febrero 07 2013 anchín Sin comentarios aún
Muchas empresas están implementando ahora estándares de ventas. Es muy conveniente desde el punto de vista de la gestión: se elabora el algoritmo correcto para trabajar con los clientes, se brinda capacitación y los empleados comienzan a vender correctamente. Los estándares de evaluación se desarrollan para los aspectos principales de las actividades del personal de servicios comerciales: el desempeño de los gerentes de ventas, sus esfuerzos comerciales y su comportamiento durante los contactos con los clientes.
La opción ideal es cuando los estándares de ventas se forman sobre la base de la experiencia existente de los vendedores con la participación de un experto externo. La formación en ventas con el desarrollo de estándares de ventas permite que todas las partes interesadas (vendedores, gerentes de ventas) se reúnan y desarrollen un modelo de ventas óptimo bajo la guía de un formador experimentado. Llama al +79102461609. Trabajar sin estándares es una pérdida de tiempo.
Hay dos escuelas de pensamiento sobre los estándares de ventas, dependiendo de si los estándares se desarrollan para un proceso o para un resultado.
Al considerar los estándares de ventas como resultado, los estándares de ventas son el logro de ciertos objetivos dentro de un período de tiempo determinado.
Cuando se consideran los estándares como un proceso, los estándares significan una secuencia óptima establecida de acciones en cualquier etapa del proceso comercial de ventas.
¿Por qué se necesitan estándares de ventas?
1. Mejorar la calidad del servicio.
Los estándares son una forma de comunicar las expectativas de la administración y del cliente a los empleados con respecto a sus actividades de servicio al cliente. Las empresas orientadas al cliente estandarizan los servicios externos y luego regulan las actividades internas de la empresa.
2. Optimización gestión del conocimiento corporativo. En el caso de la implementación de estándares corporativos, el conocimiento necesario para el personal permanece en la organización, se fija en el estándar y se transfiere a los nuevos empleados, independientemente de los cambios de personal.
3. Optimización de los procedimientos de gestión de personal: adaptación, selección, formación.
En este caso, el estándar es una herramienta práctica para adaptar nuevos empleados al equipo e involucrarlos en el proceso comercial de atención al cliente al nivel adecuado. Además, la presencia de estándares conduce a la optimización de los costos de capacitación del personal, que en este caso se centra en las características de ventas de una organización en particular.
4. Control mejorado.
La definición de estándares es una cuestión clave para monitorear eficazmente las actividades de los vendedores. La presencia de estándares establecidos en las actividades del personal de ventas nos permite construir un sistema de control eficaz.
5. Aumento de las ventas.
Depende de en qué momento y cómo el vendedor entra en contacto con el comprador, cómo inicia la conversación, si presenta correctamente el producto y cómo reacciona ante las dudas del comprador. El arte de vender no es tan fácil de plasmar en reglas rígidas, pero al declarar y lograr el 100% de cumplimiento de reglas simples y obvias al vender productos, puede aumentar significativamente su volumen de ventas.
6. Desarrollo de la empresa.
El proceso de desarrollo puede imaginarse como un ascenso en la escala; basándose en los logros de hoy, se avanza un paso mañana. En este caso, el estándar es la formalización de la mejor experiencia y conocimiento de la empresa, es decir, es el siguiente paso en el movimiento de la empresa hacia una mayor eficiencia.
Los estándares asociados con los logros del personal de servicios comerciales deben presentarse en forma cuantitativa. Deben proporcionar objetividad y capacidad de comparar con los resultados reales de las actividades del personal de servicios comerciales. Por tanto, la definición de normas es una cuestión clave para un control eficaz de los vendedores. La falta de una “escala de comparación” adecuada en forma de criterios transparentes, medibles y objetivos dificulta identificar desviaciones en las actividades del personal comercial y comprender sus causas, lo que impide desarrollar un programa para eliminarlas.
Los estándares comerciales se pueden formar de varias maneras:
Estándares obtenidos por la empresa desde el exterior. Éstas incluyen
- estándares centrados en las actividades de los competidores: empresas que compiten directamente con una empresa determinada en un determinado mercado de productos;
Se reúnen directores de empresas soviéticas y japonesas. Las empresas producen exactamente los mismos productos y en las mismas cantidades. El director de nuestra planta pregunta:
– ¿Cuántas personas trabajan para usted?
- Nueve. ¿Y tú?
El nuestro en realidad tiene quinientos, pero dice:
- ¡Diez!
Al día siguiente el japonés dice:
"Escucha, he estado pensando toda la noche y no puedo entender: ¿qué está haciendo este décimo tipo contigo?"
– normas que reflejan las llamadas “mejores prácticas”, es decir, casos documentados de acciones efectivas de empresas específicas que operan dentro de una determinada industria.
– estándares centrados en una norma de la industria u otro valor promedio con el que la empresa pueda comparar los resultados de sus propios gerentes de ventas;
Es muy importante conocer la llamada “tasa de retención”, o tasa de repetición de compra (RPR). En una investigación realizada por I. Kachalov (agencia Kachalov y colegas), resultó que, en principio, es imposible retener a más del 90-95% de los compradores. Es decir, incluso la empresa más exitosa pierde entre un 5% y un 10% cada año.
Conocer dicha información le permite realizar un seguimiento de la eficacia de la retención de clientes y planificar la cantidad necesaria de nuevos clientes de manera oportuna.
Estándares desarrollados dentro de la empresa.
Las normas pertenecen a este tipo de normas. obtenido como resultado del análisis de la efectividad de las actividades de nuestro propio personal de ventas.
En particular, la tecnología para generar necesidades utilizando la secuencia de preguntas SPIN se obtuvo como resultado del análisis de las actividades de los gerentes de ventas efectivos. Actualmente, la tecnología SPIN es un estándar de facto para muchas empresas.
El mismo tipo de normas incluye normas que reflejan un determinado estado de cosas deseado o planificado.
Por ejemplo, a través de la observación, un gerente empresarial puede utilizar su propia experiencia o investigación para determinar la forma óptima de implementar un esfuerzo empresarial. Esto, a su vez, le permite determinar el número óptimo de visitas o presentaciones de ventas en un período de tiempo determinado para un vendedor en particular. Este número se convierte en el estándar con el que se compararán las tareas completadas.
Pronosticar situaciones y conocer las características de comportamiento de los empleados nos permite determinar los componentes obligatorios de un comportamiento exitoso en el proceso de atención a un cliente. Una herramienta para identificar dichas habilidades, así como para analizar diversas opciones de comportamiento, puede ser la evaluación del personal, que implica comparar los resultados obtenidos con los resultados reales del trabajo del empleado. Con base en esta comparación, podemos crear una descripción formalizada de acciones que realmente demuestran el comportamiento deseado del vendedor.
¿En qué consisten los estándares de ventas?
Los estándares de la empresa pueden incluir tanto requisitos generales para todos los empleados, por ejemplo, estándares de apariencia como una descripción de los estándares para realizar una operación en particular. Normalmente, se desarrollan los siguientes tipos de normas:
estándares de llamadas salientes;
conversación telefónica estándar cuando hay una llamada entrante de un cliente;
estándar para manejar objeciones;
estándar de presentación;
estándar de desafinación de los competidores, etc.
Por ejemplo, el estándar telefónico corporativo de una empresa conocida incluye las siguientes secciones.
- 1. Reglas generales para trabajar por teléfono.
- 2. Reglas para el diálogo
- 3. Tecnología de interacción con el Cliente por teléfono
- 4. Normas de conducta para especialistas en la oficina y el lugar de trabajo.
- 5. Prohibiciones de información para especialistas.
- 6. Frases estándar para decir en caso de fallas.
Cada una de estas secciones incluye necesariamente módulos de voz. Los módulos de voz son estructuras pequeñas y lógicamente completas que utilizan los empleados para:
saludos;
despedidas;
argumentar las ventajas de los productos de la empresa;
respuestas a preguntas estándar de los clientes;
redirigir clientes a otros especialistas de la empresa, etc.
Como regla general, no se desarrolla un módulo de voz para cada caso, sino el llamado diseñador de módulos de voz: un sistema completo de 10 a 20 bloques de texto, cuya elección depende de la situación.
Los módulos de voz a menudo se pueden utilizar junto con módulos no verbales: estos incluyen gestos ensayados previamente, determinadas posturas, expresiones faciales, posiciones en el espacio, además de mostrar los productos de la empresa en acción. Todo esto en conjunto tiene un gran impacto en la comunicación, aunque los empleados a menudo lo pasan por alto cuando se comunican con un cliente.
La formación en ventas con el desarrollo de estándares de ventas es la solución óptima, ya que los estándares no se imponen "desde arriba" y los propios vendedores participan activamente en ello. Obtenga más información sobre esto por teléfono.+79102461609
Los principales requisitos para los estándares de ventas son los siguientes:
Positividad. La norma debería indicar lo que se debe hacer, no lo que no se debe hacer. La regla de “no seas grosero” puede implicar opciones de implementación como guardar silencio, ser cortés, bromear, etc. Es necesario definir con precisión qué comportamiento será aceptable.
Sólo en casos raros es posible prohibir algo, por ejemplo, "Está prohibido masticar chicle" o "Está prohibido iniciar una conversación con la frase "¿Cómo puedo ayudar?". etc.
Certeza. Las normas deben ser definidas y específicas. Es necesario definir claramente fragmentos específicos de interacción con el cliente, pasando de lo general a lo específico. Si la norma exige que se salude al comprador, entonces se debe indicar claramente si el vendedor debe sentarse o pararse en el momento del contacto, hacia dónde debe mirar y qué frases decir.
Accesibilidad. Al desarrollar estándares, es necesario tener en cuenta todas las situaciones posibles. Es necesario entender que si el estándar no se cumple un día (incluso por razones objetivas), entonces existe la posibilidad de que este estándar no se cumpla incluso en condiciones más favorables.
Importancia para el negocio. Si el objetivo de implementar estándares es aumentar la satisfacción del cliente, entonces es necesario asegurarse de que cada estándar realmente logre el objetivo.
Mensurabilidad. Al regular los servicios, es necesario asegurarse de que sea posible realizar un seguimiento del cumplimiento de las normas, es decir, medir el resultado. De lo contrario, ¿cómo podemos saber si hemos logrado lo que queremos o no? Existe una gran diferencia en las definiciones de “dar una cálida bienvenida” y “sonreír al saludar”. Y esta diferencia es mensurable.
Límites de tiempo. El factor de velocidad del servicio es uno de los más críticos en el proceso de servicio, por lo que los estándares deben incluir el plazo para completar una operación en particular.
Implementación de estándares.
La resistencia a la implementación de normas es un ejemplo clásico de resistencia al cambio, que puede deberse a razones como, por ejemplo, la desconfianza en la dirección, la falta de voluntad para cambiar los estereotipos existentes sobre las relaciones industriales y personales, la falta de voluntad para cambiar los propios hábitos, el miedo. de demostrar la propia incompetencia y renuencia a asumir nuevas responsabilidades.
Por otro lado, los empleados que se comunican con los clientes todos los días reaccionan con mucha sensibilidad cuando los estándares introducidos "desde arriba" no contribuyen a un servicio de calidad al cliente. Por lo tanto, al implementar estándares, es necesario monitorear si los estándares realmente aumentan la satisfacción del cliente.
Se pueden identificar las siguientes formas de superar la resistencia e implementar estándares.
Informando. Una de las formas más comunes de superar la resistencia es informar a la gente con antelación. Obtener información sobre los próximos cambios ayuda a los empleados a comprender la necesidad de estos cambios y su lógica. El proceso de comunicación puede implicar, por ejemplo, que un gerente dirija un seminario para gerentes de nivel inferior.
Intervención. Si los empleados participan en el desarrollo de normas desde el principio del proceso, a menudo se puede evitar la resistencia de su parte a la implementación de las normas. Durante el proceso de desarrollo de estándares, se escuchan las opiniones de los empleados y se tienen en cuenta sus consejos. ¡Es muy difícil resistirse a la implementación de algo en lo que usted mismo participó!
Ayuda y apoyo. El apoyo puede consistir en brindar oportunidades para aprender nuevas habilidades. Dado que la resistencia a las normas puede basarse en el miedo y la ansiedad de que el empleado no pueda cumplirlas, es necesario apoyar a los empleados y demostrar que esto es factible.
Negociaciones y acuerdos. Otra forma de superar la resistencia es ofrecer diversos incentivos positivos a quienes apoyan activamente la implementación de las normas, en particular recompensas al gerente que haya participado más activamente en el desarrollo de las normas.
Compulsión. La coerción implica el uso de métodos negativos de influencia contra quienes se oponen a la implementación de las normas o no las cumplen. Aunque la coerción conlleva un elemento de riesgo, dado que la gente siempre se resiste a los cambios impuestos desde el exterior, la coerción suele ser el método más rápido y eficaz para introducir las normas requeridas.
Por ejemplo, muchas empresas aplican multas monetarias por las siguientes frases:
“cómo puedo ayudar” al contactar a un cliente en el piso de ventas;
“¿Le preocupa…” al contactar a un cliente por teléfono?
Para aplicar con éxito estos métodos, es necesario evaluar de manera realista la situación en la empresa y combinar hábilmente los enfoques descritos anteriormente, teniendo en cuenta sus ventajas y desventajas.
Una empresa utilizó el siguiente enfoque en el proceso de implementación de estándares. Porque el personal necesitaba familiarizarse con la necesidad de aplicar y utilizar estos estándares. Por lo tanto, durante el primer mes, solo los empleados fueron informados sobre la próxima implementación de estándares y la necesidad de dicha implementación. Durante el segundo mes, se recomendó el uso de los estándares y se recopiló retroalimentación de los gerentes interesados para mejorar el estándar (compromiso). Finalmente, durante el tercer mes, las normas fueron obligatorias. Si no se cumplía el estándar, el gerente que no lo cumplía era castigado (coerción).
La mejor manera de implementar estándares de ventas es la capacitación en ventas. Sólo durante la capacitación será posible evaluar la viabilidad de las propias normas y enseñar a los vendedores cómo cumplirlas.
Finalmente, a modo de conclusión, indicaremos las principales razones por las que los estándares de ventas pueden no funcionar.
Hay que recordar que las relaciones con los clientes no se limitan al cumplimiento de estándares. Los estándares de ventas funcionan sólo cuando no se pierde la base sobre la que se construyen las relaciones: respeto, confianza, atención, cuidado.
Aunque los estándares de ventas ayudan a una empresa a mantener un nivel constante de servicio, pueden bloquear los esfuerzos de los empleados por superar el nivel promedio. Esto puede desmotivar a los mejores vendedores que no tendrán la oportunidad de mostrar sus mejores habilidades.
Finalmente, la aparición de diversas situaciones inesperadas puede desorientar a los vendedores que, acostumbrados a operar en un entorno estable y predecible, pueden no ser capaces de encontrar soluciones creativas.
En primer lugar, es recomendable familiarizarse con el concepto. , ya que en él se basa el concepto de estándares de ventas.
Hay varias cosas a considerar al desarrollar y utilizar estándares de ventas.
a) Sí, (por ejemplo, los algoritmos de venta a particulares, distribuidores (intermediarios) y empresas finales (consumidores) serán diferentes.
b) El mismo "estándar" puede diferir para diferentes departamentos de ventas dentro de una empresa, que están determinados por las características internas de un departamento en particular. Por ejemplo, una sociedad holding desarrolló un libro de ventas interno para su servicio comercial que no diferenciaba entre ventas a clientes individuales y corporativos. Como resultado, el volumen de ventas en el segmento corporativo fue pésimo.
c) Sólo se describe y sistematiza la experiencia “práctica”, es decir, no existe un “libro de texto” del que se pueda hacer un breve resumen. El “banco de objeciones estándar” es sólo una pequeña parte del libro de trabajo del departamento de ventas, aunque en la mayoría de los casos esto es lo que ofrecen la mayoría de las empresas de consultoría/formación en forma de desarrollo de un libro de ventas.
e) Los métodos comúnmente aceptados para describir procesos de negocios para desarrollar o describir procesos de ventas no son muy efectivos, existen diferentes lenguajes para describir procesos de negocios, cada uno de los cuales es efectivo para resolver diferentes ventas.
Para desarrollar un estándar de ventas (documento), es necesario comprender claramente quién es el usuario del documento y qué tan práctico es, es decir, Se puede utilizar en las actividades prácticas del departamento de ventas.
Los estándares de ventas están directamente relacionados con el sistema de gestión de la división comercial y la normativa sobre el sistema de gestión de la división comercial.
Al desarrollar una disposición sobre el sistema de gestión de la división comercial debes seguir las siguientes reglas.
1. Usuarios - a quién están destinados:
Jefe del departamento de,
Gerente/s de división,
Nuevo empleado.
2. El “Reglamento” podrá consistir en un conjunto de documentos destinados a:
Para acceso general de todos los empleados, en lo que concierne a su trabajo,
Sólo para el gerente, en lo que concierne a su trabajo,
Para nuevos empleados (se trata de una cuestión relativa al procedimiento de incorporación de nuevos empleados y su adaptación).
3. El documento se elabora “de abajo hacia arriba” y no “de arriba hacia abajo”, es decir. a partir de una descripción de los procedimientos básicos de trabajo, procesos de trabajo, y solo luego sistematizados en forma de reglamento/reglamento o “cuaderno de trabajo” para el gerente.
4. El concepto de norma de trabajo son principios + reglas y documentos reglamentarios que establecen estas reglas. Le permiten reproducir una determinada tecnología (procedimiento) de trabajo y ayudan a identificar errores típicos.
Las normas tienen dos propósitos:
a) los empleados reciben soluciones listas para usar para tareas típicas,
b) los gerentes reciben requisitos formalizados y claramente formulados para el desempeño de los empleados.
Puede utilizar el término "estándar operativo"; responde a las preguntas:
- ¿qué hacer?
- cuando hacer?
- ¿cómo hacerlo?
- ¿Para qué sirve?
A menudo, un “estándar de desempeño del gerente” puede a su vez incluir una lista de estándares internos.
Por ejemplo, estándar de trabajo para un “gerente de ventas regional con una nueva región” incluye:
a) Etapas de trabajo de un gerente que trabaja con una nueva región,
b) Metodología de recolección de información sobre la región.
C) Criterios para seleccionar clientes clave para trabajar en una nueva región.
d) Metodología del mapa de distribución para el inicio de obra en la región.
mi) Metodología para evaluar el potencial de ventas de un cliente regional.
F) Etapas de trabajo con un nuevo cliente regional.
gramo) Algoritmo de negociación con un cliente regional.
h) Sistema de informes para trabajar con una nueva región.
i) Metodología de preguntas de control para el seguimiento de la calidad del trabajo de un gerente regional para una nueva región.
Estándar para trabajar con nuevos clientes. incluye:
a) Ventajas y beneficios de trabajar con el producto de la empresa.
b) Conocimiento del producto de la empresa por parte de los gerentes + métodos para monitorear la calidad del conocimiento entre los gerentes.
C) Etapas de trabajar con un nuevo cliente.
d) Metodología para evaluar la calidad del trabajo de un directivo en cada etapa.
mi) Estándar de contacto inicial con una lista de información obligatoria que debe recopilarse durante el contacto inicial con el cliente.
F) Algoritmos y escenarios de contacto para cada segmento de clientes (scripts multinivel)
gramo) Algoritmo para abordar las objeciones típicas de los clientes.
h) Metodología de “preguntas de control” para comprobar la calidad del trabajo con un nuevo cliente
i) Sistema de indicadores y reporting para trabajar con nuevos clientes.
5. Para la norma desarrollada, luego de su desarrollo e implementación en el trabajo actual del departamento, se debe prever un procedimiento para monitorear su cumplimiento. (Durante la implementación se pueden distinguir 3 etapas desde el punto de vista del personal:
Etapa 1: interfiere con el trabajo,
Etapa 2: maldad forzada,
Etapa 3: procedimiento de trabajo.
6. Después de un cierto período de tiempo, se debe realizar un análisis de la efectividad del uso de la norma y su posible ajuste si fuera necesario. (Este es un error típico cuando se utilizan reglas (tecnologías) formalizadas en un servicio comercial; pueden y deben modificarse a medida que la empresa se desarrolla).
7. En su forma más general, la disposición sobre el sistema de gestión de una división comercial debe incluir 4 bloques ampliados, que se detallan en el proceso de elaboración del documento.
A) Un sistema para organizar y monitorear el trabajo actual de un gerente individual.
B) Sistema de gestión del conjunto de la división comercial.
C) Sistema de contratación, formación y adaptación de personal.
D) Un sistema para evaluar la efectividad de las tecnologías de ventas aplicadas y resolver problemas encaminados a desarrollar el volumen de ventas existente.
8. Están adaptados (desarrollados) para un departamento específico y pueden variar para diferentes departamentos comerciales dentro de un servicio comercial.
9. En este caso, estamos hablando de la estructura más general de dicho documento, que debe basarse en los procesos comerciales reales que se llevan a cabo en el departamento de ventas.
11. El documento debe reflejar una serie de estándares, que pueden variar según los diferentes departamentos de ventas:
Trabajo actual del gerente - estos son estándares que describen el trabajo actual de un gerente de ventas:
planificar el trabajo actual,
sistema de indicadores para evaluar la eficacia del trabajo actual del gerente,
sistema de informes para el trabajo de los gerentes de ventas,
sistema de indicadores de desempeño para gerentes,
evaluar y mantener el nivel de calificación del gerente,
algoritmo para trabajar con nuevos clientes,
algoritmo para trabajar con clientes existentes.
¿Vale la pena dedicar su valioso tiempo a las ventas, pero al mismo tiempo sacrificar la promoción de su marca y su empresa? ¿O es mejor organizarse? Departamento de ventas,¿Qué ayudará a establecer ventas efectivas sin consecuencias para otras áreas de la empresa?
1. Comprender la situación actual
¿Cómo sabes que ahora es el momento de crear un departamento comercial? Cuando el director de la empresa llega a la conclusión de que ya no puede controlar todas las ventas por sí solo. Incluso las pequeñas empresas, cuando el mercado es amplio e interesante, necesitan un departamento de ventas desde el principio. La función de gestión es más difícil de delegar en la etapa inicial en comparación con las ventas en sí. Por lo tanto, los propietarios suelen contratar un equipo de gerentes de ventas, que ellos mismos pueden administrar, actuando como un "comandante de campo".
2. Desarrollo de estándares del departamento de ventas (descargue la lista de estándares del departamento de ventas al final del artículo)
Un paso importante en la organización del trabajo del departamento de ventas es el desarrollo de estándares. Todo el trabajo de la empresa depende de la correcta formación de estándares. La práctica confirma que cada empleado del departamento de ventas necesita una formación adecuada sobre las reglas básicas de trabajo. Con los estándares del departamento de ventas, los empleados pueden evitar confusiones y confusiones.
¿Qué deben incluir los estándares del departamento de ventas de la empresa?
- presentación del gerente a la empresa;
- información sobre el producto y los clientes;
- información sobre cómo debe estructurarse el trabajo con los clientes;
- cómo su empresa recompensará al gerente por hacer el trabajo y lo castigará por sus errores.
3. Búsqueda y atracción de empleados
Después de determinar los estándares de los departamentos de ventas, debe pasar sin problemas a la búsqueda de empleados. Lo primero que debe hacer es elaborar un retrato del vendedor que, desde su punto de vista, es ideal para la empresa. Debes decidir si piensas confiar en trabajadores jóvenes llenos de ilusión o en profesionales con una importante experiencia en tu sector y un perfecto conocimiento del mercado: no es necesario formarlos, sólo proporcionarles las herramientas necesarias para trabajo. Normalmente, los directivos y propietarios de empresas prefieren la segunda opción. Después de todo, no necesitarás tiempo ni esfuerzo adicional para entrenar.
Preste atención a qué tipo de ventas, “largas” o “cortas”, puede hacer el candidato. Veamos dos ejemplos.
Ejemplo 1. La empresa “N” contrató a un gerente que anteriormente había trabajado para una gran corporación en el mercado de sistemas de ventas. La empresa tenía un ciclo de ventas bastante largo, pero las responsabilidades de los gerentes se limitaban a consultar a los clientes, mantener contactos con ellos y respaldar las transacciones. Este especialista, que fue aceptado en la empresa N, enfrentó una gran incomodidad: hubo dificultades con las ventas "en corto", cuando es necesario lograr resultados literalmente en 1 o 2 conversaciones con el cliente. Como resultado, fue transferido a otro puesto no relacionado con las ventas.
Ejemplo 2. En la empresa Z, un vendedor talentoso trabajaba en el piso de ventas. Pudo causar fácilmente una primera impresión, encontrar un lenguaje común con el comprador, convencerlo de comprar un determinado producto, etc. Luego se mudó a una empresa B2B que opera en el mercado mayorista. El gerente estaba perdido en este segmento: no tuvo la paciencia suficiente para completar las ventas. Después de todo, estaba acostumbrado a actuar con rapidez, pero aquí le esperaba un largo proceso con un serio trabajo preparatorio. Se vio obligado a dejar esta empresa.
Para crear un departamento de ventas exitoso, recomendamos no tener en cuenta la edad y el sexo de los candidatos. La edad y el sexo no afectan la capacidad de vender con éxito. Por supuesto, hay excepciones (por ejemplo, los jóvenes venden mejor ropa juvenil), pero en general las habilidades de un vendedor exitoso dependen del carácter, pero no de la edad.
El retrato del candidato debe elaborarse teniendo en cuenta una serie de parámetros:
- segmento del trabajo de la empresa (b2b o b2c);
- lo que vende;
- tamaño promedio de las transacciones;
- duración del ciclo de ventas;
- funciones de los vendedores, incluida la obligación de respaldar las transacciones concluidas, la disponibilidad de viajes de negocios, etc.;
- qué resultados debe proporcionar la empresa después de un tiempo determinado.
16 preguntas de entrevista atípicas para candidatos
La revista Director General ha preparado las preguntas más atípicas para un candidato a un puesto en su empresa, con la ayuda de las cuales podrá identificar las fortalezas y debilidades de su carácter. Los mejores empleados se seleccionan del mismo modo en Google, IKEA y Microsoft.
1. Verifique la disponibilidad de préstamos. Como regla general, las dificultades financieras de los empleados acaban generando preocupaciones para el directivo. Después de todo, el empleado no se concentrará en el trabajo, sino en las circunstancias de su vida. Por tanto, pregunte al solicitante sobre su situación económica, si tiene préstamos, si alquila un apartamento o es propietario, si está casado o no. Cuantos menos problemas haya en la vida de una persona, más fácil le resultará concentrarse en las cuestiones laborales.
2. "Véndeme un bolígrafo". En la entrevista, en primer lugar, es necesario evaluar la capacidad de vender; es importante que el gerente sea lo suficientemente decidido, apasionado, hasta cierto punto arrogante y dispuesto a jugar. Si escucha una oferta para vender un bolígrafo: "Oh, ya sabes, no puedo manejar un bolígrafo, estoy acostumbrado a vender equipos caros", es una mala señal.
3. Capacitar a los gerentes de ventas. Es importante que los buenos vendedores puedan presentar eficazmente los productos de su empresa e interactuar bien con los clientes.
4. Cuerpo de Aprendices. Un programa de dos semanas para que los empleados se unan al departamento de ventas funciona bien: trabajan en el cuerpo de aprendices. Sin embargo, este principio difiere de una pasantía, cuando un empleado comienza a trabajar inmediatamente. El empleado no sólo tendrá que familiarizarse con el producto, sino también dominar las tecnologías de ventas y realizar diversas tareas. Es mejor hablar de esto inmediatamente durante la entrevista.
5. Intercambio de experiencias entre vendedores. Para ayudar a sus gerentes a mejorar sus habilidades, puede registrar sus logros en video, fotos, audio o en formato de texto con una descripción de las mejores prácticas. Es importante que se ciña a sus mejores prácticas; a menudo existe un fuerte deseo de beneficiarse de la experiencia de otras organizaciones. Pero en la práctica, es mucho más eficaz aprender de sus propios ejemplos, porque se ajustan a los requisitos y características de su negocio.
- Entrevistar a un solicitante de empleo: 7 métodos confiables de selección de personal
4. Control y gestión del departamento comercial
Cómo implementar los estándares del departamento de ventas
- Dosis nuevas normas. No debes intentar especificar todo a la vez con el mayor detalle posible. La experiencia confirma que después de cierto tiempo todavía es necesario mejorar los estándares. Al implementar estándares, se deben analizar las causas fundamentales del fracaso.
- Utilice ayudas visuales. Las hojas de referencia deben incluirse en la carpeta que describe los estándares de la empresa.
- Asignar responsabilidad para el seguimiento de las normas. Si el jefe de departamento es responsable de los procesos de ventas, otro empleado debería controlar las desviaciones.
- Determinar la frecuencia del seguimiento.
Cómo identificar debilidades en el departamento de ventas
En caso de insatisfacción con el trabajo del departamento comercial, se deben identificar las causas existentes del problema. Los gerentes adoptan diferentes enfoques para identificar deficiencias en el desempeño de sus vendedores. Me centraré en los dos métodos más comunes y eficaces en la práctica: las pruebas directas y la certificación.
Prueba directa
La base de este método es el procedimiento del “comprador misterioso”. Una persona especialmente formada se acerca a la empresa disfrazada de comprador. Según los resultados de dicha verificación, habla de las deficiencias encontradas. El proceso de verificación en sí, si la empresa tiene una gran cantidad de empleados, puede resultar bastante largo; entonces los empleados pueden adivinar y esto conducirá a una verificación ineficaz. Por lo tanto, esta técnica traerá resultados efectivos al controlar solo a uno o tres empleados de la empresa.
Certificación
La certificación ha demostrado ser una solución eficaz para organizaciones con grandes equipos de ventas. Los vendedores y secretarios del departamento comercial deberán aprobar un examen adecuado, que evaluará su capacidad para interactuar con los clientes. Para certificar entre 5 y 15 empleados de ventas, de uno a tres días pueden ser suficientes. Estas certificaciones te permitirán determinar el nivel teórico y práctico de los empleados.
¿Por qué los gerentes se desempeñan mal?
Distribuyen su tiempo de trabajo de manera ineficaz. Para un departamento de ventas eficaz, se suponen los siguientes indicadores.
El horario de trabajo del gerente de ventas debe organizarse de modo que pueda mantener de 8 a 12 reuniones con los clientes (si va él mismo), mientras organiza por teléfono las próximas reuniones y prepara los datos y materiales necesarios para comunicarse con el cliente. Aunque el promedio típico es de tres reuniones por día, corresponde a la gerencia identificar y eliminar el tiempo perdido.
Distribución fundamental de clientes entre directivos. Es necesario analizar la distribución de clientes entre los vendedores de su empresa. Al clasificar a los clientes, se deben seguir las siguientes reglas:
dirección de actividad;
posición geográfica.
Una herramienta para diferentes clientes. Colaboró con una organización que vende herramientas manuales. Esta empresa se centró en trabajar con empresas industriales y de servicios de automóviles. Las llaves eran sólo consumibles en los centros de servicio de automóviles, pero eran muy valoradas en el trabajo de las empresas manufactureras. Los vendedores se dividieron en dos categorías: los que trabajan con empresas y los de servicios de automóviles. La empresa logró no sólo identificar las necesidades y prioridades específicas de diferentes categorías de clientes, sino también formular una política de precios individual.
Falta de criterios de evaluación. Un requisito previo para una gestión eficaz del departamento de ventas son criterios claros para evaluar las actividades de este departamento. Incluyendo control del número de artículos vendidos, facturación financiera mensual, número de clientes, etc.
Beneficios secundarios para los vendedores. El mal desempeño de las ventas puede deberse a una renuencia a vender. A veces a los vendedores no les resulta rentable realizar un trabajo de calidad. Ya que el empleador, cuando el vendedor cumpla con el plan de este mes, podrá aumentarlo para el siguiente. Este es sólo un posible ejemplo de beneficio secundario para los vendedores.
Los vendedores no siempre están interesados en decisiones que beneficien a su empresa. Una empresa se enfrentaba a problemas de ventas bastante graves. La dirección no pudo corregir la situación: no había condiciones claras para el envío de productos ni para ofertas comerciales. Los vendedores afirmaron que esto se debía a las particularidades del mercado y que era imposible corregir la situación. Pero en realidad toda la situación fue inventada por dos empleados que presionaron por los intereses de sus clientes.
Errores en la formulación del objetivo final. El directivo debe tener un objetivo claro, positivo y mensurable. Cuando se trabaja con un objetivo vago (“vender”, “buscar”, etc.), a menudo no se puede contar con un resultado de ventas especial. Basta con hacer cambios en la redacción (“Vender”, “Buscar”) para cambiar significativamente la situación. No critique a los empleados por sus fracasos si tienen que trabajar con un objetivo no final. También está tu defecto aquí.
- Motivación de los responsables de ventas: todo lo que necesitas saber si eres director de ventas
Cómo conseguir que los directivos trabajen al 100%
Organización del trabajo. El trabajo de tu equipo debe estar organizado de manera que los empleados dediquen el 90% de su tiempo a trabajar con el cliente. Todo el trabajo complementario (incluidas cartas, facturas, documentos) puede ser realizado por personal menos calificado.
Competencia de los empleados. Algunos tienen verdadero talento para vender, otros requieren formación. Para lograr el efecto ideal, se requiere entrenamiento y entrenamiento periódicos.
Motivación. Incluso con excelentes conocimientos y habilidades laborales, un empleado no podrá lograr el resultado esperado sin la motivación adecuada.
Control de resultados. El seguimiento del desempeño es uno de los parámetros más importantes para evaluar el trabajo de sus empleados. Se supervisan las actividades en muchas áreas. El criterio principal es si los resultados obtenidos se corresponden con los planes y cómo se planifican las horas de trabajo. Todo lo demás suele ser parámetros adicionales.
- Lea también,
Vadim Morózov K. psicópata. Doctora, formadora, psicóloga de la Asociación de Formadores Empresariales
Revista de negocios “Business Key”, n° 5 de 2007
Un signo distintivo de la estabilidad de una empresa que vende bienes o servicios en el mercado es un sistema de ventas establecido. Los gerentes cuyo negocio ha salido de la zona de supervivencia, adquiriendo tendencias de desarrollo estable, consideran aconsejable restablecer el orden y crear una estructura de trabajo clara para ventas efectivas.
Un libro corporativo de guiones (o estándares) de ventas es:
- un conjunto de reglas y regulaciones adoptadas por la corporación;
- una colección de formas lingüísticas y normas de comportamiento de un representante de ventas y vendedor en el proceso de venta;
- un libro de texto con teoría y práctica para vendedores de una corporación específica.
Básicamente, un manual de ventas corporativo describe:
a) características únicas de la organización que inspiran confianza y favor especial al comprador;
b) la peculiaridad de las ofertas de venta de la empresa en el mercado, motivando al cliente;
c) características únicas del producto que atraen al comprador y despiertan su simpatía.
Un libro de guión de ventas corporativo es una de las pocas herramientas que realmente funcionan para sistematizar el proceso de ventas en manos de un gerente. Gracias al libro de escenarios de ventas, un gerente puede, sin involucrar recursos externos, optimizar el sistema de ventas y, en consecuencia, aumentar las ganancias de la empresa.
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Producto: libro de guión de ventas corporativas. |
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Propiedades |
Ventajas |
Beneficio para el cliente |
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Un signo distintivo de la estabilidad de la empresa en el mercado actual es su sistema de ventas bien establecido. Un libro de guión de ventas es un producto que permite sistematizar el proceso de ventas. |
No una construcción caótica y aleatoria del proceso de ventas, sino el orden, la estructura y el sistema como base para construir la eficacia de las ventas. |
Los procesos comerciales se optimizan y las ganancias aumentan utilizando recursos internos, sin invertir fondos adicionales. |
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Se describen los estándares de apariencia, preparación para el contacto con un cliente, mantenimiento de una base de clientes, presentación del producto, manejo de objeciones y trabajo con documentación. |
1) El mentor al que se le asigna el nuevo vendedor no describe subjetivamente los procesos de ventas, como él quiere y cómo los imagina, sino de acuerdo con estándares desarrollados. 2) Los mentores no son necesarios todo el tiempo. |
El tiempo de adaptación e introducción de un nuevo comercial en el puesto de trabajo se reduce entre un 30-50%. |
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Conocimiento de los estándares de ventas. |
A diferencia de la situación en la que todos buscan y establecen métodos de venta basados en la experiencia personal, la organización desarrolla estándares que son comunes a todos los empleados y únicos en el mercado. |
Es posible formar y mantener una cultura corporativa y transmitir la percepción de esta cultura al mercado a través de los vendedores. Y esto no forma una imagen aleatoria, sino reflexiva de la empresa. |
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Estándares y reglas de ventas recopilados en un solo lugar. |
Como regla general, hay que recopilarlos pieza por pieza de diferentes fuentes “izquierdistas”. |
Se ha elaborado claramente un programa de formación basado en estándares y reglas de ventas bien conocidos, y se está preparando para todos un procedimiento comprensible para evaluar y certificar a los vendedores. |
Beneficios directos recibidos por una organización en presencia de un libro de normas de ventas son los siguientes:
1. En ventas: orden y claridad.
- Disponibilidad de estándares de trabajo que sean claros y transparentes para todos los empleados del departamento de ventas.
- El cliente tiene una percepción unificada de la empresa, independientemente del directivo que trabaje con él.
2. En la selección y adaptación de especialistas del departamento comercial: eficiencia y ahorro de tiempo.
- Criterios claros para la contratación de nuevos empleados: se reduce el riesgo de contratar a los especialistas "incorrectos" y esto ahorra costes al cubrir una vacante.
- Rápida adaptación de los nuevos empleados al trabajo; inicio rápido al trabajo productivo; No es necesario distraer a los empleados líderes de su trabajo actual.
- A la hora de elegir un programa de formación, la presencia de material metodológico y nada superfluo.
- Criterios claros para seleccionar ejercicios de capacitación para desarrollar las habilidades de los especialistas en ventas.
- Las inversiones en formación de personal son cada vez más predecibles en términos de rendimiento.
- Disponibilidad de soporte metodológico detallado, que permite formar al personal del departamento comercial sin la participación de un formador, y esto ahorra el pago de especialistas contratados.
Interesado en crear un libro de estándares de ventas:
- el jefe de una organización para quien el libro de escenarios de ventas es un documento normativo corporativo interno que define los estándares de ventas en su empresa;
- el jefe inmediato de un departamento o unidad de ventas, para quien el libro de escenarios de ventas es un conjunto de normas y reglas de ventas que crean las condiciones para capacitar, motivar y monitorear a los empleados;
- vendedores, representantes de ventas, gerentes de ventas, para quienes el libro de escenarios de ventas es la “biblia de las ventas corporativas”, un libro de texto con teoría y práctica, análisis de casos difíciles y respuestas a las preguntas más urgentes;
- Responsable de RRHH interesado en que gracias al libro de escenarios de ventas se reduce el tiempo de adaptación e introducción de un nuevo empleado en el puesto de trabajo;
- un gerente de capacitación (o un empleado involucrado en la capacitación de vendedores), quien, basándose en los estándares y reglas de ventas conocidos por todos en la empresa, puede construir claramente un programa de capacitación, así como preparar un procedimiento para evaluar y certificar a los vendedores que sea comprensible para todos.
Contenido del manual de ventas corporativas
A continuación se muestra un ejemplo de un libro de guiones de ventas corporativas de una página. Esta es una página de la sección “Presentación”. Frases cliché para la presentación de productos.” Esta página está creada en base a tecnología conocida que se utiliza para capacitar a los vendedores en la capacitación de ventas "Propiedades + beneficios + frase conectora + beneficios".
Sección 1.
Preparación para la venta y comunicación con el cliente. Subsecciones:
1.1. Apariencia del vendedor. Identidad corporativa, ropa y calzado, higiene personal, complementos y joyería.
1.2. Fuentes de información sobre el cliente. Ficha de base de datos de clientes: clientes clave, clientes reales, clientes prometedores, clientes probables, clientes potenciales.
1.3. Hojas de información al cliente. Fuentes constantes de información sobre el cliente, fuentes operativas de información sobre el cliente en un período determinado.
1.4. Formulario de planificación de escenarios de reunión.
1.5. Plan de ventas para un período determinado.
Sección 2.
Negociaciones telefónicas. Subsecciones:
2.1. Normas para la realización de conversaciones telefónicas.
2.2. Frases cliché al comunicarse con un cliente por teléfono.
2.3. Técnicas de trabajo para sortear la “barrera de la secretaria”.
Seccion 3.
Estableciendo contacto. Subsecciones:
3.1. La influencia de los mensajes no verbales.
3.2. Normas para establecer contacto verbal.
Sección 4.
Colección de información. Identificar las necesidades del cliente. Subsecciones:
4.1. Preguntas cliché utilizadas para identificar las necesidades del cliente.
4.2. Cliché de escucha activa.
Sección 5.
Presentación y tramitación de objeciones. Subsecciones:
5.1. Ventajas competitivas únicas de la empresa.
5.2. Hechos que despierten interés y respeto por la empresa.
5.3. Ventajas competitivas únicas de la oferta (para el grupo de productos propuesto).
5.4. Ejemplos de éxito (estadísticas, fuentes), metáforas de presentación de productos.
5.5. Cliché de presentación de producto.
5.6. Tarjeta cliché de presentación del producto.
5.7. Traducir una pregunta, duda, objeción en una necesidad.
5.8. Estándar para que el vendedor atienda dudas y objeciones.
5.9. Frases cliché de preguntas frecuentes de los clientes y posibles respuestas a las mismas.
Sección 6.
Finalización de la transacción, venta de bienes. Subsecciones:
6.1. Frases cliché sobre acordar acciones posteriores.
6.2. Frases cliché en la etapa de completar un contacto.
6.3. Normas para trabajar con cuentas por cobrar.
Sección 7.
Descripciones de trabajo. Subsecciones:
7.1. Descripción del puesto de representante de ventas.
7.2. Descripción del puesto de Gerente de Ventas.
Sección 8.
Trabajar con documentos contables primarios. Subsecciones:
8.1. Procedimiento para celebrar un acuerdo.
8.2. Emitir albarán de entrega (firma de certificado de finalización de obra).
8.3. Contratos de muestra.
Dado que un manual de ventas es un producto único de una organización, su estructura y contenido varían según la naturaleza de la política de ventas de la empresa.
Crear un manual de ventas corporativo
En su forma más general, crear un manual de ventas requiere tres pasos. En primer lugar, la toma de decisiones y la planificación por parte de los gestores y vendedores del proyecto para crear un libro, en segundo lugar, la recopilación de información para el libro y, en tercer lugar, la documentación de los materiales.
Hoy en día, la empresa suele contar con vendedores experimentados y con práctica en ventas, gerentes competentes que han asistido a numerosas capacitaciones y seminarios. Por tanto, con perseverancia, muchas ganas y diligencia, podrás crear tú mismo un libro corporativo de escenarios de ventas, sin recurrir a la participación de consultores externos. Sin embargo, si se entiende que hay momentos en los que la presencia de un consultor, formador o moderador es importante, se puede invitar a una de las etapas del programa. El autor también ofrece una guía especial para crear un guión de ventas corporativo, que simplifica el proceso y reduce el tiempo que lleva redactarlo.
Lo primero que debe hacer es decidir crear un manual de ventas. Darse cuenta de que su creación requerirá de uno a varios meses de trabajo para su creación con mayor apoyo. Es necesario que uno de los gerentes asuma la responsabilidad de gestionar la implementación de dicho proyecto. Los más interesados son el director de recursos humanos y el jefe inmediato del departamento de ventas. Es posible contratar un grupo de apoyo entre vendedores experimentados. El libro se crea en pasos pequeños pero consistentes. Poco a poco, recopilando información en cuestionarios, entrevistas y conversaciones con cada grupo de fuentes competentes. El libro se puede crear en grandes bloques, utilizando grupos intensivos: lluvia de ideas, formación, reuniones. Y, por supuesto, estos métodos se pueden combinar.
Es importante recordar que un libro corporativo de guiones de ventas es un “libro vivo”, y no un libro de segunda mano o una edición de regalo que pueda guardarse en un escritorio o guardarse en un estante y olvidarse. El libro de escenarios de ventas se actualiza constantemente con la experiencia adquirida en la interacción con clientes y clientes, a partir de capacitaciones y seminarios. Las páginas del libro se ajustan, mejoran y actualizan constantemente. Y el libro en sí es una herramienta de trabajo, literatura popular, actualidad con una trama apasionante. Una vez que comienzas a escribir este libro, es imposible detenerte en un negocio en crecimiento y desarrollo.
El proyecto “Business Help”, en el que la asistencia a las pequeñas empresas se lleva a cabo mediante un análisis de las dificultades reales de organizaciones específicas. Maria Shushkova, directora de la empresa de formación Center-Profi, explica en este artículo cómo se debe crear un estándar de ventas corporativo.
Formulación del problema: El empresario individual Igor Iofin, en 6 años, ha convertido su negocio de suministro de productos alimenticios para establecimientos de restauración y hoteles en uno de los mejores de Vologda. El número de personal bajo su mando es de 30 personas. “Desde 2008, nuestra organización proporciona alimentos a los representantes de los hurones de Vologda”, dice Ígor Zinovievich. — Casi todos los directores de ventas trabajan desde la fundación de la organización. Un equipo profesional de gerentes trabaja con los clientes: son competentes en el producto, las necesidades de los clientes de Vologda y el mercado de los fabricantes de alimentos. Ahora es el momento de expandirse a nuevos mercados, por lo que el equipo de ventas está pasando de un estándar de servicio al cliente a un estándar de ventas proactivo. Este es un cambio importante para el personal: antes el gerente se concentraba en conversaciones telefónicas con clientes ya conquistados, pero ahora tiene un plan para visitas personales a nuevos clientes "fríos". Los gerentes tienen preocupaciones, ya que visitar a clientes “fríos” es un trabajo nuevo para ellos”. Por tanto, el gerente necesita desarrollar e implementar un nuevo estándar de ventas en el departamento de ventas.
Comentario de expertos. Cada empresa de forma intuitiva y cada una tiene su propia comprensión de cómo se debe organizar el proceso de interacción con un cliente para que quede satisfecho y elija esa empresa frente a otras. Sin embargo, es importante recordar que la autopercepción y la visión exterior no son lo mismo. Por lo tanto, en primer lugar, para desarrollar un estándar en una empresa, es necesario estudiar a su propio cliente "frío", sus necesidades y expectativas de cooperación.
Pero antes de desarrollar un estándar de ventas, un gerente necesita comprender por qué lo hace. que gestion tareaél decide primero que nada.
Aquí hay una lista de algunas tareas bastante “factibles” para los estándares de ventas.
Los estándares proporcionan una comprensión general del proceso de ventas y un acuerdo sobre cómo actuar en una situación determinada. He aquí un ejemplo práctico. En una de las empresas comerciales, se pidió a los directivos que describieran la tecnología para trabajar con una aplicación personal y el proceso que debería llevar a cabo el director del departamento de ventas. De cinco gerentes escuchamos cinco (!) opciones tecnológicas y criterios completamente diferentes para evaluar este trabajo. No hace falta decir que la empresa se enfrentaba al hecho de que constantemente se incumplían los plazos para completar las solicitudes personalizadas y los clientes que utilizaban este servicio estaban extremadamente insatisfechos.
Los estándares previenen errores humanos comunes. Entonces, si la empresa no tiene una regla clara de que el gerente debe presentarse y saludar primero al aceptar una llamada entrante, no lo hará.
Los estándares brindan confiabilidad y controlabilidad de los resultados de ventas. Por ejemplo, cuando los documentos de su empresa especifican cómo debe realizarse la presentación de un producto en particular, puede estar seguro de que los clientes escucharán la información necesaria y no lo que se le ocurra al gerente sobre la marcha. Además, al prescribir un estándar para la interacción entre un gerente y un cliente, se eliminan las objeciones del personal sobre el trabajo nuevo y aún no establecido para ellos: "Vender es difícil, así que tómalo y pruébalo", "Hicimos todo lo posible". ”, “Esto no traerá resultados.”…” y así sucesivamente.
Al desarrollar un estándar, como cualquier otro documento corporativo, debe asegurarse de que el “usuario final”: el empleado de la empresa, lo entienda fácilmente. Por lo tanto, es de particular importancia Estructura de presentación del departamento de ventas.
Puede que sea diferente. A menudo se crea un estándar de ventas basado en Lista de Verificación— un cuestionario que contiene parámetros relacionados con la calidad de la interacción con el cliente. Entre los parámetros que deben cumplir los directivos de la empresa se pueden incluir:
Establecimiento de contacto: cumplimiento de las reglas de etiqueta comercial, orientación al cliente, dominio de las técnicas de diálogo, etc.;
Identificar las necesidades del cliente: habilidades de escucha activa, retroalimentación efectiva, etc.;
Oferta de productos: orientación en los productos/servicios de la empresa, dominio de técnicas para traducir sus propiedades en beneficios para el cliente, etc.;
Trabajar con objeciones: dominio de las tecnologías relevantes, capacidad para predecir posibles objeciones, etc.;
Cerrar la venta: conocimiento de los métodos para influir en una mayor interacción con el cliente, la capacidad de fortalecer la confianza del cliente en la validez de su elección.
Valores fundamentales de la empresa;
Principios del trabajo de la empresa con los clientes;
Estándares corporativos (apariencia de los gerentes de ventas, el proceso de venta personal o el proceso de negociación con los clientes por teléfono, mantenimiento y desarrollo de relaciones con los clientes, interacción entre los empleados del departamento de ventas y entre otros departamentos, flujo de documentos y trabajo con información).
Etapas de desarrollo e implementación. Dado que no existen “estándares para redactar estándares”, sólo podemos delinear los pasos necesarios (obligatorios) para crear e implementar un estándar.
1. Análisis de las características del producto, clientes, competidores. En esta etapa, es importante formar dos tipos de visiones: una visión de la organización “ideal” en su conjunto y una visión del trabajo “ideal” del gerente en cada reunión con el cliente. Para ello, se realiza una encuesta-conversación con clientes habituales (¿Qué esperan de la empresa? ¿Qué tipo de servicio?) y entrevistas con los directivos de la empresa, así como con los empleados más exitosos (¿Cómo logran tales resultados? ?), se evalúa el nivel actual de servicio, incluso de la competencia (por ejemplo, utilizando tecnología de “cliente secreto”).
2. Desarrollo de un estándar de servicio. La redacción de un documento llamado "Estándar de ventas" se puede realizar "desde cero", es decir, directamente durante una discusión conjunta con representantes de los departamentos interesados, o primero instruir al grupo de iniciativa para que desarrolle un borrador de documento y luego lo discuta conjuntamente.
Como regla general, en el primer caso, se organiza una sesión de trabajo (seminario, capacitación), durante la cual los empleados participan y crean de forma independiente un documento y formulan las normas de conducta necesarias. En el segundo caso, también se puede celebrar una sesión en la que se discute, critica y corrige el proyecto de texto propuesto por el grupo de trabajo o por expertos externos. Es importante que todos estén de acuerdo con lo escrito en la norma, porque después de la aprobación, cada empleado deberá seguir las nuevas reglas.
3. Implementación de la norma. Para que la implementación sea lo más efectiva posible, este trabajo debe realizarse de manera sistemática y consistente, y se le debe asignar tiempo suficiente (con el enfoque correcto, la implementación completa de las normas puede llevar alrededor de 6 meses).
Esta etapa incluye informar a los empleados sobre la introducción de estándares, explicarles nuevos procedimientos y reglas, realizar capacitación sobre la implementación de estándares (o capacitación en el modo "campo").
Un elemento importante de la etapa final es la organización del control, porque lo que no se controla no se ejecuta.
Así, para asegurar la calidad de las ventas activas, los directivos deben: saber, qué y cómo hacer, ser capaz de hazlo, desear hacer esto, entender que la calidad de su trabajo es regularmente revisado y es evaluado (idealmente, tanto por la dirección de la empresa como por los clientes).
prueba expresa
Para comprender si existe una necesidad urgente en su empresa de desarrollar e implementar un estándar de desempeño del personal, responda “sí” o “no” a las preguntas:
1.
En su empresa, las ventas se producen “al azar” dependiendo del estado de ánimo de los empleados (no hay acuerdos formalizados
reglas Oficiales)?
2
. ¿Te resulta difícil describir cómo quieres ver el proceso de ventas en tu empresa?
3.
Los empleados de su organización están confundidos: ¿quién es responsable de qué en el servicio al cliente y la promoción de la empresa?
4.
¿Está viendo signos de desmotivación del personal debido al cansancio provocado por las interrupciones en el servicio al cliente?
5
. En el 90% de los casos, ¿su personal elige la forma fácil, pero de baja calidad, de resolver un problema laboral, lo que afecta la calidad del servicio y la aparición de una avalancha de quejas de los clientes?
Si más de tres preguntas recibieron una respuesta positiva, entonces la necesidad de desarrollar e implementar estándares puede considerarse alta.
