07 فوریه 2013 انچین هنوز نظری وجود ندارد
در حال حاضر بسیاری از شرکت ها در حال اجرای استانداردهای فروش هستند. از نظر مدیریت بسیار راحت است - الگوریتم صحیح کار با مشتریان ترسیم می شود، آموزش ارائه می شود و کارمندان شروع به فروش صحیح می کنند. استانداردهای ارزیابی برای جنبه‌های اصلی فعالیت‌های پرسنل خدمات تجاری - عملکرد مدیران فروش، تلاش‌های تجاری و رفتار آنها در طول تماس با مشتریان توسعه می‌یابد.
گزینه ایده آل زمانی است که استانداردهای فروش بر اساس تجربه موجود فروشندگان با مشارکت یک کارشناس خارجی شکل بگیرد. آموزش فروش با تدوین استانداردهای فروش به تمامی علاقه مندان - فروشندگان، مدیران فروش - این امکان را می دهد که با هم دور هم جمع شوند و یک مدل فروش بهینه را تحت راهنمایی یک مربی مجرب ایجاد کنند. با +79102461609 تماس بگیرید. کار بدون استاندارد اتلاف وقت است.
دو مکتب فکری در مورد استانداردهای فروش وجود دارد که بستگی به این دارد که استانداردها برای یک فرآیند یا برای یک نتیجه ایجاد شده باشند.
هنگام در نظر گرفتن استانداردهای فروش به عنوان یک نتیجه، استانداردهای فروش دستیابی به اهداف خاصی در یک دوره زمانی معین است.
هنگامی که استانداردها را به عنوان یک فرآیند در نظر می گیریم، استانداردها به معنای توالی بهینه اقدامات تعیین شده در هر مرحله از فرآیند تجاری فروش است.
چرا استانداردهای فروش مورد نیاز است؟
1. بهبود کیفیت خدمات.
استانداردها راهی برای برقراری ارتباط مدیریت و انتظارات مشتری به کارکنان در رابطه با فعالیت های خدمات مشتری است. شرکت های مشتری مدار خدمات خارجی را استاندارد کرده و سپس فعالیت های داخلی شرکت را تنظیم می کنند.
2. بهینه سازیمدیریت دانش شرکتی در صورت اجرای استانداردهای شرکتی، دانش لازم برای پرسنل در سازمان باقی می ماند، بدون توجه به تغییرات پرسنل، در استاندارد گنجانده شده و به کارکنان جدید منتقل می شود.
3. بهینه سازی روش های مدیریت پرسنل: سازگاری، انتخاب، آموزش.
در این مورد، استاندارد ابزاری کاربردی برای تطبیق کارکنان جدید با تیم و مشارکت دادن آنها در فرآیند کسب و کار خدمات مشتری در سطح مناسب است. همچنین وجود استانداردها منجر به بهینه سازی هزینه ها برای آموزش پرسنل می شود که در این مورد بر ویژگی های فروش در یک سازمان خاص متمرکز شده است.
4. بهبود کنترل.
تعریف استانداردها یک موضوع کلیدی برای نظارت موثر بر فعالیت های فروشندگان است. وجود استانداردهای تثبیت شده در فعالیت های پرسنل فروش به ما این امکان را می دهد که یک سیستم کنترل موثر ایجاد کنیم.
5. افزایش فروش.
این بستگی به این دارد که فروشنده در چه نقطه ای و چگونه با خریدار تماس می گیرد، چگونه گفتگو را شروع می کند، آیا محصول را به درستی ارائه می دهد و چگونه به شک و تردید خریدار واکنش نشان می دهد. هنر فروش به این راحتی در قالب قوانین سفت و سخت قرار نمی گیرد، اما با اعلام و دستیابی به انطباق 100 درصدی با قوانین ساده و بدیهی در هنگام فروش کالا، می توانید حجم فروش خود را به میزان قابل توجهی افزایش دهید.
6. توسعه شرکت.
روند توسعه را می توان به عنوان بالا رفتن از یک نردبان تصور کرد؛ بر اساس دستاوردهای امروز، فردا یک پله برمی دارید. در این حالت، استاندارد رسمی‌سازی بهترین تجربه و دانش شرکت است، یعنی گام بعدی در حرکت شرکت به سمت بهره‌وری بیشتر.
استانداردهای مرتبط با دستاوردهای پرسنل خدمات تجاری باید به صورت کمی ارائه شوند. آنها باید عینیت و توانایی مقایسه با نتایج واقعی فعالیت های پرسنل خدمات تجاری را فراهم کنند. بنابراین، تعریف استانداردها یک موضوع کلیدی برای کنترل موثر فروشندگان است. فقدان یک "مقیاس مقایسه" مناسب در قالب معیارهای شفاف، قابل اندازه گیری و عینی، شناسایی انحرافات در فعالیت های پرسنل تجاری و درک علل آنها را دشوار می کند، که مانع از تدوین برنامه ای برای حذف آنها می شود.
استانداردهای کسب و کار را می توان به روش های مختلفی شکل داد:
استانداردهایی که شرکت از خارج به دست آورده است. این شامل
- استانداردهای متمرکز بر فعالیت های رقبا - شرکت هایی که به طور مستقیم با یک شرکت معین در یک بازار محصول خاص رقابت می کنند.
مدیران شرکت های شوروی و ژاپنی ملاقات می کنند. شرکت ها دقیقاً محصولات مشابه و در مقادیر مشابه تولید می کنند. مدیر کارخانه ما می پرسد:
- چند نفر برای شما کار می کنند؟
- نه. و شما؟
ما در واقع پانصد دارد، اما او می گوید:
- ده!
روز بعد ژاپنی می گوید:
"گوش کن، من تمام شب را در فکر بودم و فقط نمی توانم بفهمم: این مرد دهم با تو چه کار می کند؟"
- استانداردهایی که به اصطلاح "بهترین شیوه ها" را منعکس می کنند، یعنی موارد مستند اقدامات مؤثر شرکت های خاص که در یک صنعت خاص فعالیت می کنند.
- استانداردهای متمرکز بر یک هنجار صنعت یا سایر مقادیر متوسط که شرکت می تواند نتایج مدیران فروش خود را با آن مقایسه کند.
دانستن به اصطلاح "نرخ حفظ" یا نرخ خرید تکراری (RPR) بسیار مهم است. در تحقیقات I. Kachalov (آژانس Kachalov و همکاران)، معلوم شد که حفظ بیش از 90-95٪ از خریداران در اصل غیرممکن است. یعنی حتی موفق ترین شرکت هر سال 5-10 درصد ضرر می کند.
دانستن چنین اطلاعاتی به شما امکان می دهد اثربخشی حفظ مشتری را ردیابی کنید و تعداد مشتریان جدید مورد نیاز را به موقع برنامه ریزی کنید.
استانداردهای توسعه یافته در داخل شرکت
استانداردها متعلق به این نوع استانداردها هستند. در نتیجه تجزیه و تحلیل اثربخشی فعالیت های پرسنل فروش خود ما به دست آمده است.
به طور خاص، فناوری تولید نیازها با استفاده از دنباله سوالات SPIN در نتیجه تجزیه و تحلیل فعالیت های مدیران فروش موثر به دست آمد. در حال حاضر، فناوری SPIN یک استاندارد واقعی برای بسیاری از شرکت ها است.
همین نوع استانداردها شامل استانداردهایی است که وضعیت مطلوب یا برنامه ریزی شده خاصی از امور را منعکس می کند.
به عنوان مثال، از طریق مشاهده، یک مدیر کسب و کار می تواند از تجربیات یا تحقیقات خود برای تعیین راه بهینه برای اجرای یک تلاش تجاری استفاده کند. این به نوبه خود به شما امکان می دهد تعداد بهینه بازدیدها یا ارائه های فروش را در یک دوره زمانی مشخص برای یک فروشنده خاص تعیین کنید. این عدد به استانداردی تبدیل می شود که وظایف تکمیل شده با آن مقایسه می شود.
پیش‌بینی موقعیت‌ها و شناخت ویژگی‌های رفتاری کارکنان به ما امکان می‌دهد تا مؤلفه‌های اجباری رفتار موفق را در فرآیند خدمت‌رسانی به مشتری تعیین کنیم. ابزاری برای شناسایی چنین مهارت‌هایی و همچنین تجزیه و تحلیل گزینه‌های رفتاری مختلف، می‌تواند ارزیابی پرسنل باشد که شامل مقایسه نتایج به‌دست‌آمده با نتایج واقعی کار کارمند است. بر اساس این مقایسه، می‌توانیم توصیفی رسمی از اقداماتی ایجاد کنیم که در واقع رفتار مطلوب فروشنده را نشان می‌دهد.
استانداردهای فروش شامل چه مواردی است؟
استانداردهای شرکت ممکن است شامل الزامات عمومی برای همه کارکنان، به عنوان مثال، استانداردهای ظاهری، و شرح استانداردهای انجام یک عملیات خاص باشد. به طور معمول، انواع استانداردهای زیر ایجاد می شود:
استانداردهای تماس خروجی؛
مکالمه استاندارد روی تلفن هنگام تماس ورودی مشتری؛
استاندارد رسیدگی به اعتراضات؛
استاندارد ارائه؛
استاندارد جداسازی از رقبا و غیره
به عنوان مثال، استاندارد تلفن شرکتی یک شرکت معروف شامل بخش های زیر است.
- 1. قوانین کلی برای کار با تلفن
- 2. قوانین برای گفتگو
- 3. فناوری تعامل با مشتری از طریق تلفن
- 4. استانداردهای رفتار برای متخصصان در دفتر و محل کار
- 5. ممنوعیت اطلاعات برای متخصصان
- 6. عبارات استاندارد برای گفتن در صورت شکست.
هر یک از این بخش ها لزوماً شامل ماژول های گفتاری است. ماژول های گفتار به معنای ساختارهای کوچک و منطقی کامل است که توسط کارکنان برای موارد زیر استفاده می شود:
با درود؛
خداحافظی ها
بحث در مورد مزایای محصولات شرکت؛
پاسخ به سوالات استاندارد مشتری؛
هدایت مشتریان به سایر متخصصان شرکت و غیره
به عنوان یک قاعده، نه یک ماژول گفتار برای هر مورد، بلکه یک به اصطلاح طراح ماژول گفتار ایجاد نمی شود - یک سیستم کامل از 10-20 بلوک متن، که انتخاب آن به موقعیت بستگی دارد.
ماژول‌های گفتار اغلب می‌توانند همراه با ماژول‌های غیرکلامی استفاده شوند - این ماژول‌ها شامل ژست‌های از پیش تمرین‌شده، حالت‌های خاص، حالات چهره، موقعیت در فضا و همچنین نشان دادن محصولات شرکت در عمل است. همه اینها با هم تأثیر زیادی بر ارتباطات دارند، اگرچه اغلب هنگام برقراری ارتباط با مشتری، کارمندان از آن غافل می شوند.
آموزش فروش با توسعه استانداردهای فروش راه حل بهینه است، زیرا استانداردها "از بالا" تحمیل نمی شوند و خود فروشندگان در این امر مشارکت فعال دارند. از طریق تلفن در این مورد بیشتر بدانید.+79102461609
الزامات اصلی استانداردهای فروش به شرح زیر است:
مثبت بودن.استاندارد باید بیان کند که چه کاری باید انجام شود، نه آنچه نباید اتفاق بیفتد. قانون "بی ادب نباش" ممکن است به گزینه های اجرایی مانند سکوت، مودب بودن، شوخی کردن و غیره اشاره کند. باید دقیقاً تعریف کرد که چه رفتاری قابل قبول خواهد بود.
فقط در موارد نادر می توان چیزی را ممنوع کرد، به عنوان مثال، "جویدن آدامس ممنوع است" یا "شروع مکالمه با عبارت "چگونه می توانم کمک کنم" ممنوع است. و غیره.
یقین - اطمینان - قطعیت.استانداردها باید تعریف شده و مشخص باشند. لازم است که قطعات خاصی از تعامل با مشتری را به وضوح تعریف کنیم و از کلی به خاص حرکت کنیم. اگر استاندارد ایجاب می کند که باید به خریدار احوالپرسی شود، باید به طور واضح بیان شود که فروشنده در لحظه تماس باید بنشیند یا بایستد، کجا نگاه کند و چه عباراتی را بگوید.
قابلیت دسترسیهنگام تدوین استانداردها، لازم است تمام موقعیت های ممکن را در نظر بگیرید. درک این نکته ضروری است که اگر روزی استاندارد (حتی به دلایل عینی) رعایت نشود، این احتمال وجود دارد که این استاندارد حتی در شرایط مساعدتر برآورده نشود.
اهمیت برای کسب و کار.اگر هدف از اجرای استانداردها افزایش رضایت مشتری است، باید مطمئن باشید که هر استاندارد واقعاً به هدف می رسد.
قابلیت اندازه گیریهنگام تنظیم خدمات، باید مطمئن شوید که امکان ردیابی مطابقت با قوانین وجود دارد، یعنی. نتیجه را اندازه گیری کنید در غیر این صورت چگونه می توانیم بفهمیم که به خواسته هایمان رسیده ایم یا نه؟ در تعاریف «پذیرایی گرم» و «هنگام سلام کردن لبخند بزنید» تفاوت زیادی وجود دارد. و این تفاوت قابل اندازه گیری است.
مرزهای زمانیضریب سرعت سرویس یکی از حیاتی ترین فاکتورها در فرآیند سرویس است، بنابراین استانداردها باید چارچوب زمانی برای تکمیل یک عملیات خاص را شامل شوند.
اجرای استانداردها.
مقاومت در برابر اجرای استانداردها نمونه کلاسیک مقاومت در برابر تغییر است که ممکن است به دلایلی مانند بی اعتمادی به مدیریت، عدم تمایل به تغییر کلیشه های موجود در روابط صنعتی و شخصی، عدم تمایل به تغییر عادات خود، ترس باشد. نشان دادن بی‌کفایتی خود و بی‌میلی برای قبول مسئولیت‌های جدید.
از سوی دیگر، کارمندانی که هر روز با مشتریان ارتباط برقرار می‌کنند، وقتی استانداردهایی که «از بالا» معرفی می‌شوند، به کیفیت خدمات مشتری کمکی نمی‌کنند، واکنش بسیار حساسی نشان می‌دهند. بنابراین، هنگام اجرای استانداردها، نظارت بر اینکه آیا استانداردها واقعاً رضایت مشتری را افزایش می دهند، ضروری است.
راه های زیر برای غلبه بر مقاومت و اجرای استانداردها قابل شناسایی است.
اطلاع رسانی. یکی از رایج ترین راه ها برای غلبه بر مقاومت، اطلاع رسانی از قبل به مردم است. به دست آوردن بینش در مورد تغییرات آتی به کارکنان کمک می کند تا نیاز به این تغییرات و منطق آنها را درک کنند. فرآیند ارتباط ممکن است شامل، برای مثال، مدیری باشد که سمیناری را برای مدیران سطوح پایین تر برگزار می کند.
درگیری. اگر كاركنان در همان ابتداي فرآيند در توسعه استانداردها دخالت داشته باشند، در آن صورت اغلب مي توان از مقاومت در برابر اجراي استانداردها از سوي آنها اجتناب كرد. در طول فرآیند توسعه استانداردها، نظرات کارکنان شنیده می شود و توصیه های آنها مورد توجه قرار می گیرد. مقاومت در برابر اجرای چیزی که خودتان دستی در آن داشتید بسیار سخت است!
کمک و پشتیبانی. پشتیبانی می تواند به شکل فراهم کردن فرصت هایی برای یادگیری مهارت های جدید باشد. از آنجایی که مقاومت در برابر استانداردها ممکن است مبتنی بر ترس و اضطراب باشد که کارمند نتواند این استانداردها را برآورده کند، باید از کارکنان حمایت کرد و نشان داد که این کار شدنی است.
مذاکرات و توافقات. یکی دیگر از راه‌های غلبه بر مقاومت، ارائه انگیزه‌های مثبت مختلف به حامیان فعال اجرای استانداردها، به‌ویژه پاداش دادن به مدیری است که بیشترین مشارکت را در توسعه استانداردها داشته است.
اجبار. اجبار شامل استفاده از روش های نفوذ منفی علیه کسانی است که با اجرای استانداردها مخالف هستند یا از آنها پیروی نمی کنند. اگرچه اجبار یک عنصر مخاطره آمیز را به همراه دارد، از آنجایی که مردم همیشه در برابر تغییرات تحمیل شده از بیرون مقاومت می کنند، اجبار اغلب سریع ترین و موثرترین روش برای معرفی استانداردهای لازم است.
به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها از جریمه های پولی برای عبارات زیر استفاده می کنند:
"چگونه می توانم کمک کنم" هنگام تماس با مشتری در طبقه فروش؛
هنگام تماس تلفنی با مشتری، "آیا نگران ... هستید؟"
برای به کارگیری موفقیت آمیز این روش ها، ارزیابی واقع بینانه وضعیت شرکت و ترکیب ماهرانه رویکردهای ذکر شده در بالا، با در نظر گرفتن مزایا و معایب آنها ضروری است.
یک شرکت در فرآیند اجرای استانداردها از رویکرد زیر استفاده کرد. زیرا کارکنان نیاز به آشنایی با لزوم اعمال و استفاده از این استانداردها داشتند. از این رو طی ماه اول فقط کارکنان از اجرای آتی استانداردها و لزوم اجرای آن مطلع شدند. در ماه دوم، استانداردها برای استفاده توصیه شد و بازخورد مدیران علاقه‌مند برای بهبود استاندارد (تعامل) جمع‌آوری شد. در نهایت طی ماه سوم استانداردها اجباری شد. اگر استاندارد رعایت نمی شد، مدیری که استاندارد را رعایت نمی کرد مجازات می شد (اجبار).
بهترین راه برای پیاده سازی استانداردهای فروش، آموزش فروش است. فقط در طول آموزش می توان هم امکان سنجی خود استانداردها را ارزیابی کرد و هم به فروشندگان نحوه رعایت استانداردها را آموزش داد.
در نهایت، در پایان، دلایل اصلی عدم کارایی استانداردهای فروش را نشان خواهیم داد.
باید به خاطر داشت که روابط با مشتریان به رعایت استانداردها محدود نمی شود. استانداردهای فروش تنها زمانی کار می کنند که پایه و اساس ایجاد روابط از بین نرود: احترام، اعتماد، توجه، مراقبت.
اگرچه استانداردهای فروش به شرکت کمک می کند تا سطح خدمات ثابتی را حفظ کند، اما می تواند مانع از تلاش کارکنان برای بالا رفتن از سطح متوسط شود. این می تواند فروشندگان برتر را که فرصت نشان دادن بهترین توانایی های خود را ندارند، بی انگیزه کند.
در نهایت، ظهور موقعیت‌های مختلف غیرمنتظره می‌تواند فروشندگانی را که عادت به فعالیت در یک محیط باثبات و قابل پیش‌بینی دارند، ممکن است نتوانند راه‌حل‌های خلاقانه بیابند، منحرف کند.
ابتدا بهتر است با این مفهوم آشنا شوید از آنجایی که مفهوم استانداردهای فروش مبتنی بر آن است.
هنگام تدوین و استفاده از استانداردهای فروش باید به چندین نکته توجه کرد.
الف) بله، (به عنوان مثال، الگوریتم های فروش به افراد، توزیع کنندگان (واسطه ها) و شرکت های نهایی (مصرف کنندگان) متفاوت خواهد بود.
ب) همان «استاندارد» ممکن است برای بخش‌های فروش مختلف در یک شرکت متفاوت باشد، که توسط مشخصات داخلی یک بخش خاص تعیین می‌شود. به عنوان مثال، یک شرکت هلدینگ یک دفتر فروش داخلی برای خدمات تجاری خود تهیه کرد که بین فروش به افراد و مشتریان شرکتی تفاوتی قائل نشد. در نتیجه، حجم فروش در بخش شرکتی ضعیف بود.
ج) فقط تجربه «عملی» توصیف و نظام‌مند می‌شود، یعنی. هیچ "کتاب درسی" وجود ندارد که بتوانید از آن یک خلاصه نویسی کنید. "بانک اعتراض استاندارد" تنها بخش کوچکی از کتاب کار برای بخش فروش است، اگرچه در بیشتر موارد این چیزی است که اکثر شرکت های مشاوره/آموزش در قالب تهیه کتاب فروش ارائه می دهند.
ه) روش های متداول پذیرفته شده برای توصیف فرآیندهای تجاری برای توسعه یا تشریح فرآیندهای فروش چندان مؤثر نیستند؛ زبان های مختلفی برای توصیف فرآیندهای تجاری وجود دارد که هر کدام برای حل فروش های مختلف مؤثر هستند.
برای ایجاد یک استاندارد فروش (سند)، باید به وضوح درک کنید که کاربر سند کیست و چقدر کاربردی است، یعنی. می تواند در فعالیت های عملی بخش فروش استفاده شود.
استانداردهای فروش مستقیماً با سیستم مدیریت بخش بازرگانی و مقررات مربوط به سیستم مدیریت بخش تجاری مرتبط هستند.
هنگام توسعه یک ماده در مورد سیستم مدیریت بخش تجاریباید قوانین زیر را رعایت کنید
1. کاربران - کسانی که برای آنها در نظر گرفته شده اند:
رئیس بخش،
مدیر بخش،
کارمند جدید.
2. "مقررات" ممکن است شامل مجموعه ای از اسناد مورد نظر باشد:
برای دسترسی عمومی همه کارکنان، آنچه به کار آنها مربوط می شود،
فقط برای مدیر، آنچه به کار او مربوط می شود،
برای کارکنان جدید (این یک سوال در مورد روش معرفی کارکنان جدید و سازگاری آنها است).
3. سند "از پایین به بالا" و نه "از بالا به پایین" توسعه یافته است. از شرح رویه‌های کاری اساسی، فرآیندهای کاری، و تنها پس از آن در قالب مقررات/آیین‌نامه‌ها یا «کتاب کار» برای مدیر نظام‌مند می‌شود.
4. مفهوم استاندارد کار اصول + قوانین و اسناد نظارتی ایجاد کننده این قوانین است. آنها به شما این امکان را می دهند که یک فناوری (روش) کار را بازتولید کنید و به شناسایی خطاهای معمولی کمک کنید.
استانداردها دو هدف دارند:
الف) کارمندان برای کارهای معمولی راه حل های آماده دریافت می کنند،
ب) مدیران الزامات مشخص و رسمی فرموله شده برای عملکرد کارکنان را دریافت می کنند.
می توانید از اصطلاح "استاندارد عملیاتی" استفاده کنید - به سوالات پاسخ می دهد:
- چه باید کرد
- چه زمانی انجام شود؟
- چگونه انجامش بدهیم؟
- این برای چیست؟
اغلب، «استاندارد عملکرد مدیر» ممکن است به نوبه خود فهرستی از استانداردهای داخلی را شامل شود.
مثلا، استاندارد کار برای "مدیر فروش منطقه ای با منطقه جدید"شامل می شود:
آ) مراحل کار یک مدیر که با یک منطقه جدید کار می کند،
ب) روش جمع آوری اطلاعات در مورد منطقه.
ج) معیارهای انتخاب مشتریان کلیدی برای کار در یک منطقه جدید.
د) روش شناسی نقشه توزیع برای شروع کار در منطقه.
ه) روش برای ارزیابی پتانسیل فروش یک مشتری منطقه ای.
و) مراحل کار با مشتری جدید منطقه ای.
ز) الگوریتم مذاکره با مشتری منطقه ای
ح) سیستم گزارش دهی برای کار با یک منطقه جدید.
من) روش شناسی سوالات کنترلی برای نظارت بر کیفیت کار یک مدیر منطقه ای برای یک منطقه جدید.
استاندارد برای کار با مشتریان جدیدشامل می شود:
آ) مزایا و مزایای کار با محصول شرکت
ب) آگاهی از محصول شرکت توسط مدیران + روش های نظارت بر کیفیت دانش در بین مدیران
ج) مراحل کار با مشتری جدید
د) روش شناسی برای ارزیابی کیفیت کار یک مدیر در هر مرحله
ه) استاندارد تماس اولیه با لیستی از اطلاعات اجباری که باید در طول تماس اولیه با مشتری جمع آوری شود
و) الگوریتم و سناریوهای تماس برای هر بخش مشتری (اسکریپت های چند سطحی)
ز) الگوریتمی برای رسیدگی به اعتراضات معمول مشتری
ح) روش "سوالات کنترلی" برای بررسی کیفیت کار با یک مشتری جدید
من) سیستم شاخص و گزارش برای کار با مشتریان جدید
5. برای استاندارد تدوین شده، پس از تدوین و تطبیق در کار جاری اداره، باید رویه ای برای نظارت بر انطباق آن ارائه شود. (در حین اجرا از نظر پرسنلی 3 مرحله قابل تشخیص است:
مرحله 1 - در کار اختلال ایجاد می کند،
مرحله 2 - شر اجباری،
مرحله 3 - روش کار.
6. پس از گذشت مدت زمان معین، تحلیلی از اثربخشی استفاده از استاندارد و تعدیل احتمالی آن در صورت لزوم انجام شود. (این یک اشتباه معمولی هنگام استفاده از قوانین رسمی (فناوری) در یک سرویس تجاری است؛ آنها می توانند و باید با توسعه شرکت اصلاح شوند.)
7. در کلی ترین شکل، مقررات مربوط به سیستم مدیریت یک بخش تجاری باید شامل 4 بلوک بزرگ شده باشد که در روند توسعه سند به تفصیل آمده است.
الف) سیستمی برای سازماندهی و نظارت بر کار جاری یک مدیر.
ب) سیستم مدیریت برای بخش تجاری به عنوان یک کل.
ج) سیستم جذب، آموزش و انطباق پرسنل.
د) سیستمی برای ارزیابی اثربخشی فناوری های فروش کاربردی و حل مشکلات با هدف توسعه حجم فروش موجود.
8. آنها برای یک بخش خاص تطبیق داده شده اند (توسعه یافته اند) و ممکن است برای بخش های تجاری مختلف در یک سرویس تجاری متفاوت باشند.
9. در این مورد، ما در مورد کلی ترین ساختار چنین سندی صحبت می کنیم که باید مبتنی بر فرآیندهای تجاری واقعی باشد که در بخش فروش انجام می شود.
11. سند باید منعکس کننده تعدادی استاندارد باشد که ممکن است برای بخش های مختلف فروش متفاوت باشد:
شغل فعلی مدیر - اینها استانداردهایی هستند که کار فعلی یک مدیر فروش را توصیف می کنند:
برنامه ریزی کار جاری،
سیستم شاخص هایی برای ارزیابی اثربخشی کار جاری مدیر،
سیستم گزارش دهی کار مدیران فروش،
سیستم شاخص های عملکرد برای مدیران،
ارزیابی و حفظ سطح صلاحیت مدیر،
الگوریتم کار با مشتریان جدید،
الگوریتم کار با مشتریان موجود
آیا ارزش این را دارد که زمان ارزشمند خود را صرف فروش کنید، اما در عین حال برای تبلیغ برند و شرکت خود قربانی کنید؟ یا بهتر است سازماندهی شود بخش فروش،که به ایجاد فروش موثر بدون عواقب برای سایر حوزه های شرکت کمک می کند؟
1. درک وضعیت فعلی
چگونه می دانید که اکنون زمان ایجاد یک بخش فروش است؟ وقتی مدیر شرکت به این نتیجه می رسد که دیگر نمی تواند تمام فروش ها را به تنهایی کنترل کند. حتی کسب و کارهای کوچک، زمانی که بازار گسترده و جالب است، از همان ابتدای کار به یک بخش فروش نیاز دارند. واگذاری عملکرد مدیریت در مرحله اولیه در مقایسه با خود فروش دشوارتر است. بنابراین، مالکان معمولاً تیمی از مدیران فروش را جذب می‌کنند که می‌توانند خودشان آنها را مدیریت کنند و به عنوان «فرمانده میدانی» عمل کنند.
2. تدوین استانداردهای بخش فروش (دانلود لیست استانداردهای بخش فروش در انتهای مقاله)
یک گام مهم در سازماندهی کار بخش فروش، تدوین استانداردها است. کل کار شرکت به شکل گیری صحیح استانداردها بستگی دارد. تمرین تأیید می کند که هر کارمند بخش فروش به آموزش مناسب در قوانین اساسی کار نیاز دارد. با استانداردهای بخش فروش، کارمندان می توانند از سردرگمی و سردرگمی جلوگیری کنند.
استانداردهای بخش فروش شرکت باید شامل چه مواردی باشد:
- معرفی مدیر به شرکت؛
- اطلاعات در مورد محصول و مشتریان؛
- اطلاعاتی در مورد چگونگی ساختار کار با مشتریان؛
- چگونه شرکت شما به مدیر برای انجام کار پاداش می دهد و او را برای اشتباهات مجازات می کند.
3. جستجو و جذب کارکنان
پس از تعیین استانداردهای بخش های فروش، باید به آرامی به جستجوی کارمندان بپردازید. اولین کاری که باید انجام دهید این است که یک پرتره از فروشنده بکشید که از دیدگاه شما برای شرکت ایده آل است. شما باید تعیین کنید که آیا قصد دارید به کارگران جوان پر از هیجان تکیه کنید یا به متخصصانی که تجربه قابل توجهی در صنعت شما دارند و درک کاملی از بازار دارند: آنها نیازی به آموزش ندارند، فقط ابزارهای لازم برای کار. به طور معمول، مدیران و صاحبان مشاغل گزینه دوم را ترجیح می دهند. از این گذشته، برای آموزش به زمان و تلاش بیشتری نیاز نخواهید داشت.
توجه داشته باشید که نامزد چه نوع فروش، "طولانی" یا "کوتاه" می تواند انجام دهد. بیایید به دو مثال نگاه کنیم.
مثال 1. شرکت "N" مدیری را استخدام کرد که قبلاً برای یک شرکت بزرگ در بازار سیستم های فروش کار کرده بود. این شرکت چرخه فروش نسبتاً طولانی داشت، اما مسئولیت های مدیران محدود به مشاوره با مشتریان، حفظ ارتباط با آنها و پشتیبانی از معاملات بود. این متخصص، که در شرکت N پذیرفته شد، با ناراحتی جدی مواجه شد - در فروش "کوتاه" مشکلاتی وجود داشت، زمانی که باید به معنای واقعی کلمه در 1-2 مکالمه با مشتری به نتیجه برسید. در نتیجه او به سمت غیر فروش دیگری منتقل شد.
مثال 2. در شرکت Z، یک فروشنده با استعداد در طبقه فروش کار می کرد. او به راحتی توانست اولین برداشت را ایجاد کند، زبان مشترکی با خریدار پیدا کند، او را متقاعد کند که یک محصول خاص را بخرد و غیره. سپس به یک شرکت B2B که در بازار عمده فروشی فعالیت می کرد نقل مکان کرد. مدیر در این بخش گم شد: او حوصله کافی برای تکمیل فروش را نداشت. از این گذشته ، او عادت داشت سریع عمل کند ، اما در اینجا یک روند طولانی با کار مقدماتی جدی در پیش بود. او مجبور به ترک این شرکت شد.
برای ایجاد یک بخش فروش موفق، توصیه می کنیم سن و جنسیت نامزدها را در نظر نگیرید. سن و جنسیت بر توانایی فروش موفق تأثیری ندارد. البته استثناهایی هم وجود دارد (مثلاً جوانان در فروش لباس جوانان بهتر هستند)، اما به طور کلی مهارت های فروشنده موفق به شخصیت بستگی دارد، اما نه به سن.
پرتره نامزد باید با در نظر گرفتن تعدادی از پارامترها ترسیم شود:
- بخش کار شرکت (b2b یا b2c)؛
- آنچه می فروشد؛
- اندازه معامله متوسط؛
- مدت چرخه فروش؛
- وظایف فروشندگان، از جمله تعهد به حمایت از معاملات منعقد شده، در دسترس بودن سفرهای کاری و غیره؛
- چه نتایجی شرکت باید بعد از یک زمان مشخص ارائه دهد.
16 سوال مصاحبه غیر معمول برای داوطلبان
مجله General Director غیراستانداردترین سوالات را برای یک کاندیدای پستی در شرکت شما آماده کرده است که با کمک آنها می توانید نقاط قوت و ضعف شخصیت او را شناسایی کنید. بهترین کارمندان به همین ترتیب در گوگل، IKEA و مایکروسافت انتخاب می شوند.
1. در دسترس بودن وام ها را بررسی کنید. به عنوان یک قاعده، مشکلات مالی کارکنان در نهایت منجر به نگرانی برای مدیر می شود. از این گذشته ، کارمند نه بر کار ، بلکه بر شرایط زندگی خود متمرکز خواهد شد. بنابراین از متقاضی در مورد وضعیت مالی اش، اینکه آیا وام دارد، آیا آپارتمانی اجاره کرده یا مالک آن است، آیا متاهل است یا خیر، از متقاضی بپرسید. هر چه مشکلات در زندگی یک فرد کمتر باشد، تمرکز او روی مسائل کاری آسان تر خواهد بود.
2. به من یک خودکار بفروش. در مصاحبه، اول از همه، شما باید توانایی فروش را ارزیابی کنید - مهم است که مدیر به اندازه کافی قاطع، پرشور، تا حدی متکبر و آماده بازی باشد. اگر پیشنهادی برای فروش خودکار می شنوید: "اوه، می دانید، من نمی توانم قلم را تحمل کنم، من به فروش تجهیزات گران قیمت عادت دارم" این نشانه بدی است.
3. مدیران فروش را آموزش دهید. برای فروشندگان خوب مهم است که بتوانند به طور موثر محصولات شرکت شما را ارائه دهند و با مشتریان تعامل خوبی داشته باشند.
4. سپاه کارآموز. یک برنامه دو هفته ای برای پیوستن کارکنان به بخش فروش به خوبی کار می کند: آنها در سپاه کارآموزی کار می کنند. با این حال، این اصل با کارآموزی، زمانی که یک کارمند بلافاصله شروع به کار می کند، متفاوت است. کارمند نه تنها باید با محصول آشنا شود، بلکه باید بر فناوری های فروش تسلط پیدا کند و وظایف مختلفی را انجام دهد. بهتر است در این مورد بلافاصله در طول مصاحبه صحبت کنید.
5. تبادل تجربه بین فروشندگان. برای کمک به مدیران خود در بهبود مهارت‌های خود، می‌توانید دستاوردهای آنها را بر روی ویدیو، عکس، صدا یا در قالب متن همراه با شرح بهترین شیوه‌ها ضبط کنید. مهم است که به بهترین شیوه های خود پایبند باشید - اغلب تمایل شدیدی برای بهره مندی از تجربه سازمان های دیگر وجود دارد. اما در عمل، یادگیری از نمونه های خود بسیار مؤثرتر است، زیرا آنها با الزامات و ویژگی های کسب و کار شما مطابقت دارند.
- مصاحبه با کارجو: 7 روش قابل اعتماد برای انتخاب پرسنل
4. کنترل و مدیریت بخش فروش
نحوه اجرای استانداردهای بخش فروش
- هنجارهای جدید را مصرف کنید. شما نباید سعی کنید همه چیز را یکباره با جزئیات تا حد امکان مشخص کنید. تجربه تأیید می کند که استانداردها پس از مدتی معین همچنان نیاز به بهبود دارند. هنگام اجرای استانداردها، علل اصلی شکست باید تجزیه و تحلیل شود.
- از وسایل کمک بصری استفاده کنید. برگه های تقلب باید در پوشه ای که استانداردهای شرکت را توصیف می کند گنجانده شود.
- مسئولیت نظارت بر استانداردها را تعیین کنید. اگر رئیس بخش مسئول فرآیندهای فروش باشد، کارمند دیگری باید انحرافات را کنترل کند.
- فرکانس نظارت را تعیین کنید.
نحوه شناسایی نقاط ضعف در بخش فروش
در صورت نارضایتی از کار واحد فروش، علل موجود مشکل شناسایی شود. مدیران برای شناسایی کاستی‌ها در عملکرد فروشندگان خود رویکردهای متفاوتی دارند. من روی دو روش رایج و مؤثر در عمل تمرکز خواهم کرد - آزمایش مستقیم و صدور گواهینامه.
تست مستقیم
اساس این روش رویه «خریدار مرموز» است. یک فرد آموزش دیده خاص در پوشش یک خریدار به شرکت نزدیک می شود. بر اساس نتایج چنین بررسی، او از کمبودهای یافت شده صحبت می کند. خود فرآیند تأیید، اگر شرکت تعداد زیادی کارمند داشته باشد، می تواند بسیار طولانی باشد - در این صورت کارمندان ممکن است حدس بزنند و این منجر به تأیید ناکارآمد می شود. بنابراین، این تکنیک هنگام بررسی تنها یک یا سه کارمند شرکت نتایج موثری را به همراه خواهد داشت.
گواهینامه
گواهینامه ثابت کرده است که یک راه حل موثر برای سازمان هایی با تیم های فروش بزرگ است. فروشندگان و منشی های بخش فروش باید آزمون مناسبی را پشت سر بگذارند که توانایی آنها در تعامل با مشتریان را ارزیابی می کند. برای صدور گواهینامه 5-15 کارمند فروش، یک تا سه روز ممکن است کافی باشد. این گواهینامه ها به شما امکان می دهد سطح نظری و عملی کارمندان را تعیین کنید.
چرا مدیران عملکرد ضعیفی دارند؟
آنها زمان کار خود را به طور ناکارآمد تخصیص می دهند. برای یک بخش فروش موثر، شاخص های زیر فرض می شوند.
ساعات کاری مدیر فروش باید به گونه ای تنظیم شود که بتواند 8 تا 12 جلسه با مشتریان برگزار کند (اگر خودش به آنها مراجعه کند)، ضمن هماهنگی تلفنی برای جلسات بعدی، داده ها و مواد لازم برای ارتباط با مشتری را آماده کند. اگرچه میانگین معمول سه جلسه در روز است، اما تشخیص و حذف زمان تلف شده به عهده مدیریت است.
توزیع اساسی مشتریان بین مدیران تجزیه و تحلیل توزیع مشتریان در بین فروشندگان شرکت شما ضروری است. هنگام طبقه بندی مشتریان، قوانین زیر باید رعایت شود:
جهت فعالیت؛
موقعیت جغرافیایی
یک ابزار برای مشتریان مختلف. با یک سازمان فروش ابزار دستی همکاری کرد. تمرکز این شرکت بر روی کار با شرکت های خدمات خودرویی و صنعتی بود. آچارها فقط مواد مصرفی در مراکز خدمات خودرو بودند، اما در کار شرکت های تولیدی از ارزش بالایی برخوردار بودند. فروشندگان به دو دسته تقسیم شدند - کسانی که با شرکت ها کار می کنند و خدمات خودرو. این شرکت موفق شد نه تنها نیازها و اولویت های خاص دسته های مختلف مشتریان را شناسایی کند، بلکه سیاست قیمت گذاری فردی را نیز تدوین کند.
فقدان معیارهای ارزیابی پیش نیاز مدیریت موثر بخش فروش، معیارهای مشخص برای ارزیابی فعالیت های این بخش است. از جمله کنترل تعداد اقلام فروخته شده، گردش مالی ماهانه، تعداد مشتریان و غیره.
مزایای ثانویه برای فروشندگان عملکرد ضعیف فروش ممکن است به دلیل عدم تمایل به فروش باشد. گاهی اوقات انجام کار با کیفیت برای فروشندگان به صرفه نیست. از آنجایی که کارفرما، زمانی که فروشنده برنامه این ماه را انجام می دهد، می تواند تا ماه آینده آن را افزایش دهد. این تنها یک مثال ممکن از یک مزیت ثانویه برای فروشندگان است.
فروشندگان همیشه علاقه مند به تصمیماتی نیستند که به نفع شرکتشان باشد. یک شرکت با مشکلات فروش بسیار جدی روبرو بود. مدیریت نتوانست وضعیت را اصلاح کند - هیچ شرایط مشخصی برای ارسال محصول و پیشنهادات تجاری وجود نداشت. فروشندگان اعلام کردند که این به دلیل ویژگی های بازار بوده و اصلاح وضعیت غیرممکن است. اما در واقعیت، کل وضعیت توسط دو کارمند ابداع شد که برای منافع مشتریان خود لابی می کردند.
اشتباه در فرمول بندی هدف نهایی. مدیر باید یک هدف روشن داشته باشد - مثبت و قابل اندازه گیری. هنگام کار با یک هدف مبهم ("فروش"، "جستجو"، و غیره)، اغلب نمی توانید روی یک نتیجه فروش ویژه حساب کنید. کافی است در عبارت ("فروش"، "یافتن") تغییراتی ایجاد کنید تا وضعیت را به طور قابل توجهی تغییر دهید. اگر کارمندان مجبورند با یک هدف غیر نهایی کار کنند، از شکست انتقاد نکنید. اینجا هم نقص شما هست.
- انگیزه مدیران فروش: هر آنچه که اگر مدیر فروش هستید باید بدانید
چگونه مدیران را به طور 100٪ مشغول به کار کنیم؟
سازمان کار. کار تیم شما باید به گونه ای سازماندهی شود که کارمندان 90 درصد از زمان خود را به کار با مشتری اختصاص دهند. کلیه کارهای همراه (از جمله نامه ها، فاکتورها، اسناد) می تواند توسط پرسنل کمتر واجد شرایط انجام شود.
شایستگی کارکنان برخی استعداد واقعی برای فروش دارند، برخی دیگر نیاز به آموزش دارند. برای رسیدن به اثر ایده آل، آموزش و تمرین دوره ای مورد نیاز است.
انگیزه. حتی با داشتن دانش و مهارت های کاری عالی، یک کارمند بدون انگیزه مناسب نمی تواند به نتیجه مورد انتظار دست یابد.
نتایج پایش نظارت بر عملکرد یکی از مهمترین پارامترها برای ارزیابی کار کارکنان شما است. فعالیت ها در بسیاری از زمینه ها نظارت می شود. معیار اصلی این است که آیا نتایج به دست آمده با برنامه ها و نحوه برنامه ریزی ساعات کار مطابقت دارد یا خیر. همه چیزهای دیگر معمولاً پارامترهای اضافی هستند.
- همچنین بخوانید،
وادیم موروزوفک. روانی. دکتری، مربی، روانشناس انجمن مربیان بازرگانی
مجله تجاری “Business Key” شماره 5 برای سال 2007
یک نشانه متمایز از ثبات یک شرکت فروش کالا یا خدمات در بازار، یک سیستم فروش مستقر است. مدیرانی که کسب‌وکارشان از منطقه بقا بیرون آمده و روندهای توسعه پایدار را به دست آورده‌اند، بازگرداندن نظم و ایجاد یک ساختار کاری شفاف برای فروش مؤثر را توصیه می‌کنند.
یک کتاب شرکتی از اسکریپت های فروش (یا استانداردها) عبارت است از:
- مجموعه ای از قوانین و مقررات تصویب شده توسط شرکت؛
- مجموعه ای از اشکال زبانی و هنجارهای رفتار نماینده فروش و فروشنده در فرآیند فروش.
- کتاب درسی با تئوری و عمل برای فروشندگان یک شرکت خاص.
اساساً، یک کتاب فروش شرکتی شرح می دهد:
الف) ویژگی های منحصر به فرد سازمان که باعث ایجاد اطمینان و لطف ویژه در خریدار می شود.
ب) خاص بودن پیشنهادات شرکت برای فروش در بازار که باعث ایجاد انگیزه در مشتری می شود.
ج) ویژگی های منحصر به فرد محصول که خریدار را به خود جلب می کند و همدردی او را برمی انگیزد.
کتاب اسکریپت فروش شرکتی یکی از معدود ابزارهای واقعاً کارآمد برای سیستم‌بندی فرآیند فروش در دست یک مدیر است. با تشکر از کتاب سناریوهای فروش، یک مدیر می تواند بدون دخالت منابع خارجی، سیستم فروش را بهینه کند و بر این اساس، سود شرکت را افزایش دهد.
|
محصول: کتاب اسکریپت فروش شرکتی |
||
|
خواص |
مزایای |
سود برای مشتری |
|
یکی از نشانه های بارز ثبات شرکت در بازار امروز، سیستم فروش خوب آن است. کتاب اسکریپت فروش محصولی است که به شما امکان می دهد فرآیند فروش را سیستماتیک کنید. |
نه ساخت آشفته و تصادفی فرآیند فروش، بلکه نظم، ساختار و سیستم بر اساس اثربخشی فروش ساختمان. |
فرآیندهای کسب و کار با استفاده از منابع داخلی، بدون سرمایه گذاری اضافی، بهینه شده و سود افزایش می یابد. |
|
استانداردهای ظاهری، آمادگی برای تماس با مشتری، حفظ پایگاه مشتری، ارائه محصول، رسیدگی به اعتراضات و کار با مستندات شرح داده شده است. |
1) مربی که فروشنده جدید به او منصوب می‌شود، فرآیندهای فروش، روشی که می‌خواهد و نحوه تصورش از آن را توصیف نمی‌کند، بلکه طبق استانداردهای توسعه‌یافته است. 2) مربیان نیازی به هر زمان ندارند |
زمان انطباق و معرفی یک فروشنده جدید به محل کار 30-50٪ کاهش می یابد. |
|
آشنایی با استانداردهای فروش |
برخلاف شرایطی که همه بر اساس تجربه شخصی به دنبال روش‌های فروش می‌گردند و ایجاد می‌کنند، سازمان استانداردهایی را ایجاد می‌کند که برای همه کارکنان مشترک است و در بازار منحصر به فرد است. |
می توان فرهنگ سازمانی را شکل داد و حفظ کرد و درک این فرهنگ را از طریق فروشندگان به بازار منتقل کرد. و این یک تصویر تصادفی نیست، بلکه یک تصویر متفکرانه از شرکت است. |
|
استانداردها و قوانین فروش در یک مکان جمع آوری شده است. |
به عنوان یک قاعده، شما باید آنها را تکه تکه از منابع مختلف "چپ" جمع آوری کنید. |
یک برنامه آموزشی به وضوح بر اساس استانداردها و قوانین فروش شناخته شده ساخته شده است و یک روش قابل درک برای ارزیابی و صدور گواهینامه فروشندگان برای همه در حال تهیه است. |
مزایای مستقیمدریافتی توسط یک سازمان با حضور دفترچه استانداردهای فروش به شرح زیر است:
1. در فروش - نظم و وضوح.
- در دسترس بودن استانداردهای کاری که برای همه کارکنان بخش فروش واضح و شفاف باشد.
- مشتری بدون توجه به مدیری که با او کار می کند، برداشت واحدی از شرکت دارد.
2. در انتخاب و انطباق متخصصان بخش فروش - کارایی و صرفه جویی در زمان.
- معیارهای واضح برای استخدام کارمندان جدید - خطر استخدام متخصصان "اشتباه" کاهش می یابد و این باعث صرفه جویی در هزینه های پر کردن یک جای خالی می شود.
- انطباق سریع کارکنان جدید با کار؛ شروع سریع کار مولد؛ نیازی نیست کارمندان پیشرو را از کار فعلی خود منحرف کنید.
- هنگام انتخاب یک برنامه آموزشی، وجود مواد روش شناختی و هیچ چیز اضافی نیست.
- معیارهای مشخص برای انتخاب تمرین های آموزشی برای توسعه مهارت های متخصصان فروش.
- سرمایه گذاری در آموزش پرسنل از نظر بازده قابل پیش بینی تر می شود.
- در دسترس بودن پشتیبانی روش شناختی دقیق که امکان آموزش پرسنل بخش فروش را بدون دخالت مربی فراهم می کند و این باعث صرفه جویی در پرداخت هزینه متخصصان استخدام شده می شود.
علاقه مند به ایجاد کتاب استانداردهای فروش:
- رئیس سازمانی که کتاب سناریوهای فروش برای او یک سند نظارتی داخلی شرکت است که استانداردهای فروش را در شرکت خود تعریف می کند.
- رئیس فوری یک بخش یا واحد فروش که برای او کتاب سناریوهای فروش مجموعه ای از هنجارها و قوانین فروش است که شرایطی را برای آموزش، ایجاد انگیزه و نظارت بر کارکنان ایجاد می کند.
- فروشندگان، نمایندگان فروش، مدیران فروش، که کتاب سناریوهای فروش برای آنها "کتاب مقدس فروش شرکت" است، کتاب درسی با تئوری و عمل، تجزیه و تحلیل موارد دشوار و پاسخ به فوری ترین سوالات.
- مدیر منابع انسانی که علاقه مند به این واقعیت است که به لطف کتاب سناریوهای فروش، زمان انطباق و معرفی یک کارمند جدید به محل کار کاهش می یابد.
- یک مدیر آموزشی (یا یک کارمند درگیر در آموزش فروشندگان)، که بر اساس استانداردها و قوانین فروش که برای همه در شرکت شناخته شده است، می تواند به وضوح یک برنامه آموزشی ایجاد کند و همچنین روشی برای ارزیابی و تأیید فروشندگان آماده کند. قابل درک برای همه
محتویات کتاب فروش شرکتی
در اینجا نمونه ای از کتاب اسکریپت فروش شرکتی یک صفحه ای آورده شده است. این صفحه ای از بخش "ارائه" است. عبارات کلیشه ای برای ارائه محصول.” این صفحه بر اساس فناوری شناخته شده ای ایجاد شده است که برای آموزش فروشندگان در آموزش فروش "خواص + مزایا + عبارت اتصال + مزایا" استفاده می شود.
بخش 1.
آمادگی برای فروش و ارتباط با مشتری. بخش های فرعی:
1.1. ظاهر فروشنده هویت شرکتی، پوشاک و کفش، بهداشت شخصی، لوازم جانبی و جواهرات.
1.2. منابع اطلاعاتی در مورد مشتری فایل کارت پایگاه داده مشتری: مشتریان کلیدی، مشتریان واقعی، مشتریان امیدوار کننده، مشتریان احتمالی، مشتریان بالقوه.
1.3. برگه های اطلاعات مشتری منابع اطلاعاتی ثابت در مورد مشتری، منابع عملیاتی اطلاعات در مورد مشتری در یک دوره معین.
1.4. فرم برنامه ریزی سناریو جلسه.
1.5. برنامه فروش برای یک دوره معین.
بخش 2.
مذاکرات تلفنی بخش های فرعی:
2.1. استانداردهای انجام مکالمات تلفنی
2.2. عبارات کلیشه ای هنگام برقراری ارتباط با مشتری از طریق تلفن.
2.3. تکنیک های کاری برای دور زدن "موانع منشی".
بخش 3.
برقراری تماس. بخش های فرعی:
3.1. تأثیر پیام های غیرکلامی
3.2. استانداردهای برقراری تماس کلامی
بخش 4.
مجموعه اطلاعات. شناسایی نیازهای مشتری بخش های فرعی:
4.1. سوالات کلیشه ای برای شناسایی نیازهای مشتری استفاده می شود.
4.2. کلیشه گوش دادن فعال.
بخش 5.
ارائه و رسیدگی به اعتراضات. بخش های فرعی:
5.1. مزیت های رقابتی منحصر به فرد شرکت.
5.2. حقایقی که باعث علاقه و احترام برای شرکت می شود.
5.3. مزایای رقابتی منحصر به فرد پیشنهاد (برای گروه پیشنهادی محصولات).
5.4. نمونه های موفق (آمار، منابع)، استعاره های ارائه محصول.
5.5. کلیشه ارائه محصول
5.6. کارت کلیشه ارائه محصول.
5.7. ترجمه سوال، شبهه، اعتراض به نیاز.
5.8. استاندارد برای فروشنده برای برخورد با شک و ایراد.
5.9. عبارات کلیشه ای از سوالات متداول مشتریان و پاسخ های احتمالی به آنها.
بخش 6.
اتمام معامله، فروش کالا. بخش های فرعی:
6.1. عبارات کلیشه ای در مورد توافق بر روی اقدامات بعدی.
6.2. عبارات کلیشه ای در مرحله تکمیل یک تماس.
6.3. استانداردهای کار با حساب های دریافتنی
بخش 7.
شرح شغل. بخش های فرعی:
7.1. شرح شغل نماینده فروش.
7.2. شرح شغل برای مدیر فروش.
بخش 8.
کار با اسناد اولیه حسابداری بخش های فرعی:
8.1. مراحل انعقاد قرارداد.
8.2. صدور برگه تحویل (امضای گواهی پایان کار).
8.3. نمونه قراردادها
از آنجایی که کتاب فروش محصول منحصر به فرد یک سازمان است، ساختار و محتوای آن بسته به ماهیت سیاست فروش شرکت متفاوت است.
ایجاد یک کتاب فروش شرکتی
در کلی‌ترین شکل، ایجاد کتاب فروش سه مرحله طول می‌کشد. اولاً تصمیم گیری و برنامه ریزی توسط مدیران و فروشندگان پروژه برای ایجاد کتاب، ثانیاً جمع آوری اطلاعات برای کتاب و ثالثاً مستندسازی مطالب.
امروزه این شرکت معمولاً دارای فروشندگان مجرب و با تجربه در فروش است، مدیران شایسته ای که در آموزش ها و سمینارهای زیادی شرکت کرده اند. بنابراین، با پشتکار، میل و تلاش زیاد، می توانید خودتان یک کتاب سناریوهای فروش شرکتی ایجاد کنید، بدون اینکه به مشارکت مشاوران خارجی متوسل شوید. اما اگر این درک وجود دارد که لحظاتی وجود دارد که حضور مشاور، مربی یا مجری مهم است، می توانید او را به یکی از مراحل برنامه دعوت کنید. نویسنده همچنین راهنمای ویژه ای را برای ایجاد کتاب اسکریپت فروش شرکتی ارائه می دهد که فرآیند را ساده می کند و زمان نوشتن آن را کاهش می دهد.
اولین کاری که باید انجام دهید این است که تصمیم بگیرید یک کتاب فروش فروش ایجاد کنید. با درک اینکه ایجاد آن نیازمند یک تا چند ماه کار برای ایجاد آن با پشتیبانی بیشتر است. لازم است یکی از مدیران مسئولیت مدیریت اجرای چنین پروژه ای را بر عهده بگیرد. بیشترین علاقه مندی ها مدیر منابع انسانی و رئیس فوری بخش فروش هستند. امکان جذب گروه پشتیبانی از بین فروشندگان مجرب وجود دارد. این کتاب در مراحل کوچک اما منسجم ایجاد شده است. کم کم جمع آوری اطلاعات در پرسشنامه، مصاحبه و گفتگو با هر گروه از منابع ذیصلاح. این کتاب را می توان در بلوک های بزرگ، با استفاده از گروه های فشرده ایجاد کرد: طوفان فکری، آموزش، جلسات. و البته این روش ها قابل ترکیب هستند.
مهم است که به یاد داشته باشید که یک کتاب فیلمنامه‌های فروش شرکتی یک «کتاب زنده» است، نه یک کتاب دست دوم یا نسخه هدیه که بتوان آن را روی میز گذاشت یا در قفسه گذاشت و فراموش کرد. کتاب سناریوهای فروش به طور مداوم با تجربه های جدید در تعامل با مشتریان و مشتریان، از آموزش ها و سمینارها به روز می شود. صفحات کتاب دائماً تنظیم، بهبود و به روز می شوند. و خود کتاب یک ابزار کار، ادبیات عامه پسند، اخبار روز با طرحی هیجان انگیز است. هنگامی که شروع به نوشتن این کتاب می کنید، توقف با یک تجارت در حال رشد و توسعه غیرممکن است.
پروژه "کمک کسب و کار" که در آن کمک به مشاغل کوچک از طریق تجزیه و تحلیل مشکلات واقعی سازمان های خاص انجام می شود. در این مقاله، ماریا شوشکوا، مدیر شرکت آموزشی Center-Profi، می گوید که چگونه یک استاندارد فروش شرکتی باید ایجاد شود.
فرمول مسئله:ایگور یوفین، کارآفرین انفرادی، در مدت 6 سال، کسب و کار خود را با عرضه محصولات غذایی برای مراکز پذیرایی و هتل ها به یکی از بهترین ها در وولوگدا تبدیل کرده است. تعداد پرسنل تحت امر وی 30 نفر است. ایگور زینوویویچ می گوید: "از سال 2008، سازمان ما به نمایندگان موش های ولوگدا غذا می دهد." — تقریباً تمامی مدیران فروش از بدو تأسیس سازمان مشغول به کار بوده اند. یک تیم حرفه ای از مدیران با مشتریان کار می کنند: آنها در مورد محصول، نیازهای مشتریان Vologda و بازار تولید کنندگان مواد غذایی صلاحیت دارند. اکنون زمان گسترش به بازارهای جدید است، بنابراین تیم فروش از استاندارد خدمات مشتری به یک استاندارد فروش فعال در حال حرکت است. این یک تغییر جدی برای کارکنان است: قبلاً مدیر بر روی مکالمات تلفنی با مشتریانی که قبلاً برنده شده بودند متمرکز بود ، اما اکنون او برنامه ای برای بازدید شخصی از مشتریان جدید "سرد" دارد. مدیران نگرانی هایی دارند، زیرا بازدید از مشتریان "سرد" برای آنها شغل جدیدی است." بنابراین، مدیر نیاز به توسعه و پیاده سازی استاندارد فروش جدید در بخش فروش دارد.
تفسیر تخصصی.هر شرکتی به طور شهودی و هر یک درک خاص خود را از نحوه سازماندهی فرآیند تعامل با مشتری دارد تا او راضی باشد و شرکت را بر دیگران انتخاب کند. با این حال، مهم است که به یاد داشته باشید که ادراک از خود و دیدگاه بیرونی یک چیز نیستند. بنابراین، اول از همه، برای توسعه یک استاندارد در یک شرکت، لازم است مشتری "سرد" خود، نیازها و انتظارات او از همکاری مطالعه شود.
اما قبل از تدوین استاندارد فروش، یک مدیر باید بداند که چرا این کار را انجام می دهد. چه مدیریتی وظیفهاو اول از همه تصمیم می گیرد
در اینجا لیستی از برخی وظایف کاملاً "امکان پذیر" برای استانداردهای فروش آمده است.
استانداردها درک کلی از فرآیند فروش و توافقی را در مورد نحوه عمل در یک موقعیت خاص ارائه می دهند. در اینجا یک مثال عملی است. در یکی از شرکت‌های بازرگانی، از مدیران خواسته شد تا فناوری کار با یک برنامه شخصی و فرآیندی را که مدیر بخش فروش باید انجام دهد، توضیح دهند. از پنج مدیر پنج (!) گزینه و معیار فناوری کاملاً متفاوت برای ارزیابی این کار شنیدیم. ناگفته نماند که این شرکت با این واقعیت مواجه بود که مهلت های تکمیل برنامه های شخصی سازی شده به طور مداوم از دست می رفت و مشتریانی که از این سرویس استفاده می کردند به شدت ناراضی بودند.
استانداردها از خطاهای رایج انسانی جلوگیری می کنند. بنابراین اگر شرکت قانون مشخصی نداشته باشد که مدیر باید خود را معرفی کند و هنگام پذیرش تماس ورودی ابتدا سلام کند، این کار را انجام نمی دهد.
استانداردها قابلیت اطمینان و کنترل نتایج فروش را فراهم می کنند. به عنوان مثال، وقتی اسناد شرکت شما مشخص می‌کند که چگونه ارائه یک محصول خاص باید انجام شود، می‌توانید مطمئن باشید که مشتریان اطلاعات لازم را خواهند شنید، و نه آنچه را که مدیر در لحظه ارائه می‌کند. علاوه بر این، با تجویز استانداردی برای تعامل بین یک مدیر و یک مشتری، اعتراض کارکنان را در مورد کارهای جدید و هنوز تاسیس نشده برای آنها حذف می کنید: "فروش سخت است، پس آن را بگیرید و امتحان کنید"، "ما هر کاری که ممکن بود انجام دادیم. "، "این نتیجه نمی دهد." ..." و غیره.
هنگام توسعه یک استاندارد، مانند هر سند شرکتی دیگر، باید اطمینان حاصل کنید که "کاربر نهایی" - کارمند شرکت - به راحتی آن را درک می کند. بنابراین از اهمیت ویژه ای برخوردار است ساختار ارائه بخش فروش
ممکن است متفاوت باشد. اغلب یک استاندارد فروش بر اساس ایجاد می شود چک لیست- پرسشنامه ای حاوی پارامترهای مربوط به کیفیت تعامل با مشتری. چنین پارامترهایی که باید توسط مدیران شرکت انجام شود ممکن است شامل موارد زیر باشد:
برقراری تماس: رعایت قوانین آداب تجارت، مشتری مداری، تسلط بر فنون گفتگو و غیره.
شناسایی نیازهای مشتری: مهارت های گوش دادن فعال، بازخورد موثر و غیره.
پیشنهاد محصول: جهت گیری در محصولات/خدمات شرکت، تسلط بر تکنیک های تبدیل خواص آنها به منافع برای مشتری و غیره؛
کار با مخالفت ها: تسلط بر فناوری های مربوطه، توانایی پیش بینی ایرادات احتمالی و غیره.
بسته شدن فروش: دانش روش های تأثیرگذاری بر تعامل بیشتر با مشتری، توانایی تقویت اعتماد مشتری به اعتبار انتخابش.
ارزش های اصلی شرکت؛
اصول کار شرکت با مشتریان؛
استانداردهای شرکتی (ظاهر مدیران فروش، فرآیند فروش شخصی یا فرآیند مذاکره با مشتریان از طریق تلفن، حفظ و توسعه روابط با مشتریان، تعامل بین کارکنان بخش فروش و بین سایر بخش‌ها، جریان اسناد و کار با اطلاعات).
مراحل توسعه و اجرا.از آنجایی که هیچ «استانداردی برای نوشتن استانداردها» وجود ندارد، ما فقط می‌توانیم مراحل لازم (اجباری) برای ایجاد و اجرای یک استاندارد را مشخص کنیم.
1. تجزیه و تحلیل ویژگی های محصول، مشتریان، رقبا.در این مرحله، شکل گیری دو نوع چشم انداز مهم است: چشم انداز سازمان "ایده آل" به عنوان یک کل و چشم انداز کار "ایده آل" مدیر در هر جلسه با مشتری. برای انجام این کار، نظرسنجی-مکالمه با مشتریان عادی انجام می شود (آنها از شرکت چه انتظاری دارند؟ چه نوع خدماتی؟) و مصاحبه با مدیران شرکت و همچنین با موفق ترین کارمندان (چگونه به چنین نتایجی می رسند). ?)، ارزیابی از سطح فعلی خدمات، از جمله از رقبا (به عنوان مثال، استفاده از فناوری "مشتری مخفی") ارائه می شود.
2. توسعه یک استاندارد خدمات.نوشتن یک سند به نام "استاندارد فروش" می تواند "از ابتدا" انجام شود، یعنی. مستقیماً در طی یک بحث مشترک با نمایندگان بخش های ذینفع، یا ابتدا به گروه ابتکار دستور دهید که پیش نویس سند را تهیه کند و سپس به طور مشترک در مورد آن بحث کند.
به عنوان یک قاعده، در مورد اول، یک جلسه کاری (سمینار، آموزش) سازماندهی می شود که در طی آن کارکنان درگیر می شوند و به طور مستقل سندی را ایجاد می کنند و هنجارهای رفتاری لازم را تدوین می کنند. در حالت دوم نیز می توان جلسه ای تشکیل داد که در آن پیش نویس متن پیشنهادی کارگروه یا کارشناسان خارجی مورد بحث، نقد و تصحیح قرار گیرد. مهم است که همه با آنچه در استاندارد نوشته شده موافق باشند، زیرا پس از تایید، هر کارمند باید قوانین جدید را رعایت کند.
3. اجرای استاندارد.برای اینکه اجرا تا حد امکان موثر واقع شود، این کار باید به صورت سیستماتیک و مداوم انجام شود و زمان کافی برای آن اختصاص داده شود (با رویکرد صحیح، اجرای کامل استانداردها می تواند حدود 6 ماه طول بکشد).
این مرحله شامل اطلاع رسانی به کارکنان در مورد معرفی استانداردها، توضیح روش ها و قوانین جدید برای آنها، انجام آموزش در مورد اجرای استانداردها (یا آموزش در حالت "میدان") است.
یک عنصر مهم مرحله نهایی، سازماندهی کنترل است، زیرا آنچه کنترل نمی شود، اجرا نمی شود.
بنابراین، برای اطمینان از کیفیت فروش فعال، مدیران باید: بدان،چه کاری و چگونه انجام شود، قادر بودن بهانجام دهید، خواستناین کار را انجام دهید، درک کنید که کیفیت کار آنها به طور منظم است کنترل می شودو ارزیابی می شود (در حالت ایده آل، هم توسط مدیریت شرکت و هم توسط مشتریان).
تست اکسپرس
به منظور درک اینکه آیا در شرکت شما نیاز فوری به توسعه و اجرای استاندارد کار پرسنل وجود دارد، به سؤالات «بله» یا «خیر» پاسخ دهید:
1.
در شرکت شما، فروش به صورت "تصادفی" بسته به روحیه کارکنان اتفاق می افتد (هیچ رسمی وجود ندارد.
قوانین رسمی)؟
2
. آیا برای شما دشوار است که توضیح دهید چگونه می خواهید روند فروش را در شرکت خود ببینید؟
3.
کارکنان سازمان شما گیج شده اند: چه کسی در خدمات مشتری و ارتقاء شرکت مسئول چه چیزی است؟
4.
آیا نشانه هایی از بی انگیزگی کارکنان به دلیل خستگی ناشی از اختلال در خدمات مشتریان را مشاهده می کنید؟
5
. آیا کارکنان شما در 90 درصد موارد، راه آسان، اما بی کیفیت را برای حل یک مشکل کاری انتخاب می کنند که بر کیفیت خدمات و ظهور سیل شکایات مشتریان تأثیر می گذارد؟
اگر بیش از سه سوال پاسخ مثبت گرفت، می توان نیاز به تدوین و اجرای استانداردها را زیاد دانست.
