα και κερδίζουν καλά χρήματα, μπορούν να σκορπίσουν σαν το νερό που απλώνεται στα δάχτυλα. Ο λόγος για όλα είναι η έλλειψη εταιρικής κουλτούρας και, κατά συνέπεια, η αξία αυτών που δίνει η εταιρεία. Οι συνέπειες μπορεί να είναι άπιστη και «λάθος» συμπεριφορά, καυγάδες, κατακερματισμός στη σκέψη. Αποτέλεσμα, όσο κι αν δώσει η εταιρεία, θα το απαξιώνουν συνεχώς και θα απαιτούν περισσότερα. Χρειάζονται χρόνια για να διαμορφωθούν εταιρικές αξίες, πρότυπα και να εφαρμοστεί μια εταιρική κουλτούρα, αλλά αξίζει τον κόπο.
Εκπαίδευση νέων εργαζομένων.
Αυτό το ζήτημα είναι ιδιαίτερα δημοφιλές όταν σχεδιάζεται να ανοίξει μια νέα γραμμή επιχειρήσεων ή απλώς πωλήσεις. Είναι επίσης σημαντικό να διατηρηθεί ο τρέχων κύκλος εργασιών, επειδή, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, μια εταιρεία χάνει ένα ορισμένο ποσοστό εργαζομένων κατά τη διάρκεια του έτους. Και η πιο ανώδυνη διέξοδος από αυτές τις καταστάσεις θα είναι η προπόνηση. Αυτό βοηθάει να επιλέξετε σιγά σιγά τον κατάλληλο ειδικό, να έχετε χρόνο να ενσταλάξετε όλες τις αξίες και να εκπαιδεύσετε στην εταιρεία.
Εξοικονόμηση γνώσης.
Μια εταιρεία αναλαμβάνει μεγάλο ρίσκο εάν αναπτύξει πολύτιμες δεξιότητες και αναπτύξει σημαντικές γνώσεις μόνο σε έναν υπάλληλο. Εάν αποφασίσει να αποχαιρετήσει τον εργοδότη, τότε η ανάπτυξη της κατεύθυνσης μπορεί να ξεκινήσει από το μηδέν. Αυτή η στρατηγική περιλαμβάνει ένα πρόγραμμα μεταφοράς εμπειριών, τεχνολογικής ανάπτυξης διαδικασιών, εναλλαγής προσωπικού και δημιουργία οδηγιών ώστε να μπορούν να αναπαραχθούν εύκολα από άλλους ανθρώπους για να επιτευχθούν αποτελέσματα.
Μείωση της διάρκειας των συναλλαγών.
Αυτός ο δείκτης εξαρτάται από:
- Προσαρμογή αρχαρίων: σε ποιον αρέσει να φτάνει τα πρώτα αποτελέσματα για μήνες;
- Απόδοση της επένδυσης σε προσωπικό: οι ειδικοί θα μπορούν να κάνουν περισσότερα σε λιγότερο χρόνο.
— Αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών: ο χρόνος διακοπής της εργασίας θα αποκλειστεί.
Εάν το πρόγραμμα καταρτίζεται από το HR, τότε για να προσδιοριστούν με μεγαλύτερη ακρίβεια τα βασικά προβλήματα, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί διαβούλευση με εκπροσώπους των τμημάτων με τη βοήθεια των οποίων πρόκειται να εφαρμοστεί η στρατηγική.
3. Εντοπισμός της ανάγκης για ανάπτυξη προσωπικού
Οι εργαζόμενοι που εργάζονται στην επιχείρηση έχουν διαφορετικά επίπεδα γνώσεων, ικανοτήτων, δεξιοτήτων και έχουν διαφορετικές δυνατότητες. Για να λειτουργήσει αποτελεσματικά το πρόγραμμα, είναι απαραίτητο να καθοριστεί το επίπεδο ανάπτυξης και οι δυνατότητες κάθε εργαζόμενου την τρέχουσα στιγμή.
Αυτό θα επιτρέψει:
να κάνετε περισσότερα νικηφόρα στοιχήματα για την κατεύθυνση ανάπτυξης ενός συγκεκριμένου ειδικού.
ακριβέστερα ορίστε ;
πιο προσεκτική προσέγγιση στον υπολογισμό του κόστους των επενδύσεων.
1 επίπεδο. Κατά κανόνα, πρόκειται για νεοεισερχόμενους στην εταιρεία ή παλιούς που έχουν λάβει νέα θέση. Τόσο αυτοί όσο και άλλοι έχουν αρχίσει να αναπτύσσουν δραστηριότητα πρόσφατα.
Χαρακτηρίζονται από υψηλό κίνητρο και επιθυμία για δράση. Ταυτόχρονα, δεν γνωρίζουν πολλά για τις ιδιαιτερότητες της νέας δραστηριότητας, το έχουν πλήρη επίγνωση και, ως εκ τούτου, ενεργούν με ανασφάλεια. Η επίγνωση σάς επιτρέπει να απορροφάτε γρήγορα και να εφαρμόζετε νέες πληροφορίες. Όταν ένα άτομο κατάφερε να πετύχει τα πρώτα αποτελέσματα, περνά σταδιακά στο δεύτερο επίπεδο.
2ο επίπεδο. Τέτοιοι υπάλληλοι μπορούν ήδη να ονομάζονται μεσαίοι αγρότες. Έχουν την πρώτη εμπειρία (και αρνητική και θετική), αλλά δεν καταλαβαίνουν πώς να κάνουν το αποτέλεσμα σταθερό. Από αυτό, το κίνητρο των μεσαίων αγροτών τείνει στο μηδέν.
Είναι σημαντικό για τη διοίκηση να καταλάβει ότι κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου ο εργαζόμενος είτε θα καταλάβει την ουσία και θα προχωρήσει, είτε θα φύγει από την εταιρεία. Ως εκ τούτου, οι μεσαίοι αγρότες πρέπει να έχουν τη μέγιστη υποστήριξη, να επισημάνουν τον σωστό δρόμο, να τους βοηθήσουν να συνειδητοποιήσουν ποιες ενέργειες επηρεάζουν θετικά και αρνητικά το αποτέλεσμα. Όταν τα αποτελέσματα σταθεροποιηθούν και ο ειδικός εργάζεται χωρίς αποτυχίες για 3 έως 6 μήνες, εκπληρώνοντας τα σχέδια, περνά στο επόμενο επίπεδο.
3ο επίπεδο. Το κίνητρο επιστρέφει, ο εργαζόμενος είναι ικανοποιημένος με το αποτέλεσμα του και μπορεί να ξεπεράσει τα στημένα σχέδια.
Αισθάνεται σίγουρος για τη δουλειά του, ξέρει πώς να φτάσει στο στόχο, έχει μια πλήρως δομημένη αλληλεπίδραση με τους συναδέλφους. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι στο τρίτο επίπεδο, ο ειδικός σταματά να αναπτύσσεται, γιατί. έχει ήδη κάνει ό,τι καλύτερο μπορούσε, μελέτησε όλες τις λεπτότητες της τέχνης για να συνειδητοποιήσει τον εαυτό του σε αυτή τη θέση. Συχνά σε αυτό το επίπεδο υπάρχει «αστεροπυρετός» και υπάρχει μια αίσθηση άνεσης. Από αυτό το επίπεδο, είναι αρκετά δύσκολο να μεταφερθεί ένας υπάλληλος περαιτέρω, γιατί. αυτό θα τον αναγκάσει να βγει ξανά από τη ζώνη άνεσής του. Αλλά αν δεν ωθήσετε τον συνάδελφό σας στο επόμενο βήμα, τότε σύντομα θα βαρεθεί τη γνώριμη δραστηριότητα, θα νιώσει σαν μια παραγνωρισμένη ιδιοφυΐα και θα αρχίσει να σκέφτεται να φύγει.
4ο επίπεδο. Στάδιο μετάβασης σε ηγετική θέση.
Σε έναν ειδικό μπορεί να ανατεθεί η διαχείριση μικρό έργο, μεταφερθείτε σε άλλη θέση (στην περίπτωση της γραμμικής ανάπτυξης) ή κάντε έναν μέντορα για να μπορέσει να μεταδώσει τις δεξιότητές του. Όποια κατεύθυνση ανάπτυξης κι αν επιλεγεί στη συνέχεια, θα είναι ένας νέος ρόλος για τον εργαζόμενο και θα επιστρέψει ξανά στο πρώτο επίπεδο, αρχίζοντας να κατανοεί όλες τις λεπτότητες και να γεμίζει τα χτυπήματα.
Κάθε εργάτης περνά σταδιακά από τα επίπεδα ανάπτυξης και αν παραμείνει σε κάποιο από τα κάτω για πολύ καιρό, τότε:
- Είναι αναποτελεσματικός και είναι καιρός να τον απολύσουμε για αποτυχία επίτευξης στόχων και σχεδίων (σε περίπτωση που δεν μπορεί να σταθεροποιήσει το αποτέλεσμα ή απλά να κατανοήσει τις ιδιαιτερότητες της δραστηριότητας).
- Δεν πιέσατε για περαιτέρω ανάπτυξη εγκαίρως, βαρέθηκε και είναι έτοιμος να σταματήσει (σε περίπτωση που επιτευχθούν όλοι οι δείκτες, αλλά ο ειδικός εξακολουθεί να στερείται την ευκαιρία να προχωρήσει και να αναπτυχθεί περαιτέρω).
Προκειμένου να κατασκευαστεί αποτελεσματικά το έργο ανάπτυξης, είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη αυτά τα επίπεδα, επειδή σε καθένα από αυτά χρειάζεται ένας ειδικός διαφορετικές προσεγγίσειςστην εκπαίδευση, τον έλεγχο, τη λεπτομέρεια, τα κίνητρα ή, απλά, τη διαχείριση.
Είναι αδύνατο να διαχειριστείτε την ανάπτυξη εάν δεν ακολουθήσετε τους δείκτες και δεν ορίσετε σημεία αναφοράς. Όταν υπάρχουν περίπου 100 άτομα στην εταιρεία, είναι ήδη δύσκολο να παρακολουθείς όλους.
Για την αντιμετώπιση αυτού του ζητήματος, πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν με επιτυχία τον πίνακα δεξιοτήτων. Μπορεί να διατηρηθεί μεμονωμένα για κάθε υπάλληλο ή γενικά για τμήματα.
Ο πίνακας δείχνει:
ποιες δεξιότητες και ικανότητες απαιτούνται για να λειτουργήσει κανείς στη θέση,
Τι επίπεδο κυριαρχίας αυτών των δεξιοτήτων έχουν οι εργαζόμενοι αυτήν τη στιγμή.
Για να βοηθήσει στην κατάρτιση ενός σχεδίου ανάπτυξης εργαζομένων, πρέπει:
1. Ετοιμάστε έναν πίνακα στον οποίο αναφέρετε τους υπαλλήλους του τμήματος κάθετα και οριζόντια.
Ο κατάλογος των ικανοτήτων μπορεί να ληφθεί από την περιγραφή της θέσης εργασίας, αλλά στη συνέχεια φροντίστε να τον ελέγξετε με τον επικεφαλής του τμήματος, ώστε να διαγράψει άσχετες λεπτομέρειες και να τονίσει τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας.
2. Ζητήστε από τους υπαλλήλους να αξιολογήσουν τον εαυτό τους σε αυτόν τον πίνακα. Μπορείτε να επιλέξετε ένα απλοποιημένο μοντέλο και να σημειώσετε με "Χ" τις διαθέσιμες δεξιότητες και με "0" αυτές που λείπουν. Ένα βελτιωμένο μοντέλο που αντικατοπτρίζει το επίπεδο κυριαρχίας μιας συγκεκριμένης δεξιότητας θα είναι πιο οπτικό.
Για παράδειγμα, το 0 σημαίνει καμία γνώση και το 3 σημαίνει ότι ο εργαζόμενος μπορεί να διδάξει αυτή τη δεξιότητα σε συναδέλφους.
3. Ο διευθυντής αξιολογεί τις δεξιότητες όλων των εργαζομένων της μονάδας ώστε να διορθώσει την πραγματική εικόνα του τι συμβαίνει και να βγάλει μόνος του συμπεράσματα για την αυτοαξιολόγηση των υφισταμένων.
4. Σχεδιάστε ένα ατομικό σχέδιο ανάπτυξης και σχεδιάστε εκπαίδευση με βάση αυτόν τον πίνακα. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να δοθεί προτεραιότητα σε ό,τι είναι σημαντικό να διδάξουμε καταρχήν, και στη συνέχεια να ενωθούν οι άνθρωποι σε ομάδες: που χρειάζονται συγκεκριμένες γνώσεις και που τις κατέχουν τόσο πολύ ώστε να μπορούν να διδάξουν.
5. Να ενημερώνετε συνεχώς τη μήτρα παρακολουθώντας περιοδικά τη γνώση.
4. Κατάρτιση επιχειρηματικού προγράμματος σπουδών
Σχέδιο ανάπτυξης προσωπικού στην επιχείρησηπρέπει να είναι ολιστική, όλες οι δραστηριότητες είναι προγραμματισμένες και αλληλένδετες.
Κατανοώντας ποιο επίπεδο εργασιών θα πρέπει να επιλυθεί μεμονωμένα για να εφαρμόσουν οι εργαζόμενοι τη στρατηγική των ιδιοκτητών επιχειρήσεων, μένει να διαμορφωθεί με βάση αυτό. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να προγραμματιστεί η αλληλουχία και η συχνότητα εκπαίδευσης των σχηματισμένων ομάδων εργαζομένων, να αποφασίσετε για τη μορφή και τους διδάσκοντες.
Κίνητρο για μάθηση
Για να επιτευχθεί ο στόχος της ηγεσίας, δεν αρκεί ένα σχέδιο εκπαίδευσης. Για να εργαστούν αποτελεσματικά σύμφωνα με αυτό το σχέδιο, οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν κίνητρα για ανάπτυξη. Το ίδιο το γεγονός της εκπαίδευσης δεν είναι ελκυστικό για κανέναν, το πιο σημαντικό κίνητρο είναι τι θα δώσει η εκπαίδευση, πώς θα βοηθήσει στην επίτευξη του προσωπικού στόχου του εργαζομένου.
Τελικά, για τι θα παλέψουν οι άνθρωποι χωρίς να γλυτώσουν τον εαυτό τους; Μόνο για αυτό που πραγματικά θέλουν. Μένει να καταλάβουμε τι θέλουν οι άνθρωποι για να συνδέσουν ένα αναπτυξιακό πρόγραμμα με αυτό.
Αναπτυξιακές συναντήσεις
Το πιο αποτελεσματικό εργαλείο για την ανάπτυξη και την ανάπτυξη των εργαζομένων είναι η συστηματική διεξαγωγή ατομικών συναντήσεων ανάπτυξης. Σε τέτοιες συναντήσεις, αναλύουν τους στόχους που θα ήθελε να επιτύχει εντός της επιχείρησης (επαγγελματική ή επαγγελματική ανάπτυξη, αύξηση κερδών κ.λπ.), αναλύουν από κοινού τον πίνακα δεξιοτήτων και το σχέδιο ανάπτυξης, εξηγώντας πώς η τήρηση αυτών των σχεδίων θα βοηθήσει στην επίτευξη του γκολ πιο γρήγορα.
Για παράδειγμα, ένας πωλητής θέλει να αγοράσει το δικό του σπίτι για να γίνει αυτοδύναμος. Στη συνάντηση, αξιολογείτε τι χρειάζεται για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος:
1. Έχετε προκαταβολή.
2. Διατηρήστε ένα συγκεκριμένο επίπεδο εισοδήματος προκειμένου η τράπεζα να εγκρίνει το στεγαστικό δάνειο.
3. Δημιουργήστε αποθέματα κεφαλαίων για να ολοκληρώσετε τη συναλλαγή και να καλύψετε τις ανάγκες πρωτογενούς βελτίωσης.
Ως αποτέλεσμα της ανάλυσης, έχετε το ποσό που πρέπει να κερδίσετε σε ένα έτος και το επίπεδο μηνιαίου εισοδήματος που πρέπει να επιτευχθεί. Απομένει να καθορίσετε τι λείπει αυτή τη στιγμή για να πετύχει αυτόν τον στόχο ο εργαζόμενος. Ας υποθέσουμε ότι αυτός ο πωλητής πρέπει να αυξήσει τον αριθμό των μηνιαίων πωλήσεων. Το επόμενο βήμα είναι η αξιολόγηση του πίνακα δεξιοτήτων: ποιες αποτυχίες εμποδίζουν την εφαρμογή αυτού του σχεδίου. Στη συνέχεια, ο διαχειριστής αφήνεται να παρουσιάσει ένα ατομικό σχέδιο ανάπτυξης. Έτσι, ο ειδικός θα αναφλεγεί σοβαρά από αυτό το σχέδιο και θα το επεξεργαστεί με τη μέγιστη αποτελεσματικότητα.
Το ίδιο είναι σημαντικό να κάνουμε και με τους φιλόδοξους καριερίστες. Σε κάθε περίπτωση, η επιχείρηση χρειάζεται ένα απόθεμα προσωπικού διευθυντών, για να μην αναφέρουμε το άνοιγμα νέων επιχειρηματικών γραμμών, για τις οποίες είναι επίσης σημαντικό ένα υψηλής ποιότητας διευθυντικό προσωπικό. Έχοντας τακτοποιήσει τη μήτρα με έναν καριερίστα και προσδιορίζοντας τι του λείπει για περαιτέρω ανάπτυξη στη θέση, μπορείτε εύκολα να παρέχετε σταθερά κίνητρα και να προετοιμάσετε έναν πιθανό μάνατζερ.
Για να αναπτυχθούν οι δυνατότητες των ανθρώπων σε έναν οργανισμό, είναι σημαντικό να γίνει ο σχεδιασμός της σταδιοδρομίας του προσωπικού όσο το δυνατόν πιο διαφανής. Έχοντας μια ολιστική εικόνα των προοπτικών ανάπτυξής τους, οι εργαζόμενοι παρουσιάζονται πιο υπεύθυνα και αποτελεσματικά, προσπαθώντας να ανταποκριθούν στα γνωστά εκ των προτέρων κριτήρια και συνειδητοποιώντας ότι είναι έτοιμοι να επενδύσουν σε αυτά.
Οι συναντήσεις ανάπτυξης θα πρέπει να πραγματοποιούνται περιοδικά για να έχουν κίνητρα το προσωπικό. Σε επαναλαμβανόμενες συναντήσεις, ο διευθυντής και ο υφιστάμενος συζητούν πόσο έχουν προχωρήσει στο προγραμματισμένο σχέδιο, συζητούν τι πρέπει να τονιστεί και καθορίζουν περαιτέρω βραχυπρόθεσμους στόχους. Είναι σημαντικό να συμπεριληφθούν τέτοιες συναντήσεις στο πρόγραμμα διαχείρισης ανάπτυξης προσωπικού και να παρακολουθείται η συχνότητα διατήρησής τους.
5. Ανάλυση της αποτελεσματικότητας του αναπτυξιακού προγράμματος
Πώς να αξιολογήσετε πόσο το επιλεγμένο πρόγραμμα ανάπτυξης έχει φέρει την εταιρεία πιο κοντά στους δείκτες-στόχους; Για να γίνει αυτό, είναι σημαντικό να σκεφτούμε ένα σύστημα για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του προγράμματος.
6. Οργάνωση καθοδηγητικού έργου
Με βάση τον πίνακα δεξιοτήτων, εντοπίστε τους υπαλλήλους με τις απαραίτητες γνώσεις και εμπειρία.
Αναλύστε τους πιθανούς και μεμονωμένους στόχους κάθε πιθανού μέντορα από τη λίστα που προκύπτει. Ίσως κάποιοι από αυτούς να μην θέλουν καθόλου να εξελιχθούν προς τη διοίκηση, τέτοιοι άνθρωποι θα πρέπει να διαγραφούν από τους υποψηφίους.
Αξιολογήστε την απαραίτητη εκπαίδευση για καθοδήγηση: περιγράψτε τα καθήκοντα, επιλέξτε τις μορφές εργασίας (για παράδειγμα, ομιλίες, σεμινάρια ή εκπαίδευση στην εργασία).
Ετοιμάστε μια λίστα εργαζομένων που χρειάζονται καθοδήγηση (ο πίνακας ανάλυσης δεξιοτήτων θα βοηθήσει επίσης σε αυτό).
Συνθέτω γενικό σχέδιοεργασία μεντόρων (αναφέρετε μέντορες, τους ίδιους τους μέντορες, μορφές εκπαίδευσης, όρους, επιμελητές).
Διαμορφώστε ένα ατομικό πρόγραμμα εργασίας για μέντορες, ορίστε σε αυτό τους υπαλλήλους που τους έχουν ανατεθεί και τους τύπους εργασίας μαζί τους, καθώς και τις προθεσμίες υλοποίησης.
Αξιολογήστε τη συνάφεια της προηγουμένως επιλεγμένης μεθόδου (στην παράγραφο 5) για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας για αυτήν την ομάδα ειδικών, εάν είναι απαραίτητο, διορθώστε την.
7. Ανάπτυξη εφεδρείας προσωπικού
Προκειμένου να αποφευχθούν αποτυχίες στην πορεία προς την εφαρμογή της στρατηγικής κατά τη διάρκεια του έτους, είναι απαραίτητο να εξεταστεί λεπτομερώς το θέμα του αποθεματικού προσωπικού. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να ακολουθήσετε τα ακόλουθα βήματα:
Βήμα 1.Δημιουργήστε μια λίστα με θέσεις για τις οποίες απαιτείται εφεδρεία προσωπικού. Σε αυτό το βήμα, αξιολογούνται οι "θέσεις" με τον υψηλότερο κύκλο εργασιών προσωπικού ή τις πιο "μη μακροχρόνιες" θέσεις. Για παράδειγμα, στις εταιρείες πωλήσεων, αυτοί είναι συχνά ειδικοί στον προγραμματισμό συναντήσεων για πωλητές.
Βήμα 2Αναλύστε την ανάγκη για νεοφερμένους για νέα τμήματα καθώς και για επέκταση των υπαρχόντων τμημάτων.
Βήμα 3Σχηματίστε κατάλογο υποψηφίων για το εφεδρικό από τους σημερινούς υπαλλήλους της εταιρείας. Για παράδειγμα, κάποιος θέλει γραμμική ανάπτυξη για μεγάλο χρονικό διάστημα ή απλά βαριέται, αλλά έχει μεγάλες δυνατότητες. ή ίσως κάποιος δεν είναι αποτελεσματικός, αλλά υπάρχει η υποψία ότι θα ανθίσει σε άλλη θέση.
Βήμα 4Καθορίστε τον κατάλογο των ικανοτήτων για τη θέση για την οποία απαιτείται αποθεματικό.
Βήμα 5Ετοιμάστε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα για την ομάδα ταλέντων και προσθέστε το στο συνολικό σχέδιο ανάπτυξης της εταιρείας.
Περίληψη
Το σχέδιο του προγράμματος διαχείρισης ανάπτυξης προσωπικού στον οργανισμό θα είναι πλήρες εάν ληφθούν υπόψη σε αυτό και τα 7 αναγραφόμενα στοιχεία.
Χάρη σε προσεκτικά σχέδια ανάπτυξης, όλες οι γνώσεις, οι δεξιότητες και η εμπειρία θα παραμένουν πάντα μέσα στα τείχη της εταιρείας.
Αυτό θα εξασφαλίσει σταθερή λειτουργία και θα ελαχιστοποιήσει τους κινδύνους. Τέτοιες εταιρείες γίνονται πιο ανταγωνιστικές στην αγορά εργασίας, γιατί ένα από τα βασικά κριτήρια για την αξιολόγηση των αιτούντων είναι η ευκαιρία για καριέρα ή επαγγελματική ανάπτυξη.Αν μιλάμε για ανταγωνιστικότητα στην αγορά επαγγελματική δραστηριότηταστις επιχειρήσεις, η ανάπτυξη του προσωπικού εδώ παίζει επίσης βασικό ρόλο.
Με απλά λόγια, οι επιχειρηματικές ιδέες μπορούν να κλαπούν, αλλά η δημιουργία μιας καλά συντονισμένης επαγγελματικής ομάδας θα πάρει χρόνια.
Η εκπαίδευση του εταιρικού προσωπικού είναι ένας τρόπος για να δημιουργήσετε μια δεμένη ομάδα επαγγελματιών που είναι προετοιμασμένοι για οποιεσδήποτε αλλαγές και μπορούν να φτάσουν σε οποιαδήποτε ύψη στην επιχείρηση.
Εκπαίδευση εταιρικού προσωπικού
Πολύ πρόσφατα, όταν επρόκειτο για την αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης του εταιρικού προσωπικού, τις περισσότερες φορές, εννοούσαν την αξιολόγηση της επίδρασης που θα μπορούσε να παρατηρηθεί στους υπαλλήλους που υποβλήθηκαν στη διαδικασία της εσωτερικής «εκπαίδευσης». Ταυτόχρονα, οι διευθυντές και το τμήμα προσωπικού ενδιαφέρθηκαν περισσότερο για το «επίδραση», και όχι για τον τρόπο δημιουργίας του. Ως εκ τούτου, το ζήτημα της «επίδοσης της αποτελεσματικότητας» εξετάστηκε και ήταν καθήκον του προπονητή, καθώς συχνά αποτελούσε κριτήριο για την επιτυχία του ως ειδικός.
Σε κάποιες περιπτώσεις που η πίστη στην ικανότητα του προπονητή ήταν υψηλή, οι λόγοι αναζητούνταν στην ανικανότητα του επιτελείου ή μάλλον στην «εκπαιδευσιμότητα» και τη «μη εκπαιδεύσιμό» του. Επομένως, στο πλαίσιο αυτής της ιδέας, το προσωπικό προσπάθησε να ελέγξει αυτές τις δύο παραμέτρους ή με μεγάλη πίστη στις ικανότητες του προσωπικού, αναζήτησε τους λόγους για την έλλειψη του κατάλληλου αποτελέσματος στον ίδιο τον εκπαιδευτή. Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις, το αποτέλεσμα της δυσαρέσκειας θα μπορούσε να είναι: αντικατάσταση προσωπικού, αντικατάσταση προπονητή ή πλήρης απογοήτευση από την εκπαιδευτική διαδικασία ως παράγοντας που οδηγεί την εταιρεία στην επιτυχία. Με αυτήν την προσέγγιση, το βάρος της εργασίας για τη δημιουργία του υψηλότερου αποτελέσματος από την εκπαίδευση του προσωπικού έπεσε σε μεγαλύτερο βαθμό στον ίδιο τον εκπαιδευτή και ήταν το άμεσο ενδιαφέρον του. Σήμερα, με μεγάλη χαρά, μπορεί κανείς να παρατηρήσει μια ριζική αλλαγή στη στάση απέναντι σε αυτό το θέμα. Όλο και περισσότερο, η εταιρική εκπαίδευση του προσωπικού αναφέρεται ήδη ως μια συστηματική, καλά σχεδιασμένη διαδικασία, για την οποία είναι απαραίτητο να προετοιμαστούμε ανάλογα και να λάβουμε υπόψη μια σειρά παραγόντων. Και αυτό που είναι ιδιαίτερα σημαντικό είναι ότι σήμερα οι περισσότερες εταιρείες έχουν καταλάβει ότι η εκπαίδευση του εταιρικού προσωπικού δεν τελειώνει με την παρουσίαση πιστοποιητικών στους συμμετέχοντες, ένα τικ σε ένα εταιρικό περιοδικό και μια συλλογική φωτογραφία των συμμετεχόντων.
Ποιοι παράγοντες θα πρέπει να ληφθούν υπόψη από τον προπονητή και την εταιρεία προκειμένου να επιτευχθεί η μέγιστη αποτελεσματικότητα στην οργάνωση και τη διεξαγωγή της εκπαίδευσης του προσωπικού στην επιχείρηση, καθώς και στην εφαρμογή των δεξιοτήτων που αποκτήθηκαν στην πράξη; Για να απαντήσουμε σε αυτήν την ερώτηση και να μην χάσουμε όλα τα πιο σημαντικά στοιχεία, ας χωρίσουμε υπό όρους ολόκληρη τη διαδικασία επίτευξης αποτελεσματικότητας σε τρία στάδια: πριν, κατά τη διάρκεια και μετά. Στο στάδιο «πριν» θα δώσουμε προσοχή σε θέματα που σχετίζονται με τον προγραμματισμό, την οργάνωση και την προετοιμασία για την εκπαίδευση του προσωπικού. Οι οργανωτικές πτυχές θα είναι επίσης σημαντικές εδώ: πού, πότε και σε ποια σύνθεση. Αλλά οι πτυχές της επιθυμίας και της στάσης στη μάθηση δεν είναι λιγότερο σημαντικές. Στο στάδιο "εγκαίρως", θα εξετάσουμε εκείνους τους παράγοντες που επηρεάζουν συχνότερα τη διαδικασία διεξαγωγής ενός εκπαιδευτικού σεμιναρίου και την αποτελεσματικότητα της αντίληψης των νέων ικανοτήτων. Όσο για το στάδιο «μετά», θα είναι σημαντικό να καταλάβουμε ότι υπάρχει «επίδραση» και «αποτελεσματικότητα» γενικότερα. Επίσης, θίγει τόσο θέματα συντήρησης και υλοποίησης, όσο και άλλους σημαντικούς οργανωτικούς παράγοντες που επηρεάζουν σημαντικά την αποτελεσματικότητα της εταιρικής εκπαίδευσης του προσωπικού.
"Πριν"
Η σημασία αυτού του σταδίου είναι προφανής. Εξάλλου, είναι αυτός που κάνει ήδη τον πρώτο σελιδοδείκτη στην αποτελεσματικότητα ολόκληρης της περαιτέρω διαδικασίας εκπαίδευσης του προσωπικού. Σε αυτό το στάδιο έχουμε την ευκαιρία να προβλέψουμε μια σειρά από παράγοντες και να επιλύσουμε όλα τα ζητήματα με τον βέλτιστο τρόπο, λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένες εργασίες και το επίπεδο του προσωπικού.
Ας δώσουμε προσοχή στα πιο σημαντικά σημεία και ερωτήσεις προπαρασκευαστική φάση. Αυτά περιλαμβάνουν:
1. Πώς;
2. Πού;
3. Πότε;
4. Σε ποια σύνθεση;
Πως?Αυτό είναι καταρχήν βεβαιότητα στο θέμα του τι θα διδάξουμε, με ποιο τρόπο και με ποιον προπονητή. Η απάντηση στην ερώτηση "τι;" μπορούν να ληφθούν με τους εξής τρόπους:
Η εταιρεία (διεύθυνση, τμήμα προσωπικού, εξωτερικοί σύμβουλοι), με βάση τα καθήκοντα που αντιμετωπίζει η εταιρεία, καθορίζει τις απαραίτητες ικανότητες για αυτήν την ομάδα προσωπικού ή ολόκληρη την εταιρεία. Συνθέστε πιθανά θέματα για προγράμματα και παρακολουθήστε την αγορά. Στη συνέχεια, με βάση τις ανάγκες της εταιρείας και τις δυνατότητές της, επιλέγουν από όλες τις προτάσεις την πιο κατάλληλη για τις ανάγκες της εταιρείας.
Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι ξεκινούν την ανάγκη για νέες γνώσεις και δεξιότητες. Η εταιρεία επιλέγει από τις προσφορές που διατίθενται στην αγορά. Σε μια τέτοια κατάσταση, συμβαίνει ότι οι εργαζόμενοι δεν ξεκινούν απλώς την ανάγκη για εκπαίδευση, αλλά οι ίδιοι επιλέγουν το πρόγραμμα που τους ενδιαφέρει. Εδώ η εταιρεία λαμβάνει αποφάσεις λαμβάνοντας υπόψη τη συμμόρφωση αυτού του αιτήματος με τις ανάγκες της εταιρείας και λαμβάνει υπόψη τις δυνατότητές της. Με ένα ορισμένο επίπεδο ανάπτυξης του προσωπικού, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την ελεύθερη επιλογή ενός σεμιναρίου ως κίνητρο για συγκεκριμένα επιτεύγματα.
Το εταιρικό πρόγραμμα εκπαίδευσης για το προσωπικό αναπτύσσεται με μια ολοκληρωμένη εξέταση όλων των παραγόντων:
1) ιδιαιτερότητες δραστηριοτήτων, αποτελέσματα δραστηριοτήτων, αποτελέσματα προηγούμενων πιστοποιήσεων,
2) αιτήματα που υποβάλλονται από υπαλλήλους. Σε αυτήν την περίπτωση, τα τεστ μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον εντοπισμό ικανοτήτων που λείπουν ή απευθείας τεστ για να διευκρινιστούν οι ανάγκες για ορισμένες γνώσεις και δεξιότητες.
Θα είναι αποτελεσματικό όχι μόνο να επιλέγετε έτοιμα προγράμματα στην αγορά, αλλά μαζί με έναν εκπαιδευτή και σύμβουλο να προσαρμόζετε και να προσαρμόζετε τις υπάρχουσες προτάσεις, ώστε να τις φέρετε όσο το δυνατόν πιο κοντά στις πρακτικές καταστάσεις των δραστηριοτήτων της εταιρείας και ακόμη και να αναπτύξετε νέες αυτές. αποτελεσματικά προγράμματαγια συγκεκριμένους σκοπούς της εταιρείας.
Χωρίς τέτοια στενή αλληλεπίδραση με εκπαιδευτές, δεν είναι πάντα δυνατό να επιτευχθεί το μέγιστο αποτέλεσμα κατά την επιλογή έτοιμων προγραμμάτων από τις προσφορές της αγοράς.
Όσον αφορά τη μέθοδο, δύο σημαντικές πτυχές προηγούνται πάντα:
1. Ανοιχτά ή κλειστά εκπαιδευτικά σεμινάρια
2. Η επιλογή μεταξύ διαλέξεων, σεμιναρίων, εκπαιδεύσεων και άλλων ειδών εκπαίδευσης.
Τα ανοιχτά προγράμματα είναι καλά για την εκπαίδευση μεμονωμένων εργαζομένων, ως πρόσθετο κίνητρο και για παρακολούθηση συγκεκριμένων προγραμμάτων, καθώς και για συνεχή εκπαίδευση. Το πλεονέκτημά τους είναι η δυνατότητα επιλογής ενός προγράμματος ανά επίπεδο και αντικείμενο που είναι πιο κατάλληλο για την ανάπτυξη ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου. Υπάρχει η ευκαιρία να κάνετε νέες επιχειρηματικές συνδέσεις, να συζητήσετε διάφορες πτυχές δραστηριότητας με συναδέλφους από τον ίδιο ή άλλους επιχειρηματικούς τομείς. Μπορείτε να ανταλλάξετε εμπειρίες, καθώς και να αξιολογήσετε τον επαγγελματισμό σας.
Το πλεονέκτημα του προγράμματος εκπαίδευσης εταιρικού προσωπικού είναι η μέγιστη δυνατή εγγύτητα στις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων των συμμετεχόντων, η ευκαιρία να δουν τον επαγγελματισμό των συναδέλφων και να αξιολογήσουν τους δικούς τους, να συζητήσουν καταστάσεις που προκύπτουν στην εργασία και να ανταλλάξουν εμπειρία με συναδέλφους, να αποδείξουν τον εαυτό τους. . Είναι επίσης συχνά δυνατό να παρατηρήσουμε μια αύξηση στη συνοχή της ομάδας και μια αύξηση στο εταιρικό πνεύμα.
Συχνά τέτοια προγράμματα είναι και πιο οικονομικά, ειδικά με ομάδες άνω των 5-6 ατόμων. Αλλά ακόμη και με μικρές ομάδες, είναι ενδεδειγμένες, καθώς ο εκπαιδευτής μπορεί να δώσει τη μέγιστη προσοχή σε κάθε συμμετέχοντα και οι μέγιστες δεξιότητες αναπτύσσονται στο ίδιο το μάθημα. Αυτό διευκολύνει σημαντικά την περίοδο εισαγωγής για τους συμμετέχοντες και την υποστήριξη μετά την εκπαίδευση για τον εκπαιδευτή.
Η συγκεκριμένη επιλογή πρέπει να καθορίζεται σε κάθε περίπτωση ξεχωριστά. Αναμφίβολα, ο καλύτερος συνδυασμός είναι διάφορες μεθόδουςεκπαίδευση προσωπικού, καθώς το καθένα έχει τα δικά του πλεονεκτήματα.
Συμβαίνει συχνά μια εταιρεία να στέλνει έναν ή περισσότερους υπαλλήλους σε ανοιχτά προγράμματα. Με θετική εμπειρία, το επόμενο βήμα είναι ένα εταιρικό σεμινάριο ή μια σειρά τέτοιων σεμιναρίων στο πλαίσιο του αναπτυγμένου προγράμματος ανάπτυξης προσωπικού.
Η επόμενη ερώτηση σχετικά με την επιλογή της μεθόδου εταιρικής εκπαίδευσης του προσωπικού σχετίζεται περισσότερο με την επιλογή της βέλτιστης αναλογίας θεωρίας και πράξης. Φυσικά, η μέγιστη ανάπτυξη εμφανίζεται στην προπόνηση. Ωστόσο, η ίδια η ποσότητα των πληροφοριών δεν είναι υψηλή. Το σεμινάριο εστιάζει περισσότερο στην απόκτηση του βέλτιστου όγκου πληροφοριών, συζητώντας διάφορες πτυχές. Το ίδιο το βάρος της ευθύνης για την εφαρμογή της αποκτηθείσας γνώσης στην πράξη βαρύνει τη συνειδητοποίηση και τις ικανότητες των ίδιων των συμμετεχόντων. Εάν η εταιρική εκπαίδευση του προσωπικού δεν είναι η πρώτη φορά, το επίπεδο των συμμετεχόντων το επιτρέπει ή παρέχεται μεταγενέστερη υποστήριξη, τότε φυσικά θα είναι αποτελεσματικό για την εταιρεία να αποκτήσει τις μέγιστες ικανότητες. Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη και οι ιδιαιτερότητες του προγράμματος. Τι θα διδάξουμε και τι αποτέλεσμα θέλουμε να επιτύχουμε.
Ιδανικά εκπαιδευτικά σεμινάρια. Ταυτόχρονα, δεδομένου ότι η αγορά επιχειρηματικής εκπαίδευσης δεν έχει αυστηρά κριτήρια για την αναλογία των θεωρητικών και πρακτικών μερών, μπορεί να προταθεί σε κάθε μεμονωμένη περίπτωση η αποσαφήνιση των χαρακτηριστικών ενός συγκεκριμένου προγράμματος.
Να σημειωθεί επίσης ότι υπάρχει και ατομική προτίμηση για τους συμμετέχοντες. Σε ποιον αρέσει περισσότερο ο μικρός αριθμός κόλπων, αλλά η σκληρή προπόνηση με προπόνηση μέχρι το αποτέλεσμα. Και κάποιος προτιμά να πάρει το μέγιστο ΧΡΗΣΙΜΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ, δοκιμάστε ένα νέο κόλπο ή μια νέα προσέγγιση και επεξεργαστείτε το μόνοι σας.
Ένα πολύ σημαντικό θέμα είναι φυσικά η επιλογή προπονητή. Είναι πολύ δημοφιλές να κοιτάς το βιογραφικό ενός προπονητή και να ζητάς συστάσεις. Ωστόσο, ούτε το ένα ούτε το άλλο, εάν είναι διαθέσιμο και αποτελεσματικό, δεν εγγυάται την επιτυχία του εκπαιδευτικού σεμιναρίου στην εταιρεία σας. Φυσικά, ένα επαγγελματικό βιογραφικό είναι σημαντικό, ωστόσο, θα πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη προσοχή στην πρακτική εμπειρία του προπονητή και στα πραγματικά του επιτεύγματα. Πού δούλευε; Σε ποιες εταιρείες και τι ξόδεψε; Υπήρχαν μακροπρόθεσμα έργα και πόσα;
Ωστόσο, πρέπει να σημειωθεί ότι μαθαίνετε επίσης για τέτοιες καταστάσεις όταν ένας επιφανής προπονητής απογοήτευσε έναν συγκεκριμένο πελάτη και ένας προπονητής χωρίς μεγάλη λίστα ρεγάλων προσέγγισε τη διαδικασία με ψυχή, έλαβε υπόψη τις ανάγκες της εταιρείας του πελάτη στο μέγιστο, δημιούργησε επαφή με την ομάδα και είχε το μέγιστο αποτέλεσμα.
Ως εκ τούτου, είναι βέλτιστο να γνωρίσετε τον προπονητή και να τον δείτε ως άτομο. Οι διαπραγματεύσεις σε μια ελεύθερη μορφή επικοινωνίας σας επιτρέπουν ήδη να δείτε εάν ο ίδιος ο εκπαιδευτής είναι φορέας των δεξιοτήτων που θα διδάξει, πώς μιλάει για το πρόγραμμά του, είναι εύκολη η διαδικασία επικοινωνίας;
Ωστόσο, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι το «χαριτωμένο» δεν εγγυάται πάντα το αποτέλεσμα. Ως εκ τούτου, φυσικά, είναι απαραίτητο να βασιστούμε σε όλους τους παράγοντες, τόσο την επίσημη όσο και την υποκειμενική εντύπωση. Οι τυπικοί παράγοντες περιλαμβάνουν σημαντικές πτυχές όπως η δραστηριότητα του εκπαιδευτή: πραγματικός φόρτος εργασίας, συμμετοχή σε διάφορα έργα, διαθεσιμότητα δημοσιεύσεων, προσωπική ιστοσελίδα, συμμετοχή σε συνέδρια και άλλες επαγγελματικές εκδηλώσεις. Οι κριτικές είναι σημαντικές, ειδικά αυτές που δεν λαμβάνονται κατόπιν ζήτησης. Είναι σημαντικό όταν σας προτείνουν πελάτες και συμμετέχοντες που έμειναν τόσο ικανοποιημένοι που οι ίδιοι μοιράζονται τις εντυπώσεις τους παντού. Προσπαθήστε να παρακολουθήσετε ένα από τα εκπαιδευτικά σεμινάρια. Γενικά, συλλέξτε ευέλικτες πληροφορίες και ακούστε τις εντυπώσεις σας. Προσέξτε τι λέει ο προπονητής στις διαπραγματεύσεις. Για τον εαυτό μου? Σχετικά με το πρόγραμμα; Σχετικά με τα μελλοντικά αποτελέσματα; Ή μήπως εξακολουθεί να κάνει ερωτήσεις και να σας ακούει προσεκτικά; Δεν είναι δύσκολο να μαντέψει κανείς ότι μόνο η τελευταία επιλογή μιλάει όχι μόνο για επαγγελματία, αλλά και για ατομική προσέγγιση των αναγκών σας και χαρακτηρίζει έναν πιθανό «δάσκαλο» για τους υπαλλήλους σας από την καλύτερη πλευρά.
Που?
Είναι άνετο και άνετο μέσα στους τοίχους του. Εάν έχετε τη δική σας εξοπλισμένη τάξη, τότε είναι αρκετά αποτελεσματικό. Ωστόσο, θα πρέπει να οργανώσετε αμέσως την εκπαιδευτική διαδικασία, ώστε τα εργασιακά θέματα να μην αποσπούν την προσοχή. Φυσικά, τα τρέχοντα ζητήματα που προκύπτουν είναι πολύ σημαντικά, αλλά μια τέτοια διακοπή της εκπαιδευτικής διαδικασίας όχι μόνο μειώνει την αποτελεσματικότητα για έναν συγκεκριμένο υπάλληλο, αλλά αποσπά και ολόκληρη την ομάδα και περιπλέκει επίσης το έργο του εκπαιδευτή. Εάν αυτό το αποτέλεσμα μπορεί να αποφευχθεί, τότε μια καλά εξοπλισμένη τάξη μπορεί να είναι ένα εξαιρετικό μέρος για την εκπαίδευση του εταιρικού προσωπικού.
Η διεξαγωγή μαθημάτων σε ειδική τάξη και εκτός της εταιρείας είναι αποτελεσματική για διάφορους λόγους:
- Ευκαιρία για αλλαγή περιβάλλοντος
- Μην αποσπάτε την προσοχή εργασιακά θέματα
- Επαγγελματικά εξοπλισμένη αίθουσα διδασκαλίας
- Δυνατότητα αποτελεσματικής οργάνωσης θεμάτων φαγητού και αναψυχής για τους συμμετέχοντες
- Το σεμινάριο παίρνει ένα πιο φωτεινό χρώμα μιας εταιρικής εκδήλωσης, και όχι απλώς μέρος της ροής εργασίας
Μια άλλη επιλογή είναι τα σεμινάρια εκτός έδρας. Για παράδειγμα: στη φύση ή σε μια τάξη, αλλά σε άλλη χώρα. Φυσικά, τέτοια σεμινάρια μπορούν να γίνουν ένα φωτεινό γεγονός στην εταιρική ζωή. Είναι σημαντικό, φυσικά, η αποτελεσματικότητα της εκδήλωσης να μην είναι εις βάρος της αποτελεσματικότητάς της.
Πότε?
Όταν είναι δυνατό να συγκεντρωθούν όλοι οι συμμετέχοντες χωρίς σοβαρή βλάβη στη διαδικασία εργασίας και, επιπλέον, σε βέλτιστη κατάσταση για αποτελεσματική αντίληψη ΝΕΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ. Αυτό είναι αν απαντήσετε με μια φράση. Οι πραγματικότητες στις εταιρείες είναι συνήθως οι εξής:
1. Σαββατοκύριακα.
Το κύριο πλεονέκτημα: η ροή εργασίας δεν υποφέρει, αλλά ταυτόχρονα δεν εμποδίζει τους συμμετέχοντες να βυθιστούν πλήρως στη μαθησιακή διαδικασία. Το κύριο μειονέκτημα είναι ότι εάν αφορούν και τις δύο ημέρες άδειας, τότε οι εργαζόμενοι μπορεί να είναι κουρασμένοι μετά την εργάσιμη εβδομάδα και να πάνε στη δουλειά τους χωρίς ξεκούραση.
Αλλά πολλά μπορούν να εξαρτηθούν από το ίδιο το εκπαιδευτικό σεμινάριο και την ικανότητα του εκπαιδευτή να οργανώσει τη διαδικασία σε ένα αρκετά συναρπαστικό επίπεδο χωρίς να θυσιάζει την αποτελεσματικότητα. Σε αυτή την περίπτωση, η εκπαίδευση γίνεται αντιληπτή ως ένα ενδιαφέρον γεγονός που σας επιτρέπει να ξεφύγετε από την καθημερινή εργασία και να συνομιλήσετε με συναδέλφους. Επίσης, μια τέτοια εντύπωση εξαρτάται επίσης από παράγοντες όπως η εταιρική κουλτούρα (στάση στην εταιρεία στη μάθηση, σχέσεις στην ομάδα), εσωτερικό και εξωτερικό κίνητρο για μάθηση, προσωπικά χαρακτηριστικά της αντίληψης κάθε μεμονωμένου εργαζομένου. Είναι αλήθεια ότι κάποιος πρέπει να αντιμετωπίσει μια τέτοια απόχρωση όπως η ανάγκη να αφιερωθούν τα Σαββατοκύριακα σε οικιακές και οικογενειακές υποθέσεις, τη δυσαρέσκεια των μελών της οικογένειας, την αδυναμία να αφήσουν τα παιδιά με κάποιον. Ωστόσο, με το κατάλληλο ενδιαφέρον, κατά κανόνα, οι εργαζόμενοι καταφέρνουν να επιλύσουν όλα αυτά τα προβλήματα και βρίσκουν την ευκαιρία να αφιερώσουν αυτές τις μέρες στην προγραμματισμένη εκδήλωση. Εδώ βέβαια παίζει ρόλο και η έγκαιρη ενημέρωση των συμμετεχόντων για μια τέτοια εκδήλωση.
2. Μια μέρα άδεια.
Εδώ, το πλεονέκτημα είναι η ευκαιρία να χαλαρώσετε και να λύσετε οικογενειακές υποθέσεις την υπόλοιπη ελεύθερη μέρα. Ποια μέρα να επιλέξετε; Με την πρώτη ματιά, οι εργαζόμενοι πρέπει να ξεκουράζονται μετά την εργάσιμη εβδομάδα. Ωστόσο, από την εμπειρία, μπορούμε να προτείνουμε την επιλογή του Σαββάτου. Έτσι, όσοι άνθρωποι ξεκουράζονται πολύ βίαια ή είναι τόσο υπερφορτωμένοι με καθημερινά θέματα που έρχονται στα μαθήματα σε λιγότερο «κατάλληλη» κατάσταση από ό,τι μετά από μια εργάσιμη εβδομάδα.
3. Ολόκληρη την εβδομάδα.
Εάν η εταιρεία έχει μια τέτοια ευκαιρία, τότε αυτή είναι η μεγαλύτερη μια καλή επιλογή. Δεδομένου ότι η εκπαίδευση του εταιρικού προσωπικού θεωρείται μέρος της εργασιακής διαδικασίας, γεγονός που αυξάνει τη σοβαρότητα της εκδήλωσης και την ευθύνη των συμμετεχόντων. Οι εργαζόμενοι, ακόμη και με χαμηλό αρχικό κίνητρο για μάθηση, είναι αρκετά πρόθυμοι να δεχτούν αυτή την επιλογή, αν και υπάρχουν εξαιρέσεις εδώ. Το μόνο σοβαρό μειονέκτημα είναι ότι μπορεί να υπάρχουν προβλήματα στην οργάνωση της ροής εργασιών ή οι εργαζόμενοι είναι πολύ αποσπασμένοι ακόμα και όταν βρίσκονται έξω από τα τείχη της εταιρείας. Είναι προφανές ότι προκύπτουν πολλά ερωτήματα κινητά τηλέφωνα. Σε αυτήν την περίπτωση, ακόμα κι αν η ένταση του ήχου της συσκευής είναι απενεργοποιημένη και ο συμμετέχων συνεχίσει την εκπαίδευση του εταιρικού προσωπικού, είναι αξιοσημείωτο ότι εξακολουθεί να αποσπάται περισσότερο από τις σκέψεις του παρά από την ημέρα της άδειας. Και συχνά οι ίδιοι οι εργαζόμενοι δεν έχουν την πολυτέλεια να μην απαντήσουν στην κλήση του πελάτη, γνωρίζοντας ότι περιμένει πληροφορίες από αυτούς ή το ζήτημα της σύναψης μιας συμφωνίας βρίσκεται σε πλήρη εξέλιξη.
Είναι η συνεργατική εκπαίδευση αποτελεσματική για υπαλλήλους με διαφορετικά καθήκοντα; Ναι, σε σεμινάρια για τη δημιουργία ομάδας, την εταιρική κουλτούρα, την προσωπική ανάπτυξη, τη διαχείριση χρόνου και άλλα θέματα όπου διδάσκονται καθολικές τεχνικές που δεν συνδέονται με συγκεκριμένες ιδιαιτερότητες. Αλλά ακόμη και σε εξειδικευμένα σεμινάρια, με την αρμόδια οργάνωση της εκπαιδευτικής διαδικασίας, είναι δυνατό να επεξεργαστούν αποτελεσματικά τα χαρακτηριστικά υλοποίησης για όλους και προς όφελος των άλλων συμμετεχόντων.
Είναι αποτελεσματική η εταιρική εκπαίδευση για υπαλλήλους σε διαφορετικά επίπεδα εργασίας, ειδικά σε επίπεδο προϊσταμένου-υφισταμένου;
Η παρουσία συμμετεχόντων διαφορετικών επιπέδων εργασίας, ειδικά σε σεμινάρια με σημαντικό μέρος της εκπαίδευσης, είναι φυσικά ανεπιθύμητη. Αυτό περιπλέκει το έργο του εκπαιδευτή ή επηρεάζει τη συμπεριφορά όλων των συμμετεχόντων: οι «υφιστάμενοι» είναι πιο συγκρατημένοι και αντιλαμβάνονται κάθε άσκηση ως αξιολόγηση και οι «διευθυντές» δεν είναι πάντα έτοιμοι να εμφανιστούν μπροστά σε «υφισταμένους» ή είναι δύσκολο. για να απέχουν από το σχόλιο. Πολλά, φυσικά, θα εξαρτηθούν και πάλι από το θέμα του σεμιναρίου, τα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας, την ικανότητα των συμμετεχόντων να συντονιστούν σωστά στη μαθησιακή διαδικασία και να συνειδητοποιήσουν την ισότητα των ρόλων για όλους. Σημαντική είναι επίσης η ικανότητα του προπονητή να συμπεριφέρεται σωστά σε αυτή την κατάσταση. Με τη σωστή προσέγγιση, οι ηγέτες όχι μόνο δεν μπορούν να παρεμβαίνουν στην εκπαίδευση των «υφισταμένων», αλλά και να γίνουν οι κύριοι βοηθοί του εκπαιδευτή στη μαθησιακή διαδικασία. Και η επιβεβαίωση αυτού μπορεί να είναι κάτι περισσότερο από μια επιτυχημένη εμπειρία τέτοιων εκπαιδευτικών σεμιναρίων.
Ένα άλλο ερώτημα είναι ποια είναι η βέλτιστη ποσότητα. Το ποσό εξαρτάται από το συγκεκριμένο πρόγραμμα και την ικανότητα του προπονητή. Για προπόνηση, η ιδανική ομάδα είναι οκτώ άτομα. Ωστόσο, για παράδειγμα, δεν είναι πάντα δυνατό και σκόπιμο να χωριστεί ένα τμήμα σε μέρη εάν υπάρχουν περισσότερα άτομα στο τμήμα.
Με μια πολύ μεγάλη ομάδα, σε ορισμένες περιπτώσεις η διαίρεση σε υποομάδες θα είναι ιδιαίτερα επιθυμητή. Ωστόσο, ούτε μια φορά χρειάστηκε να συνεργαστώ με μια ομάδα αρκετά μεγάλη για εκπαίδευση και με μεγάλη επιτυχία. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη αυτή η πτυχή κατά την προετοιμασία για το σεμινάριο, και κατά την υποβολή υλικού, και κυρίως, κατά την οργάνωση ασκήσεων για την εξάσκηση νέων τεχνικών. Τόσο οι ασκήσεις όσο και τα επαγγελματικά παιχνίδια θα πρέπει να απασχολούν ολόκληρη την ομάδα, ανεξάρτητα από το μέγεθος. Με τη σωστή οργάνωση σε τέτοιες ομάδες, συχνά υπάρχει μια ιδιαίτερη δυναμική και ατμόσφαιρα που κρατά τους συμμετέχοντες σε καλή φόρμα και τους κάνει να κινητοποιήσουν όλες τους τις ικανότητες. Όμως οι εντυπώσεις παραμένουν πολύ έντονες. Αν ο προπονητής είναι έτοιμος για τέτοιο φορτίο, τότε γιατί όχι;
Ωστόσο, πρέπει οπωσδήποτε να δώσετε προσοχή σε αυτό. Δεδομένου ότι το εκπαιδευτικό σεμινάριο δεν είναι ένα πείραμα για το προσωπικό και ούτε μια δοκιμή της ικανότητας του εκπαιδευτή να κρατήσει μια μεγάλη ομάδα. Είναι καλύτερα να αποφεύγετε καταστάσεις όπου μπορεί να προκύψουν επιπλοκές και μπορεί να υπάρξει απώλεια αποτελεσματικότητας.
Το μέγιστο αποτέλεσμα σε όλες τις περιπτώσεις θα επιτευχθεί με τα κατάλληλα κίνητρα. Από τη μια έχουν δίκιο οι μάνατζερ που πιστεύουν ότι αν ένας εργαζόμενος δεν έχει κίνητρο (εσωτερική επιθυμία) να μάθει, τότε τέτοιος υπάλληλος δεν χρειάζεται, αφού δεν θα αναπτυχθεί μαζί με την εταιρεία. Από την άλλη πλευρά, είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι μόνο ένα μικρό μέρος των ανθρώπων έχει μια εσωτερική συνεχή ανάγκη για ανάπτυξη ως χαρακτηριστικό χαρακτήρα. Οι υπόλοιποι θα αναζητήσουν μάθηση εάν έχουν άμεσα κίνητρα ή θα δουν πώς η μάθηση θα τους βοηθήσει να επιτύχουν άλλους στόχους (για παράδειγμα, απόδοση στην εργασία που αργότερα θα μεταφραστεί σε υψηλότερο μισθό ή προαγωγή). Επιπλέον, είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι υπάρχει και ένα επίπεδο ασυνείδητης ανικανότητας, όταν ένας εργαζόμενος «δεν γνωρίζει αυτό που δεν ξέρει». Ως εκ τούτου, συχνά οι εργαζόμενοι που ήταν απρόθυμοι να πάνε στο σεμινάριο, επειδή νόμιζαν ότι ήξεραν τα πάντα, ξαφνικά άρχισαν να βιώνουν έντονο ενδιαφέρον ήδη κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης. Αυτό συνέβη όταν έμαθαν ή είδαν πόσα άλλα είναι που δεν γνώριζαν και δεν χρησιμοποίησαν.
"Στη διάρκεια"
Η αποτελεσματικότητα αυτού του σταδίου συχνά καθορίζεται από την πληρότητα και τις σωστές αποφάσεις στο στάδιο της προετοιμασίας. Ωστόσο, υπάρχουν πολλά παραδείγματα όταν είναι ο επαγγελματισμός του προπονητή που θα επιτρέψει την αποτελεσματική χρήση όλων των παραγόντων και την ευέλικτη ανταπόκριση σε οποιαδήποτε κατάσταση. Η ατμόσφαιρα του σεμιναρίου είναι πολύ σημαντική για την επιτυχία. Αναμφίβολα, η γενική διάθεση και οι προσωπικότητες των συμμετεχόντων καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό την ψυχολογική ατμόσφαιρα σε μια τέτοια εκδήλωση, και ωστόσο πολλά εξαρτώνται από την ικανότητα του προπονητή να δημιουργεί και να διατηρεί την πιο άνετη και φιλική ατμόσφαιρα μεταξύ των συμμετεχόντων.
Η αποτελεσματικότητα επηρεάζεται επίσης από τη χρήση διαφόρων διδακτικών βοηθημάτων: συνδυασμός ενημερωτικών και εκπαιδευτικών μερών, ομαδικών και ατομικών ασκήσεων, εγγραφή βίντεο με επακόλουθη προβολή, προβολές διαφανειών, χρήση αποσπασμάτων ταινιών και πολλά άλλα. Αν και πρέπει να σημειωθεί ότι, ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες του θέματος και τις ιδιαιτερότητες της μεθοδολογίας προπονητικής, η απλούστερη επιλογή μπορεί επίσης να είναι αποτελεσματική, όταν ο προπονητής έχει τα τεχνικά του εργαλεία μόνο ένα flipchart και έναν δείκτη, και σε ορισμένες περιπτώσεις μόνο φωνές και χειρονομίες.
"Μετά"
Ο βασικός κανόνας για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της μετα-σπουδαστικής περιόδου είναι η εφαρμογή της αποκτηθείσας γνώσης! Το πιο σημαντικό είναι να μην αφήνετε τα πάντα να πάρουν το δρόμο τους.
Εν ολίγοις, πρέπει να συνοδεύεται εκπαιδευμένο προσωπικό. Ο βαθμός και η μορφή υποστήριξης καθορίζονται σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση. Το ίδιο το γεγονός της ύπαρξης ενός συστήματος ελέγχου επί των κεκτημένων ικανοτήτων είναι πολύ αποτελεσματικό. Ένα τέτοιο σύστημα μπορεί να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της προγραμματισμένης πιστοποίησης ή να λειτουργεί ως ξεχωριστή διαδικασία. Σε αυτήν την περίπτωση, στη δεύτερη παραλλαγή, μπορούν να χρησιμοποιηθούν οι ακόλουθες μέθοδοι:
- Τεστ, ερωτηματολόγια
- Επιχειρηματικά παιχνίδια που προσομοιώνουν καταστάσεις εργασίας
- Έλεγχος και επίβλεψη στο χώρο εργασίας
- Ατομική ή ομαδική συνέντευξη
- Εξέταση
- Ανταλλαγή απόψεων, συζήτηση επίδοσης σε προγραμματισμένες συναντήσεις / συναντήσεις / εκδηλώσεις εργασίας
Είναι επιθυμητό να συνοδεύεται από σύμβουλο που πραγματοποίησε εκπαίδευση εταιρικού προσωπικού. Αυτή είναι η καλύτερη επιλογή, καθώς ένας τέτοιος ειδικός όχι μόνο έχει όλες τις ικανότητες, αλλά και τη μεθοδολογία για την εφαρμογή της αποκτηθείσας γνώσης στην καθημερινή πρακτική. Εάν αυτό δεν είναι δυνατό ή το επιτρέπει η συγκεκριμένη κατάσταση στην εταιρεία, τότε στελέχη HR, άμεσοι προϊστάμενοι ή ακόμα πιο έμπειροι υπάλληλοι μπορούν να λειτουργήσουν ως «επιμελητές υλοποίησης» νέων αρμοδιοτήτων. Σε κάθε περίπτωση θα πρέπει να συνιστάται η πλήρης ή μερική συμμετοχή του εκπαιδευτή στη φάση υποστήριξης, καθώς αυτό δίνει το μεγαλύτερο αποτέλεσμα και ταυτόχρονα αυξάνει την ευθύνη του εκπαιδευτή για το τελικό αποτέλεσμα.
Δεν είναι δύσκολο να δει κανείς ότι η υποστήριξη έχει δύο συνιστώσες: έλεγχο και βοήθεια στην εφαρμογή. Δεδομένου ότι ο έλεγχος, αν και δίνει κίνητρο στην επανάληψη του καλυπτόμενου υλικού, δεν είναι επαρκές μέσο για την αποτελεσματική εφαρμογή της αποκτηθείσας γνώσης. Φυσικά, ειδικά στα αρχικά στάδια της εκπαίδευσης, χρειάζεται βοήθεια για την εφαρμογή τέτοιων γνώσεων. Μια τέτοια βοήθεια όχι μόνο παρακινεί τη χρήση, αλλά σας επιτρέπει επίσης να λαμβάνετε αμέσως σχόλια σχετικά με τη σωστή χρήση νέων τεχνικών και ικανοτήτων. Επιπλέον, ακόμη και το πιο καλά σχεδιασμένο πρόγραμμα δεν μπορεί να προβλέψει όλες τις καταστάσεις που μπορεί να προκύψουν στην πράξη. Σε αυτήν την περίπτωση, η ευκαιρία να αναλύσει οποιαδήποτε κατάσταση και να λάβει τη σύσταση ενός εκπαιδευτή θα βοηθήσει τον εργαζόμενο να προσαρμόσει ευέλικτα τη νέα γνώση στην πραγματική πρακτική. Ταυτόχρονα, που είναι πολύ σημαντικό, ο εργαζόμενος δεν θα χάσει την εμπιστοσύνη του δικές του δυνάμειςκαι πίστη στην αποτελεσματικότητα των τεχνικών που χρησιμοποιούνται.
Η απαιτούμενη ένταση υποστήριξης καθορίζεται από μια σειρά παραγόντων, μεταξύ των οποίων, πρώτα απ 'όλα:
- Ατομικές ικανότητες των εκπαιδευόμενων
- Εσωτερικά κίνητρα για ανάπτυξη
- Υπάρχον κίνητρο στην εταιρεία
- Το περιεχόμενο του προγράμματος σπουδών, η δυνατότητα εξάσκησης στο σεμινάριο-επιμόρφωση
- Χαρακτηριστικά των ικανοτήτων
- Επίπεδο προσόντων και εμπειρίας εργαζομένων
- Πολυπλοκότητα δεξιοτήτων και ικανοτήτων
- Απαιτήσεις και δυνατότητες της εταιρείας
- Χαρακτηριστικά της δραστηριότητας και η ιδιαιτερότητά της
- Ικανότητα και επαγγελματισμός του προπονητή
- Χρήση μεθόδων υποστήριξης πλήρους και εξωσχολικής απασχόλησης
Από το «επίδραση» στην «αποτελεσματικότητα»
Με την πρώτη ματιά, μπορεί να φαίνεται ότι αυτές οι δύο λέξεις, τόσο παρόμοιες στον ήχο και την ορθογραφία, σημαίνουν το ίδιο πράγμα. Ωστόσο, η διαφορά στη σημασία τους είναι πολύ σημαντική και αυτή η διαφορά είναι που επηρεάζει την αντίληψη για την αποτελεσματικότητα της εκπαιδευτικής διαδικασίας και βοηθά στην εξαγωγή των σωστών συμπερασμάτων.
«Εφέ» είναι το ορατό αποτέλεσμα. Αυτό το ορατό αποτέλεσμα-αποτέλεσμα μπορεί ήδη να εμφανιστεί ακόμα και στο «πριν» στάδιο, το οποίο μπορεί να εκφραστεί από το ενδιαφέρον του προσωπικού, την άνοδο του ενθουσιασμού, το «κίνητρο», την αυξημένη αφοσίωση, τόσο προς τη διοίκηση όσο και προς την εταιρεία συνολικά. . Κάτι που φυσικά έχει πολύ θετική επίδραση στη ροή εργασίας.
Εάν έχετε γίνει παρατηρητής της αντίθετης εικόνας, τότε πρέπει ήδη να σκεφτείτε τους παράγοντες που θα μπορούσαν να την προκαλέσουν και τις αρχικές προσδοκίες για αποτελεσματικότητα, τόσο κατά τη διάρκεια της προπόνησης όσο και μετά.
Στο στάδιο «κατά τη διάρκεια» μπορούμε να μιλήσουμε για τη διάθεση κατά τη διάρκεια των μαθημάτων, το ενδιαφέρον για το υλικό, τη δραστηριότητα κατά τη διάρκεια των μαθημάτων (ερωτήσεις, συμμετοχή και συμπεριφορά σε επαγγελματικά παιχνίδια, ατομικές και ομαδικές ασκήσεις). Εάν η εκπαίδευση του προσωπικού είναι ευχαρίστηση, οι συμμετέχοντες αρέσει η ίδια η διαδικασία, ο εκπαιδευτής ενδιαφέρεται και το υλικό είναι ενδιαφέρον, τότε αυτό είναι ήδη ένας θετικός παράγοντας. Ένα καλό «επίδραση» είναι η ικανότητα των συμμετεχόντων να ολοκληρώνουν «σωστά» όλες τις εργασίες και ασκήσεις, τόσο αναλυτικές όσο και εκπαιδευτικές.
ingovye. Τέτοιες ασκήσεις παρέχονται συνήθως κατά τη διάρκεια των μαθημάτων για την εμπέδωση της καλυπτόμενης ύλης και τον έλεγχο της αφομοίωσης (κατανόησής της). Αυτό είναι το πρότυπο για έναν επαγγελματία προπονητή. Ωστόσο, δεν θα είναι περιττό να ρωτήσετε για αυτό στο στάδιο της προετοιμασίας για προπόνηση και κατά την επιλογή προπονητή. Είναι λογικό και μπορεί να είναι πολύ αποτελεσματικό από κάθε άποψη να συζητήσουμε με τον εκπαιδευτή όχι μόνο τη γενική εντύπωση της ομάδας, αλλά και τη συγκεκριμένη αξιολόγηση του επιπέδου όλων των συμμετεχόντων, καθώς και την εκτίμηση του εκπαιδευτή για το «επίδραση» όταν οι συμμετέχοντες εκτελούν διάφορες ασκήσεις και εργασίες. Αυτό θα σας βοηθήσει να δείτε τη στάση και την προσέγγιση του προπονητή, καθώς και να εξαγάγετε έγκαιρα συμπεράσματα σχετικά με τη «μαθησιακή ικανότητα» των εργαζομένων και το τρέχον επίπεδό τους, να σχεδιάσετε και να οργανώσετε σωστά την υποστήριξη μετά την εκπαίδευση, να δώσετε έγκαιρα προσοχή σε άλλους οργανωτικούς παράγοντες. Ένα άλλο στοιχείο αξιολόγησης της επίδρασης «έγκαιρη» είναι τα ερωτηματολόγια, τα οποία διανέμονται στους συμμετέχοντες στο τέλος του εκπαιδευτικού σεμιναρίου και τους επιτρέπουν να αξιολογήσουν την πρώτη τους εντύπωση.
Ωστόσο, θέλω να επιστήσω αμέσως την προσοχή σας στο γεγονός ότι παρόλο που το "επίδραση" που επιτυγχάνεται σε αυτό το στάδιο είναι πολύ σημαντικό και σημαντικό, δεν εγγυάται καθόλου την επακόλουθη αποτελεσματικότητα. Υπάρχουν περιπτώσεις στην πράξη όπου η «ευφορική» διάθεση που δημιουργούσε ένας επαγγελματίας εκπαιδευτής σε ένα σεμινάριο, αφού κράτησε για μια εβδομάδα ή λίγο περισσότερο, σταδιακά εξαφανίστηκε, χωρίς να αφήνει ορατό ίχνος ούτε στη μελλοντική διάθεση όσων έκαναν εταιρική εκπαίδευση ή στην αποτελεσματικότητα του έργου τους. Αυτό μπορεί να συμβεί εάν το ίδιο το σεμινάριο χτίστηκε ως «παράσταση», το οποίο προκάλεσε την κατάλληλη αντίδραση κατά την εμφάνισή του και στη συνέχεια προκάλεσε απογοήτευση των συμμετεχόντων ή της διοίκησης της εταιρείας, καθώς η γνώση που αποκτήθηκε, με όλη την αποτελεσματικότητά τους. παρουσίαση, αποδείχθηκε ότι δεν ήταν εφαρμόσιμη σε μια συγκεκριμένη εταιρεία ή ακόμη και δύσκολη (αδύνατη) για πρακτική χρήση. Αλήθεια, μια τέτοια κατάσταση μπορεί να προκύψει και όχι μόνο λόγω της σκόπιμης δημιουργίας «show effect» από τον προπονητή και εστίασης στην «πρώτη εντύπωση». Ο λόγος μπορεί να είναι η λάθος επιλογή του θέματος και του περιεχομένου του σεμιναρίου, όταν δεν ελήφθησαν υπόψη οι ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της εταιρείας, τα χαρακτηριστικά της εργασίας των συμμετεχόντων, οι τρέχουσες ανάγκες και τα καθήκοντα της εταιρείας. Ένα παράδειγμα θα ήταν η διοργάνωση ενός σεμιναρίου μάρκετινγκ για πωλητές σε μια εταιρεία. Το θέμα αποδείχθηκε ενδιαφέρον για όλους, εξαιρετική ήταν και η παρουσίαση του υλικού. Ωστόσο, λόγω της μικρής επιρροής των πωλητών αυτής της εταιρείας στις εργασίες μάρκετινγκ, οι γνώσεις τους δεν ήταν περιζήτητες και δεν ήταν εφαρμόσιμες. Όμως οι απαραίτητες δεξιότητες πωλήσεων δεν ήταν αρκετές για να ολοκληρώσουν με επιτυχία τις άμεσες εργασίες τους. Ως «επίδραση» - χαμηλό αποτέλεσμα προσωπικών πωλήσεων, χαμηλή αμοιβή και πτώση κινήτρων. Όλα αυτά βέβαια γρήγορα με έκαναν να ξεχάσω την εντύπωση ενός υπέροχου σεμιναρίου μάρκετινγκ. Αν και, αναμφίβολα, η γνώση που αποκτήθηκε μπορεί να είναι αρκετά «αποτελεσματική» και θα εφαρμοστεί με επιτυχία από αυτούς τους εργαζόμενους σε άλλες συνθήκες. Αλλά για την εταιρεία, σημαντικό είναι το αποτέλεσμα που θα μπορούσε να επηρεάσει την επιτυχία της και όχι η μετέπειτα επιτυχία κάθε μεμονωμένου εργαζομένου σε άλλους χώρους εργασίας. Για τον σκοπό της οργάνωσης είναι σαφώς μακριά από τη φιλανθρωπική μάθηση για χάρη της μάθησης. Εκτός βέβαια και αν αυτός είναι ακριβώς ο κύριος τομέας της δραστηριότητάς του. Εκτός βέβαια και αν αυτός είναι ακριβώς ο κύριος τομέας της δραστηριότητάς του.
Επιπλέον, μιλώντας για το αποτέλεσμα μετά την εκπαίδευση, θα πρέπει να σημειωθούν τέτοια ορατά αποτελέσματα όπως η αύξηση του εσωτερικού και εξωτερικού κινήτρου στην εργασία των εργαζομένων, η ικανοποίηση των εργαζομένων, η ικανότητα αναπαραγωγής του μεγαλύτερου μέρους του υλικού μια εβδομάδα μετά την εκπαίδευση, ένα μήνα ή περισσότερο . Ένα καλό αποτέλεσμα θα είναι η επιθυμία εφαρμογής της γνώσης που αποκτήθηκε, η αναφορά στο υλικό κατά τη διάρκεια της καθημερινής πρακτικής, οι αισθητές αλλαγές στη συμπεριφορά των ανθρώπων και η ικανότητά τους να εκτελούν διάφορες λειτουργίες εργασίας. Το κύριο «αποτέλεσμα» είναι, φυσικά, η δυνατότητα μετάβασης σε εκδηλώσεις πιστοποίησης, η εφαρμογή εταιρικών προτύπων, η βελτίωση των αποτελεσμάτων στην ίδια η εργασία, η επίτευξη των καθορισμένων κριτηρίων επιτυχίας.
Όσο για την «αποτελεσματικότητα», αυτή η έννοια, φυσικά, μπορεί να περιλαμβάνει όλα τα στοιχεία του «αποτελέσματος» και όμως είναι ευρύτερη. Γιατί αποτελεσματικότητα δεν είναι μόνο ορατές αλλαγές που επηρεάζουν τους εργαζόμενους που συμμετέχουν στο σεμινάριο. Αυτό είναι σε μεγάλο βαθμό μια επίδραση που αντικατοπτρίζεται στην απόδοση ολόκληρου του οργανισμού και στην επιτυχία του. Υπάρχουν αποτελέσματα στις δραστηριότητες του ίδιου του οργανισμού; Επιτεύχθηκαν οι στόχοι και οι στόχοι που θέσαμε για την εταιρική εκπαίδευση; Ποιες προσπάθειες έχουν γίνει για να επιτευχθεί αυτό; Μόνο απαντώντας σε αυτές τις ερωτήσεις, είναι δυνατό να αξιολογηθεί σε μεγάλο βαθμό η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης. Αλλά ακόμη και ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η επίδραση άλλων παραγόντων: μια αλλαγή στο σύστημα κινήτρων, οργανωτικές πτυχές, διαφήμιση ή άλλη δραστηριότητα.
Επομένως, μόνο δουλεύοντας όλα τα στοιχεία της εταιρικής επιτυχίας και φέρνοντάς τα στη βέλτιστη κατάσταση, είναι δυνατό να αξιολογηθούν πιο αξιόπιστα και στην πραγματικότητα να λάβετε σημαντικό «αποτέλεσμα» από την εκπαίδευση του εταιρικού προσωπικού, επιτυγχάνοντας παράλληλα τη μέγιστη απόδοση.
ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ: ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ «ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΥ» ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΜΙΚΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΣΕ ΕΤΑΙΡΕΙΑ. Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ από απόσταση Ή ΚΑΤΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ;
Ως μέρος της μελέτης περίπτωσης, θα εξετάσουμε:
- Τι είναι η Μεικτή Μάθηση; Ποια είναι τα οφέλη αυτής της προσέγγισης στην εκπαίδευση των εργαζομένων; Ποια είναι τα οφέλη για την εταιρεία, τους διευθυντές, το ανθρώπινο δυναμικό, τους υπαλλήλους; Ας συγκρίνουμε το σύστημα με την κλασική εκπαίδευση πλήρους απασχόλησης, την εξ αποστάσεως εκπαίδευση και άλλες μορφές ανάπτυξης.
- Εξετάστε ένα παράδειγμα κατασκευής ενός συστήματος Blended Learning σε μια φαρμακευτική εταιρεία για όλες τις κατηγορίες προσωπικού (διευθυντές, Sales Force, εμπειρογνώμονες και διοικητικό προσωπικό)
- Ποια είναι τα βήματα για την εφαρμογή του συστήματος Blended Learning; Ποια είναι τα εμπόδια και οι δυσκολίες;
- Σκεφτείτε την ελάχιστη επένδυση, αλλά ταυτόχρονα και το μέγιστο σχήμα απόδοσης για την υλοποίηση της Μικτής Μάθησης. Ποια πραγματικά αποτελέσματα έφερε στην εταιρεία στην ανάπτυξη εργαζομένων;
- Τι έπεται? Πώς θα αλλάξει το σύστημα διδασκαλίας των σκληρών και μαλακών δεξιοτήτων στο μέλλον;
Προϊστάμενος Τμήματος Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης Προσωπικού
Ο Yaroslav Razhev ξεκίνησε την καριέρα του στη STADA το 2006 ως ιατρικός αντιπρόσωπος και έχει κάνει πολύ δρόμο στα τμήματα πωλήσεων. Φαρμακοποιός από την εκπαίδευση, ο Yaroslav αποφοίτησε Ρωσικό ΠανεπιστήμιοΦιλία Λαών, και στη συνέχεια πρακτική άσκηση στην ειδικότητα «Διοίκηση και Οικονομία της Φαρμακευτικής». Τα τελευταία χρόνια, ο Yaroslav συμμετείχε ενεργά στην ανάπτυξη των φοιτητών της σχολής της πατρίδας του: δίνει διαλέξεις και διεξάγει σεμινάρια για φοιτητές και ασκούμενους, βοηθώντας τους να αποφασίσουν για ένα επάγγελμα.
Το 2010, ο Yaroslav Razhev ανέλαβε τη θέση του εκπαιδευτή, και αργότερα ενός διευθυντή εκπαίδευσης στο εκπαιδευτικό τμήμα STADA. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου επαγγελματικής δραστηριότητας, δημιούργησε ενεργά και εφάρμοσε προηγμένες μεθόδους εκπαίδευσης προσωπικού: εξ αποστάσεως εκπαίδευση, επιχειρηματικές προσομοιώσεις, προγράμματα ανάπτυξης ικανοτήτων εργαζομένων.
Τα τελευταία χρόνια, ο Yaroslav διευθύνει το τμήμα εκπαίδευσης STADA, το έργο του οποίου στοχεύει στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των υπαλλήλων πωλήσεων και μάρκετινγκ στη Ρωσία και τις χώρες της ΚΑΚ. Σε αυτή τη θέση, ο Yaroslav υλοποίησε έργα για την κατασκευή συστημάτων εκπαίδευσης για συνηθισμένες και ανώτερες θέσεις πωλήσεων και μάρκετινγκ, εισήγαγε προγράμματα συνδυασμένης μάθησης και αυτομάθησης. Αυτό κατέστησε δυνατή την αποτελεσματικότερη καθοδήγηση όλων των υπαλλήλων των τμημάτων μέσω αναπτυξιακών προγραμμάτων, προσελκύοντας ταυτόχρονα ελάχιστο χρόνο και υλικούς πόρους. Υπό την ηγεσία του Yaroslav, ξεκίνησε ένας μηχανισμός για τη συνεχή ανάπτυξη των δεξιοτήτων και των γνώσεων των εργαζομένων, που συνδέει την ετήσια και συνεχή αξιολόγηση των ικανοτήτων με τη στοχευμένη εκπαίδευση.
Ο Yaroslav Razhev εκπροσωπεί το STADA σε HR και επαγγελματικά συνέδρια ως εμπειρογνώμονας. Μοιράζεται την εμπειρία του και τις μελέτες περίπτωσης στον τομέα της εκπαίδευσης - μοιράζεται την εμπειρία του στην κατασκευή συστημάτων εκπαίδευσης, μιλά για τις δυσκολίες από την πρακτική του και προσφέρει σχέδια δράσης για την επιλογή και την εφαρμογή εργαλείων ανάπτυξης προσωπικού.
Αναπαράσταση Γερμανική ανησυχίαΗ STADA στη Ρωσία δικαίως θεωρείται ένας από τους πιο ελκυστικούς εργοδότες για άτομα που αναζητούν επαγγελματική ανάπτυξη. Η εταιρεία κατέχει ηγετική θέση ως προς το επίπεδο ανάπτυξης των ικανοτήτων των εκπροσώπων της (σύμφωνα με την IQVIA).
Μεταξύ του κοινού των ειδικών στον τομέα του μάρκετινγκ και των πωλήσεων, η STADA είναι γνωστή ως σφυρηλάτηση προσωπικού, περισσότερο από το 80% της διοικητικής ομάδας της εταιρείας έχει αναπτυχθεί από απλούς ειδικούς.
Η οργάνωση του συστήματος εκπαίδευσης εταιρικού προσωπικού που προσφέρει η εταιρεία μας περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια:
- Προσδιορισμός εκπαιδευτικών αναγκών (χάσμα μεταξύ πραγματικής και επιθυμητής απόδοσης)
- Δημιουργία εταιρικού συστήματος αρμοδιοτήτων - περιγραφή του προφίλ κάθε θέσης.
- Το προφίλ θέσης είναι ένα ατομικά (για έναν συγκεκριμένο οργανισμό και μια συγκεκριμένη θέση) πρότυπο γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων (ικανοτήτων), καθώς και προσωπικών ιδιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία σε αυτή τη θέση.
- Η διατύπωση των στόχων θα πρέπει να πληροί τα κριτήρια SMART: ειδικότητα, δυνατότητα μέτρησης, δυνατότητα επίτευξης, πραγματικότητα και χρονικοί περιορισμοί.
- Για να δείτε ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα πίσω από τον καθορισμό στόχων, οι στόχοι μάθησης θα πρέπει να διατυπωθούν:
- ως μαθησιακά αποτελέσματα·
- εκφράζεται στις ενέργειες των συμμετεχόντων·
- σε τέτοιες ενέργειες που ο δάσκαλος (και στη συνέχεια ο άμεσος προϊστάμενος) μπορεί να εντοπίσει αξιόπιστα.
- Εκπαίδευση στην εργασία.
- Εταιρικά συστήματα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης.
- Ειδικά οργανωμένες εκπαιδευτικές εκδηλώσεις.
Κατά την επιλογή εκπαιδευτών-συμβούλων, καθοδηγούμαστε από τις ακόλουθες απαιτήσεις:
- Προσωπικό χάρισμα (η ικανότητα να επηρεάζεις τους ακροατές, να «ηγείται», να εμπνέει εμπιστοσύνη και να δίνει κίνητρα για μάθηση).
- Επικοινωνιακές ικανότητες.
- Πρακτική εμπειρία δικής σας εργασίας στη διδασκόμενη ειδικότητα.
- Μεθοδολογική εκπαίδευση (γνώση των χαρακτηριστικών της μάθησης ενηλίκων, δεξιότητες στη σύνταξη διδακτικών βοηθημάτων και προετοιμασία πρακτικών ασκήσεων, εργασιών και τεστ).
- Διδακτικές δεξιότητες (ικανότητα συστηματικής και κατανοητής παρουσίασης πληροφοριών, ανατροφοδότησης, ικανότητα διαχείρισης της δυναμικής ομάδας, ικανότητα προσαρμογής της εργασίας σε διαφορετικά στυλ μάθησης).
Όταν στέλνετε έναν υπάλληλο να σπουδάσει, ο διευθυντής πρέπει να είναι σίγουρος ότι:
- Ο υπάλληλος θέλει να εκπαιδευτεί.
- Τα σχέδια συμπίπτουν με το ατομικό τους σχέδιο ανάπτυξης.
- Ο εργαζόμενος γνωρίζει την ακριβή διατύπωση των στόχων της εκπαίδευσής του (σύμφωνα με τα κριτήρια SMART)
- Ένας εργαζόμενος είναι έτοιμος να αντιληφθεί τη γνώση όχι αφηρημένα, πρέπει να περάσει οποιαδήποτε πληροφορία μέσα από το πρίσμα των αναγκών και της εμπειρίας του, θέτοντας συνεχώς το ερώτημα: "Πώς μπορώ να το εφαρμόσω αυτό στη δουλειά μου;"
- Ο υπάλληλος το γνωρίζει επιστρέφοντας στο ΧΩΡΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, υποχρεούται να συντάξει έκθεση για την εκπαίδευση που ολοκληρώθηκε, αποτυπώνοντας σε αυτήν τις προτάσεις του για αξιοποίηση της αποκτηθείσας γνώσης στην εργασία του.
- Ο εργαζόμενος είναι έτοιμος να αξιολογήσει τα μαθησιακά αποτελέσματα και γνωρίζει πώς και με ποια κριτήρια θα πραγματοποιηθεί η αξιολόγηση.
- Ο εργαζόμενος γνωρίζει τι είδους παραγωγικότητα εργασίας αναμένεται από αυτόν μετά την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης και με ποια κριτήρια θα γίνει η αξιολόγηση.
Ανεξάρτητα από τη μορφή, η ίδια η μαθησιακή διαδικασία θα είναι όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματική μόνο εάν ακολουθηθεί ο φυσικός κύκλος της μάθησης. Όσον αφορά τη μάθηση, μπορεί να περιγραφεί ως εξής:
- Λήψη πληροφοριών: δίνεται σε ένα άτομο γνώση για το πώς εκτελείται μια ενέργεια. Αυτές οι πληροφορίες πρέπει να είναι επεξηγημένες (πες και δείξε).
- Εξάσκηση: ένα άτομο καλείται να εκτελέσει μόνος του την περιγραφόμενη ενέργεια σύμφωνα με τις πρόσφατα αποκτηθείσες γνώσεις (προσφέρετε να το κάνετε μόνοι σας).
- Σύστημα ελέγχου: σας επιτρέπει να ελέγχετε την αφομοίωση της γνώσης και την ορθότητα της απόδοσης των ενεργειών (αξιολόγηση).
- Ανατροφοδότηση: ένα άτομο ενημερώνεται πόσο σωστά έχει αποκτήσει γνώσεις και δεξιότητες και συνιστάται να δίνει προσοχή στα λάθη, να εξοικειωθεί και πάλι με τις πληροφορίες που δεν έμαθαν σωστά (ταξινομήστε τα λάθη).
Στην πρακτική της εταιρικής εκπαίδευσης, το μοντέλο Kirkpatrick, που πήρε το όνομά του από τον συγγραφέα του, χρησιμοποιείται συνήθως για την αξιολόγηση της απόδοσης. Το μοντέλο περιλαμβάνει τέσσερα επίπεδα αξιολόγησης των μαθησιακών αποτελεσμάτων:
- Αντίδραση: Άρεσε στους συμμετέχοντες η εκπαίδευση.
- Αφομοίωση: πόσο καλά αποκτήθηκαν οι σχετικές γνώσεις και δεξιότητες.
- Συμπεριφορά: εάν και σε ποιο βαθμό η συμπεριφορά των συμμετεχόντων στο εργασιακό περιβάλλον έχει αλλάξει ως αποτέλεσμα της εκπαίδευσης.
- Αποτελέσματα: Ποια είναι τα μετρήσιμα μαθησιακά αποτελέσματα για τον οργανισμό.
Τρεις πτυχές συμβάλλουν στη διασφάλιση της θετικής μεταφοράς των κεκτημένων ικανοτήτων στην καθημερινή εργασία:
- Δάσκαλοςθα πρέπει κατά τη διάρκεια των μαθημάτων να επικεντρωθεί στην κατανόηση των μαθητών γενικές αρχές, το οποίο τους επιτρέπει όχι μόνο να κατανοήσουν καλύτερα πώς επιλύεται ένα συγκεκριμένο πρόβλημα, αλλά καθιστά επίσης δυνατή την απάντηση στις ερωτήσεις: γιατί, για ποιο σκοπό; Αυτό βοηθά στην αποφυγή της απομνημόνευσης και της στριμώχνωσης, διευρύνοντας τις δυνατότητες χρήσης της αποκτηθείσας γνώσης και δεξιοτήτων σε διαφορετικές καταστάσεις. Κατά την επιλογή μεθόδων διδασκαλίας, ο δάσκαλος πρέπει να παρέχει τις ευρύτερες δυνατές ευκαιρίες για εξάσκηση και εφαρμογή των γνώσεων και δεξιοτήτων που έχει αποκτήσει. Αυτός ο στόχος εξυπηρετείται από μεθόδους ενεργούς μάθησης - από ασκήσεις κατάρτισης αφιερωμένες στην ανάπτυξη ατομικών δεξιοτήτων, σε ομαδικές συζητήσεις, παιχνίδια ρόλων και επιχειρηματικά παιχνίδια, καθώς και ανεξάρτητη εργασίαακροατές. Παρέχοντας ανατροφοδότηση σχετικά με τα αποτελέσματα της κατάκτησης του εκπαιδευτικού υλικού, ο δάσκαλος αυξάνει την εμπιστοσύνη των μαθητών στις ικανότητές τους και αυξάνει τα κίνητρά τους να χρησιμοποιήσουν νέες γνώσεις και δεξιότητες στην πράξη.
- Διδακτόςπρέπει να «δοκιμάζουν» τις προτεινόμενες γνώσεις, τεχνολογίες και αλγόριθμους, επιδεικνύοντας πρωτοβουλία στην εφαρμογή νέων ικανοτήτων στο έργο τους.
- Οργάνωσηθα πρέπει να διασφαλίζει τη δημιουργία συνθηκών στο χώρο εργασίας που ευνοούν την πληρέστερη χρήση των μαθησιακών αποτελεσμάτων. Δεν αρκεί να αρθούν τα εμπόδια που μπορεί να εμποδίσουν τη χρήση νέων προσεγγίσεων στην εργασία. Επίσης, δεν αρκεί να δώσουμε στους υπαλλήλους που επέστρεψαν στην εργασία τους μετά την ολοκλήρωση ενός εκπαιδευτικού προγράμματος το δικαίωμα, την εξουσία, την άδεια χρήσης τους. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν συνθήκες που θα τονώσουν τη χρήση νέων γνώσεων και δεξιοτήτων ή θα θέσουν τους εργαζόμενους μπροστά στην ανάγκη να τις χρησιμοποιήσουν: ορίστε νέα καθήκοντα για τον εργαζόμενο, κάντε αλλαγές στα περιγραφές εργασίας, λαμβάνουν υπόψη την πρακτική χρήση των γνώσεων και των δεξιοτήτων που απέκτησε ο εργαζόμενος κατά την πιστοποίηση. Θα πρέπει επίσης να διατηρείται τακτική επαφή με εκπαιδευμένους εργαζόμενους και τους προϊσταμένους τους. Είναι απαραίτητο να δοθεί προσοχή όχι μόνο στα επιτεύγματά τους, αλλά και να ληφθούν υπόψη τα προβλήματα και τα εμπόδια που στέκονται εμπόδιο στη χρήση νέων προσεγγίσεων στην πράξη.
