A képkeretek fantasztikusak. Érdekes tervet készítünk egy fényképhez

A BSW Windows fő piaci rése, amelyre Harry Seaton még az 1970-es években rájött, az volt, hogy a régi épületek javítását és helyreállítását szabályozó különféle korlátozások a legtöbb meglévő ablakcsere-cég ellen hatnak. Létrehozott egy céget, amely egyedi méreteket és stílust megtartva, de szabványos anyagokat és eljárásokat használva tervezett egyedi ablakokat épületekhez. Harry cége besorolta őket, és az osztályozás eredményeit valamilyen szabványosításhoz használta, amely...


Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon

Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is


Egyéb kapcsolódó munkák, amelyek érdekelhetik.vshm>
21577. A termelő és kereskedelmi vállalat tevékenységének ismertetése 664,4 KB
Egy új termék piacra kerülését célzó stratégiatípusok jellemzői. Az új termékek piacra kerülését célzó stratégia kidolgozásának főbb megközelítései. Termelő és kereskedelmi vállalat tevékenységének leírása. Új termék fejlesztésének és piaci promóciós stratégiájának irányítása.
16066. A "Red Cube" kereskedelmi vállalat motivációs rendszerének javítása 1,02 MB
Az érettségi projekt célja az elméleti alapok tanulmányozása és a motivációs rendszer fejlesztését szolgáló intézkedések kidolgozása a „Red Cube” kereskedelmi vállalatnál. A kitűzött cél megvalósítása a következő feladatok megoldását tette szükségessé: - a munkaerő „motivációs rendszere” fogalmának egy modern szervezetben tartalmának és a motiváció főbb elméleteinek tanulmányozása; - elemezni a „Red Cube” kereskedelmi vállalat tevékenységét, tanulmányozni a munkavállalók motivációs rendszerét és feltárni annak hiányosságait; - Intézkedések kidolgozása a...
20543. Kereskedelmi cég készletgazdálkodási rendszerének fejlesztése 1,84 MB
A kereskedő cégek sikerének alapja az, hogy megfelelő kiszolgálás mellett tudnak reagálni a változó vásárlói igényekre. Ezzel kapcsolatban különös figyelmet fordítanak az előrejelzés pontosságára a beszerzési szakaszban. Természetesen a nagy előrejelzési pontosság elérése érdekében számos művelet tervezési folyamatát kell felépíteni, kezdve a gyártási szakasztól és a megrendelések gyárakkal történő összehangolásán át az áruk végső fogyasztókhoz való eljuttatásáig.
11675. Az értékesítési vezetők kiválasztásának technológiájának fejlesztése egy kereskedelmi vállalatnál 253,32 KB
A személyzetirányítási technológiák fejlesztése minden vállalkozás munkájában kiemelten fontos, de a bankrendszerben különösen fontos. A modern körülmények között az emberi tényező a meghatározó a bank vonzerejének megítélésében
8326. A Windows operációs rendszer kezelésének főbb objektumai és módszerei. A Windows operációs rendszer jellemzői 30,78 KB
A Windows operációs rendszer kezelésének főbb objektumai és módszerei. A Windows operációs rendszer funkciói A Windows operációs rendszer alapobjektumai és kezelési technikái Minden Microsoft operációs rendszer: Windows 95 Windows 98 Windows Me Windows 2000 Windows XP A Windows Vist és a Windows 7 olyan operációs rendszerek, amelyek többfeladatos munkavégzést biztosítanak több ablakos grafikus felhasználói felületen sokak számára felhasználókat. A fő különbség a Windows 98 és az újabb és elődeik között az, hogy szorosabb integrációt biztosítanak az internettel. Ilyen módon...
4301. Windows 98 8,49 MB
A Windows 98 operációs rendszer fő jellemzői є: 32 bites architektúra vitіsnyayucha gazdag feladatok és gazdag streaming grafikus és corіstuvalnіtsіy _interface Új perifériás eszközök csatlakoztatása a Plug and Play technológiához. A virtuális memória szókincse az összegzésben
5503. Alkalmazott Windows alkalmazások létrehozása 1,9 MB
A szakdolgozat célja egy Windows alkalmazás megírása egy szervezőprogram példáján, amely lehetővé teszi elektronikus napló és telefonfüzet vezetését.
2779. MEMÓRIAKEZELÉS UNIX ÉS WINDOWS 93,5 KB
Írjon egy programot, amely összehasonlítja a merevlemez átlagos hozzáférési idejét az írási gyorsítótár engedélyezésével és anélkül. Hasonlítsa össze és indokolja a kapott eredményeket! Operációs rendszer- Ablakok.
2785. MUNKAVÉGZÉS A GRAFIKAI KÖRNYEZETTEL UNIX ÉS WINDOWS 84,65 KB
A munka célja az X Window rendszer architektúrájának, a grafikus információk megjelenítésének alapvető mechanizmusainak és a grafikus ablakok kezelésének módjainak tanulmányozása UNIX-ban, a Windows ablakfelületének fő összetevőinek tanulmányozása.
20765. Számítógépes grafika a Windows Forms használatával 109,5 KB
Sok programozási nyelv létezik, de ezek közül csak néhány igazán jó. jó nyelv A programozásnak hatékonynak és rugalmasnak kell lennie, szintaxisának pedig tömörnek, de világosnak kell lennie. Könnyűvé kell tennie a helyes kód írását anélkül, hogy megzavarná, és a legtöbbet támogatnia kell modern lehetőségeket programozás, de nem a zsákutcába vezető trendi trendek.

Vlagyimir Szavcsuk Fejezet a "Stratégia + Pénzügy: Alapvető ismeretek egy menedzser számára" című könyvből
Kiadó "BINOM, Laboratory of Knowledge"

A válságról, annak okairól, negatív megnyilvánulásairól és leküzdésének módjairól már sokat írtak. Az ajánlások között sok figyelmet érdemel, és a gyakorlatban is használható. De nagyon fontos megérteni, hogy minden sikeres munka fő feltétele a következetesség, amely válsághelyzetben kritikussá válik. szükséges tulajdonságüzleti menedzsment. Az alábbiakban kísérletet teszünk az összes válságellenes intézkedés szisztematikus bemutatására. A rendszer az ábrán látható. 1, hal alakú, amit Isshikawa diagramnak neveznek.

Rizs. 1. Válságellenes intézkedések rendszere

Adjunk rövid leírást mindegyikről általános séma tényezőket. Az alábbiak mindegyike kísérlet a válságkezelési intézkedések integrált készletének szisztematikus integrálására. Ez nem azt jelenti összes intézkedéseket kell hozni. Miután áttekintette e bekezdés tartalmát, a menedzsernek magának kell kiválasztania azt, ami neki a legmegfelelőbb, és mire kell összpontosítania erőfeszítéseit.

Stratégia kiigazítás. Mint tudják, a hal a fejétől kezd romlani. Ezért a stratégia módosításával kell kezdeni. Változatlanul hagyva a cég küldetését, át kell gondolni jövőképét, egy időre megtagadva a nagy ambiciózus célok elérését. Bár a válság körülményei újabb, ambiciózus célok megjelenését is kiválthatják, például a csődbe ment cégek piacának megszerzése vagy a túlélésre alig esélyes gyengébb cégek felvásárlása terén. Nem szabad elfelejteni, hogy a válság további feltételeket teremt a fejlődéshez, ha helyesen használja ki a felmerülő lehetőségeket.

Gondolja át a válsághoz való hozzáállását a következő pozitív tényezők alapján:

  1. A válság ösztönzi a konszolidációt:
  • az eszközök leértékelődése oda vezet, hogy a gyengék meghalnak, az erősek pedig még erősebbek lesznek,
  • A konszolidáció nagy valószínűséggel az élelmiszer- és háztartási cikkek kiskereskedelmében, bankokban, gyógyszertárakban stb.
  • A menedzserek elsajátítják a válságkezelés gyakorlatát.
  • A kockázatok rendszerének újraértékelésére kerül sor, amelyet az elmúlt időszakban túl formálisan vettek figyelembe. A válság után a kockázatkezelés egyre több lesz hatékony eszköz menedzsment.

    • 4. Számos „szappanbuborékot” „lefújnak”, különösen a részvényeket, ingatlanokat, olajat, fémeket...

    5. Az erős hazai szereplők pozícióját erősítheti az importból eredő verseny esetleges mérséklődése ill további jellemzők exportra.

    A felsorolt ​​tényezőket itt meglehetősen feltételesen nevezzük meg. Pozitívak lesznek azok számára, akik képesek megszabadulni tőlük. És ez lehet a cég új stratégiája.

    A termelékenység növekedése. Válság idején a döntő tényező a vállalat teljesítményének megőrzésében sebesség. Kiderült, hogy az általános relativitáselmélet jól ismert képlete működik az üzleti életben: E=mc2 azonban néhány módosítással. E a vállalkozás teljesítménye (teljesítménye), m a felhasznált erőforrás tömege (térfogata), és c - az erőforrás felhasználási aránya. Itt az egész lényege az, hogy a sebességet a négyzetben veszik, i.e. nagyságrenddel nagyobb hatással bír, mint a felhasznált erőforrás mennyisége. A válságot megelőző időszakban a cég nagy része enyhén szólva "megnyugodott valamelyest". A fő hangsúly a tömegen volt m , és nem gyorsasággal: nagy „back office” személyzetet vettek fel, a kulcsszakemberek fizetése folyamatosan nőtt, felismerve fontosságukat, a kiemelt szakemberek kényelmes körülményeket követeltek (drága személygépkocsik), folyamatosan nőttek a vendéglátási költségek, drága irodák épültek vagy bérelt. Ezt a listát lehetne folytatni. A dolgok odáig fajultak, hogy a fővárosi egyetemeken végzett fiatalok 1000 dolláros kezdő fizetést követeltek. Ugyanakkor senki sem gondolt a sebességre.

    Jött a válság, és mindent a helyére tett. Gyorsan megtörtént az értékek újraértékelése. Pontosan feltették a kérdést: „Uraim, jól fizetett menedzserek, ha nem láttátok előre a válságot, és most nem tudjátok leküzdeni a következményeit, akkor miért kaptok magas fizetést, és egyáltalán miért van rátok szüksége az üzleti életnek. Vagy kapcsolja be tevékenységének nagy sebességét, vagy - viszlát, csak viszlát, és nem viszlát. Csak azok maradnak meg, akik hatékonyan tudnak dolgozni. De a hatékonyság nem azt jelenti, hogy gyorsan rohangál az irodában. Gyorsan és részletesen elemezni kell az üzleti termelékenység növekedésének összes tényezőjét, ha lehetséges, kizárva minden olyan tevékenységet, amely nem hoz értéket az üzleti folyamatoknak. Ez mind a technológiai, mind a működési folyamatokra vonatkozik. A legtöbb esetben meglehetősen nehéz növelni a technológiai folyamatok sebességét, mivel a minőség sérülhet. Ugyanakkor a legtöbb szervezeti folyamat hatalmas gyorsulási tartalékokkal rendelkezik. És itt nem szükséges meggondolatlanul csökkenteni a személyzetet, megtakarítva a költségeket. Általában éppen ellenkezőleg, a termelékenység növelése érdekében többletköltségekre van szükség. Egy olyan vállalkozásnál, amelyről a szerző jól ismeri a nagyjavítást gázkutak a technológiai ciklus egy bizonyos szakaszában egy operátor helyett kettőt, azaz. megnövekedett költségek. Ennek eredményeként a berendezések állásideje nullára csökkent, és a kutak átfutási aránya nőtt. A sebesség pedig, ahogy Einstein képlete mondja, négyzetes. Más hasonló technikákkal kombinálva nőtt az egyik csapat által a műszakban végzett munka mennyisége. Végül lehetővé vált az öt állandó csapat egyikének teljes csökkentése anélkül, hogy a teljes forgalom elveszett volna. A társaság nyeresége a fix költségek csökkenése miatt meredeken emelkedett.

    Ez a recept nem univerzális – akkor hasznos, ha a gyártás nagy mennyiségű állandó rezsiköltséggel jár. Ahogy az ókori bölcsek mondták, az igazság mindig konkrét. Minden esetben meg kell találni a termelékenység javításának azokat a módjait, amelyek egy adott vállalkozás számára elfogadhatóak. És ezt senki sem tudja jobban megtenni, kivéve a vállalkozásnál dolgozó szakembereket. Igaz, ezeknek a szakembereknek ajánlhatók bizonyos eszközök.

    Az egyik ilyen eszköz az E. Goldratt által javasolt korlátozások elmélete (TOC). Vegyük észre, hogy ez egy integrált technológiai rendszer, amely lényegében a technikában jól ismert leggyengébb láncszem modelljét reprodukálja. Tegyük fel, hogy meg akarjuk erősíteni a láncot (javítani a rendszert). Hova lenne a leglogikusabb erőfeszítéseit összpontosítani? A leggyengébb láncszemen! Érdemes-e mást erősíteni, olyat, ami nem korlát? Természetesen nem. A lánc leggyengébb láncszeme akkor is eltörik, hiába erősítjük a többit. Más szóval, a korlátokba fektetett erőfeszítések nem okoznak azonnali és észrevehető javulást a rendszer teljesítményében.

    Goldratt kidolgozta a folyamatos fejlesztésre vonatkozó megközelítését, és ezt a korlátozások elméletének (TOC) nevezte el. Még a Cél és a 2. cél című regényekben is leírta: Nem szerencse!, amely lehetővé teszi az egész rendszer lehető leggyorsabb átalakítását.

    1. lépés: Keresse meg a rendszerkorlátot. A rendszer melyik eleme tartalmazza a leggyengébb láncszemet? Fizikai vagy szervezeti jellegű?

    2. lépés Gyengítse a rendszerkorlátozás hatását. Vagyis arra a kérdésre válaszolni: „Hogyan lehet a maximumot kicsikarni a korlátozó elemből jelentős többletköltségek nélkül, és ezzel gyengíteni a korlátozás negatív hatását a teljes rendszer működésére?”

    3. lépés Minden erőfeszítést a rendszerkorlátozóra összpontosítson. Miután megtaláltuk a megszorítást (1. lépés), és megszületett a döntés, hogy mit kezdjünk vele (2. lépés), az egész rendszert úgy hangoljuk, hogy a megszorítás a lehető leghatékonyabban működjön. Lehet, hogy a rendszer egyes részeit le kell lassítanunk, míg másokat fel kell gyorsítanunk. Ezután elemezzük tetteink eredményeit: megtudjuk, hogy ez a korlátozás még mindig késlelteti-e az egész rendszer működését? Ha nem, akkor megszabadulunk tőle, és továbblépünk az 5. lépésre. Ha igen, akkor a korlátozás továbbra is fennáll, és továbblépünk a 4. lépésre.

    4. lépés Távolítsa el a korlátozást. Ha a 2. és 3. lépés nem elegendő a korlátozás megszüntetéséhez, akkor drasztikusabb intézkedésekre van szükség. Ebben a szakaszban némi idő-, erőfeszítés-, pénz- és egyéb erőforrás-befektetésre lehet szükség, ezért biztosnak kell lennünk abban, hogy az első három lépésben semmiképpen nem lehet megszabadulni a korlátozástól. A korlátozás megszüntetése azt jelenti, hogy minden intézkedést meg fogunk tenni a korlátozás megszüntetése érdekében. Ennek eredményeként a korlátozó elemet biztosan eltávolítják.

    5. lépés: Térjen vissza az első lépéshez, emlékezzen a gondolkodás tehetetlenségére. Ha a korlátozást a 3. vagy 4. lépésben feloldjuk, vissza kell térnünk az 1. lépéshez, és újra kell kezdenünk a ciklust. Feladatunk a következő elem meghatározása, amely korlátozza a rendszer működését.

    Az öt irányadó lépés közvetlenül kapcsolódik a változással kapcsolatos három kérdéshez: 1) mit változtassunk, 2) miben változtassunk, 3) hogyan hajtsuk végre a változást. Ahhoz, hogy megértsük, mit kell pontosan megváltoztatni, keresünk egy korlátozást (1. lépés). Ahhoz, hogy kitaláljuk, milyen változtatásokra van szükség, eldöntjük, hogyan lehet a legjobban lazítani a határolót. Döntésünknek alárendeljük a teljes rendszer működését (2. és 3. lépés). Ha ez nem segít, növeld áteresztőképesség gyenge láncszem, és teljesen távolítsa el a kényszert (4. lépés). A 3. és 4. lépésben azt is bemutatjuk, hogyan változtassunk.

    De mint korábban, "az igazság mindig konkrét". Senki sem tudja jobban felhívni a figyelmet a rendszer korlátaira, mint a vállalkozásban dolgozó szakemberek. A kihívás tehát az, hogy a fenti formális eljárással megtaláljuk a termelékenység növelésének módját a leggyengébb láncszemre összpontosítva.

    A jelenlegi valóságfa a rendszerben lévő jelenlegi nemkívánatos eseményekkel (ADE) kezdődik, és segít megtalálni a kiváltó okot vagy az egyetlen kulcsfontosságú problémát, amely az összes nemkívánatos eseményt okozta. A fő probléma általában az a kényszer, amelyet a fenti ötlépéses eljárással „kezelnek”.

    Ha a jelenlegi valóságfával leírt jelenlegi helyzet nem felel meg a cégvezetésnek, akkor az úgynevezett jövőbeli valóságfa megépítéséhez folyamodnak, amely ugyanazon szabályok szerint épül fel. Ez az eszköz két célt szolgál: egyrészt lehetővé teszi számunkra, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a vezetői csapat által megtett lépések valóban a kívánt eredményekhez vezetnek, másrészt ez a diagram lehetővé teszi annak meghatározását, hogy milyen negatív következményekkel járunk. tervezett okozhat. Ez lehetővé teszi, hogy logikusan "tesztelje" a javasolt műveletek hatékonyságát, mielőtt időt, erőfeszítést vagy erőforrásokat fordít rájuk. Így elkerülhető a helyzet súlyosbodása.

    Végül, amikor megszületik a döntés a cselekvés menetéről, megjelenik egy másik fa, mégpedig az átmeneti fa, amely segít a döntés végrehajtásában. Meghatározza, hogy mi akadályozhatja a vezetői csapat tevékenységét, és hogyan lehet a legjobban leküzdeni ezeket az akadályokat. Lehetővé teszi a cél eléréséhez szükséges műveletek sorrendjének beállítását is. Ez a diagram félig választ ad a kérdésre "hogyan lehet változtatni?"

    Az említett eszközök hatékonysága a grafikus áttekinthetőségükben rejlik (a faépítő algoritmussal kombinálva). Valójában a probléma, amelyet a vezetői csapatnak meg kell oldania, gyakran nem értelmezhető egyértelműen. Ekkor érdemes összefogni és grafikus diagramokkal modellezni: 1) mi történik és miért nem vagyunk vele elégedettek (pl. elégtelen teljesítmény), 2) mi legyen, és 3) hogyan érjük el ezt. Ehhez kényelmes segédként szolgálhat a korlátok elmélete.

    A marketinghez való hozzáállás megváltoztatása. A válságban lévő marketingügynökségek félelmei azzal igazolódnak, hogy "most minden cég elkezdi csökkenteni a marketing költségvetését". Valójában ez egy válság idején figyelhető meg: pánikhelyzetben a vállalatok elkezdik csökkenteni azt, amit átmenetileg nélkülözhetnek. Ez mindenekelőtt a képzés és a termékek piaci promóciójának költségeit jelenti. Az ilyen intézkedések csak a válság kialakulásának bizonyos szakaszában, talán a kezdeti szakaszban tűnnek indokoltnak. Ha ez a stratégia a jövőben is folytatódik, a vállalat egyszerűen elveszítheti versenyelőnyét. A munkatársak nem tudják megoldani azokat a feladatokat, amelyeket a vezetés szab rájuk, és a piac fokozatosan elfelejti ezeket a versenyelőnyöket.

    Alapvetően két alternatív attitűd létezik a marketinggel kapcsolatban egy vállalatnál.

    1. alternatíva. A marketing a fogyasztók politikája a vállalaton belül, amely arra kényszeríti a vállalatot, hogy zökkenőmentesen változzon a fogyasztók többsége által kívánt irányba. A vállalatok így szólítják meg a fogyasztókat a piacon:

    - "Mindent megadunk, amit csak akar, ha hűséges ügyfelünk lesz."

    - "Készek vagyunk sok pénzt költeni, ha csak az ügyfeleink lennél."

    2. alternatíva. A marketingnek nyereségesnek kell lennie. Más szóval, a marketingnek olyan közérthető gazdasági mutatók alapján kell mérnie a termékek népszerűsítésének költségeit, mint a profit, cash flow stb.

    Válság esetén elmozdulás következik be a második alternatíva irányába. De különböző módon lehet elérni. Az első, radikális útra a cég tulajdonosa és vezetése léphet. Könnyű a lehető legnagyobb mértékben lecsökkenteni a vállalat marketinges személyzetét, miközben az összes marketingprogram költségvetését lefaragja. A probléma azt kérdezi, hogy ez lesz-e gazdasági hatás. Kétségtelenül igen! Az összköltség ilyen csökkentés által okozott csökkenése a nyereség és a pénzforgalom növekedéséhez vezet: „A marketingnek köszönhetően költségmegtakarítást jelentett, és mint tudják, a megtakarított pénz bérpénzt jelent.”

    A második út a nyereséges marketingalternatíva keretein belül a tudatos magatartás: 1) józanul mérjük fel a helyzetet, 2) keressük az új lehetőségeket. Mi az első dolog, amit értékelni kell? A legtöbb cég többféle terméket gyárt és kínál különböző piacokon. Egy működési egység egyszerre több piacot is ki tud szolgálni, különböző perspektívákkal. Különböző üzemi egységek működhetnek ugyanazon a keresleti területen. Tehát valójában hány üzletága van a cégnek? Miért fontos. Itt működik a jól ismert 80/20-as szabály: bármely tevékenység eredményének 80%-át az erőfeszítések 20%-a biztosítja. Válsághelyzetben egy vállalat nem engedheti meg magának, hogy a nem alapvető (nem nyereséges) tevékenységekre szórja szét az erőforrásokat. Először is érdemes a marketingesek figyelmét az ígéretes termékekre, tevékenységekre irányítani, minden marketingköltséget erre a szegmensre összpontosítani.

    Van egy másik preferenciaközpont is. A marketingtevékenységek összessége két területre oszlik: nevezzük ezeket a marketingprogramok értékének (teljesítményének) rövid és hosszú hullámának. Marketing tevékenysége a "rövid hullám" magában foglalja gyors válasz a felmerülő marketingköltségek piacán. A „hosszú hullámnak” tartós hatást kell biztosítania, elsősorban a márka erejének erősítésére irányul. Pénzügyi gazdálkodás és vezetői számvitel szempontjából a „rövidhullámra” elköltött pénz közvetlenül a felmerülés időszakának költségei között szerepel. Az eredmény pedig az üzemi eredmény növekedése legyen, i.е. EBITDA. Mikor " hosszú hullám» A felmerülő költségek várhatóan hosszabb időn belül, esetleg egy-két év alatt megtérülnek. Pénzügyi gazdálkodás szempontjából a pénzforgalom jelentősen csökken, az üzemi eredmény viszont növekedhet. Ez annak köszönhető, hogy nem minden marketingre fordított pénz kerül be az időszak költségeibe, hanem csak egy része. Az árbevétel növekedése ellensúlyozhatja az időszak többletköltségének ezt a részét, így a nyereség növekedhet.

    Válság idején a marketingtevékenység preferálását a „rövidhullámra” kell összpontosítani. És nem csak azért, mert erre nincs elegendő forrás. Válság idején a helyzet nagyon gyakran változik, és a válság számos megnyilvánulását lehetetlen előre megjósolni. Ez nagyobb mértékben a hosszú távú előrejelzésekre vonatkozik. Nyilvánvaló, hogy a hosszú távú marketingprogramokba való befektetés kétesnek tűnik - a pénzt hiába lehet költeni ...

    Gazdasági tényezők kezelése. A válság fő megnyilvánulása, amelytől a vállalkozások szenvednek, a pénzhiány. ábrán. A 2. ábra a pénzhiány okait és megnyilvánulásait magyarázó diagram.


    Rizs. 2. A pénzhiány okai és mutatói

    Tehát csak három fő oka van: 1) a cégnek nem sikerül sokat eladnia, 2) magas költségek merülnek fel a cégnél, 3) a cég nem tudja, hogyan kell a forgótőkét gazdálkodni. Ez a három ok nem szokványos, nem válságos körülmények között jelenik meg, de válságos körülmények között a vezetés nem volt hajlandó átszervezni, hogy új körülmények között dolgozhasson. A legrosszabb az egészben, amikor mindhárom ok egyszerre jelenik meg, ami leggyakrabban meg is történik. Amint az az ábrán látható, a menedzsment számára a probléma felmerülését jelző mutatók a profit és a cash flow. Mire kell a vezetőségnek először összpontosítania, hogy legalább csökkentse a pénzhiány-probléma hatását - a profitra vagy a cash flow-ra. A profit szükséges, de nem elégséges feltétele a pénzszerzésnek. Más szóval, a vállalat pénztermelő képességének biztosításához profitot kell termelnie. Normál, nem válságos körülmények között ez az állapot megingathatatlannak tekinthető. De válság idején bármilyen módon pénzt kell termelnie, és ezt gyorsan meg kell tennie. Mi történik válság idején? Az eladások esnek. Ez egy mély ok. Nem lehet gyorsan kijavítani – a piacok zsugorodnak. Az eladások visszaesésének részleges kompenzációja a költségcsökkentés miatt következhet be. Ezt „tudják” a legjobban a cégek. De nem tény, hogy a költségcsökkentés nem vezet többre ról ről az eladások nagyobb visszaesése, ami végül többhez vezet ról ről több veszteség. Ezt a lehetőséget a marketing szempontok elemzésekor tárgyaltuk.

    Válság idején egy vállalatnak időre van szüksége ahhoz, hogy a válsághelyzetekhez képest átstrukturálja tevékenységét: csökkentse, csökkentse egyes tevékenységeket, optimalizálja a személyzetet. Egy ilyen szerkezetátalakítás után a vállalat megtanul új módon élni és profitot termelni, valószínűleg kisebb mennyiségben, de a szűkülő piacoknak megfelelő mértékben. Az átalakítás során a cég nem tud majd pénz nélkül élni. Ezért pénzt kell keresni vagy megtakarítani bármi áron. ábra szerinti séma két mutatójából tehát. 2 fontosabb a működési cash flow mutatója, mint a profit, legalábbis a válság kezdeti szakaszában.

    És itt jön a Total Money Management vagy a TCM technológiája angol kifejezés Teljes készpénzkezelés. A TCM lényege a következő két alapvető rendelkezés gyakorlati megvalósításában nyilvánul meg:

    1) a vállalkozás tevékenységének minden aspektusában rendelkezésre álló vagy alapvetően rendelkezésre álló pénzügyi forrásokat kell tartalmaznia,

    2) a vállalkozás minden alkalmazottja befolyásolhatja a pénzügyi források állapotát néhány egyszerű szabály mindennapi alkalmazásával.

    Sok valós helyzetben a vállalkozások vezetői tevékenységük során nem veszik észre a pénz kivételes jelentőségét. Nem értik, hogy a pénz teljesen likvid eszköz. A pénz birtokában egy vállalkozás abszolút minden problémát meg tud oldani, mind a technológiai, mind a marketing és az összes többi problémát. Ez különösen akut válság idején. A TCM pragmatikus célja egy olyan rendszer létrehozása, amely:

    • egyrészt hozzájárul a pénzáramlások hatékony generálásához,
    • másrészt hozzájárul nem kevésbé hatékony felhasználásukhoz, ismét azzal a céllal, hogy későbbi pénzáramlásokat generáljon.

    Fontos megérteni, hogy a TCM nem csak a "Spóroljon pénzt" szlogenekből áll, amelyeket a cég egészében el kell helyezni a siker érdekében. Ez korántsem így van: a TCM mindenekelőtt egy olyan rendszer, amely lefedi a vállalat összes tevékenységét. Az ábra a TCM fő blokkjait mutatja.


    Rizs. 3. A teljes pénzkezelési rendszer felépítése

    A TCM koncepció rendszerszerűsége nemcsak abban nyilvánul meg, hogy minden egyes funkcionális egység, sőt minden ember szerepet játszik a stratégiai célok megvalósításában, hanem abban is, hogy az egységek találkozásánál többlethatás jöhet létre. Más szóval, az ábrán látható blokkok egyikének fejlesztése más blokkokban is változásokat okozhat, így a kumulatív hatás nagyobb vagy kisebb lehet, mint a két egyedi hatás összege.

    Következő feladatunk az egyes blokkok rövid leírása.

    Pénzkezelés a marketingben. Egy összetett üzleti rendszerben a marketing és értékesítési szolgáltatásokat joggal tekintik elsőnek az egyenlők között, mert pénzt hoznak. Felsoroljuk a TCM marketingben történő alkalmazásának fő feladatait és problémaköreit:

    • kedvezmények a késztermékek értékesítési mennyiségétől függően;
    • kedvezmények a kiszállított termékek fizetési feltételeitől függően;
    • készletmennyiség, mint versenyképes marketingeszköz;
    • kockázatos áruhitelek nyújtása;
    • az értékesítés időgazdálkodása a termelési mennyiségek kiegyenlítése érdekében;
    • eladások növelése a TCM segítségével;
    • megfelelő reakciót keltve a versenytársakban.

    Hadd tartsunk néhány rendelkezést, tekintve, hogy ezek többsége nyilvánvaló.

    Mindenekelőtt megjegyezzük, hogy itt és alább a felsorolt ​​rendelkezések nagyobb valószínűséggel lehetnek problémás területek, pl. a megoldásra váró problémák egy sorának jelzése, nem pedig a végleges technológiákra. Különösen az eladások mennyiségétől és a szállított termékek fizetési feltételeitől függő kedvezményekről szólva hangsúlyozzuk, hogy ezt a kérdést nem szabad a véletlenre bízni. Ki kell dolgozni egy olyan technológiát, amely a maximális végső cash flow kritériuma szerint megbecsüli a kedvezmény mértékét, azt gyakorlati tevékenység során tesztelni, majd belső standarddá kell tenni.

    „A készletek mennyisége, mint a marketing versenyképes tulajdonsága” különösen abban nyilvánul meg, hogy a vásárlói igények maradéktalan kielégítésére irányuló törekvés, a vállalkozások változatlanul növelik a készletek mennyiségét. Ez egyúttal „lefagy” a pénzben, ami pénzhiányhoz és a készletek feltöltésére hivatott nyereséges áruvásárlás képtelenségéhez vezethet. Nyilvánvaló, hogy meg kell találni az optimumot.

    Vegyünk egy másik, meglehetősen „finom” problematikus kérdést a fenti listából: „a versenytársak megfelelő reakciójának megteremtése cégünk számára”. Adekvát reakción itt a versenytárs pánikját értjük egy SCI-t gyakorló cég cselekedeteivel kapcsolatban. Hagyja, hogy a fő versenytárs ne kövesse a TCM-et. Ez azt jelenti, hogy tevékenysége eredményességét havi vagy negyedéves eredménykimutatás segítségével méri. Cégünk árkedvezményt kezd a piacon, miközben csökkenti a halasztott fizetési időt. Nyilvánvaló, hogy a pénzforgalom ebben az esetben nő, bár a nettó (elhatárolt) nyereség csökken. A versenytárs árengedményekre is kénytelen. De mivel számára a havi nyereség a kritérium, természetesen pánikban van, mivel a profit csökken. Egy versenytárs sok hülyeséget csinálhat, például nem megfelelően csökkenti a költségeket a vezetők fizetésének rovására, és így válságba kerül. Cégünk nyugodt, mert nem veszített pénzt, és nem kell fizetéscsökkentést vállalnia a vezetőinek.

    Mi használható technológiaként egy adott SCI-technika hatékonyságának értékelésére. A válasz elég egyszerű. A pénzügyi menedzser leül az asztalához, bekapcsolja a számítógépét, megnyit egy programot, amely egy havi vagy negyedéves költségvetést szimulál, és elkezd játszani a számokkal, mindenféle forgatókönyvet felépíteni. Ezenkívül ezeknek a forgatókönyveknek konkrét célt kell követniük. Az imént vizsgált példában az a cél, hogy az árkedvezményt a türelmi időszakhoz igazítsuk oly módon, hogy az elemzett időszakban ne csökkenjen a pénzforgalom. És ne féljen a nettó nyereség átmeneti csökkenésétől. A TCM-en belül ez kevésbé fontos. Tehát itt is, csakúgy, mint szinte minden hasonló helyzetben, a fő döntéshozatali technológia a költségvetési program, amely lehetővé teszi bármely vezetői lépés pénzügyi következményeinek értékelését.

    Készletkezelés a pénzmegtakarítás érdekében. Szinte minden menedzser panaszkodik a túlzott készletekre és az optimálisnál alacsonyabb készletekre. Ez különösen igaz válság idején.

    Az alábbiakban felsoroljuk azokat a fő problémás kérdéseket, amelyeket a TCM-rendszernek meg kell oldania a készletek csökkentése érdekében:

    • a készletszintek és az ügyfélszolgálati szintek közötti kompromisszumok megoldása;
    • egy árutétel vásárlási mennyiségének optimalizálása;
    • valós időben és valós értékben működő készletnyilvántartási és ellenőrzési rendszer bevezetése;
    • a raktárban lévő készletek valós értékének folyamatos felmérése;
    • megszabadulni az elavult áruktól a raktárakban nagy leárazásokkal vagy egyszerűen leírva;
    • a készlettel kapcsolatos költségek ellenőrzése;
    • a gyártóberendezések alkatrészeinek mennyiségének optimalizálása;
    • a termékpaletta optimalizálása a készletcsökkentés szempontjából.

    A tény az, hogy a részvények alapvetően nőnek. Ez az üzlet törvénye. De ez a növekedés csak az értékesítési volumen megfelelő növelésével indokolható, hogy a készletforgalom ne csökkenjen.

    Követelések behajtása. Ez a fajta tevékenység hálátlan munka. Egy válságban fő ok a nemfizetés az, hogy az ügyfélnek kevés pénze van – nem elég minden kötelezettség teljesítésére. Pénzügyi szempontból a lejárt tartozást figyelembe véve hangsúlyozni kell, hogy az ügyfél számára jelentős pénzügyi forrást jelent, különösen magas kamat mellett. Ezért az ügyfél minden erejével betartja ezt a szabályt. A TCM fő feladata a kintlévőségek behajtásának biztosításával kapcsolatban, hogy gondosan elemezze az összes ügyfelet és feltárja a cég számláinak késedelmes fizetésének okait.

    Felsoroljuk a követelések behajtásának főbb problémás kérdéseit:

    • a vállalat összes ügyfelére vonatkozó információk rendszerezése és elemzése, beleértve a potenciális ügyfeleket is;
    • kedvezményrendszer kialakítása céges számlák korai fizetése esetén;
    • jogi intézkedések rendszerének kidolgozása a gátlástalan ügyfelek „megfélemlítésére”;
    • kérelmek benyújtása a választottbírósághoz az ügyfél csődjének kimondására;
    • faktoring igénybevétele a kintlévőség egy részének határidőre történő megszerzése érdekében;
    • az értékesítési vezetők felelősségi rendszerének bevezetése ügyfeleik céges számláinak késedelmes fizetése esetén;
    • a pénzben gyenge ügyfelek kiszolgálásának megtagadása.

    A fent felsorolt ​​tényezők egyike a vezetők személyes felelőssége az adósságbehajtásért. Ezt a felelősséget meg kell osztani a fiókkezelők és az értékesítési vezetők között. Az előbbiek felelősek a fizetési határidő lejártával kapcsolatos információk időben történő átadásáért. Utóbbiak irányítják a munkát, és közvetlenül részt vesznek a követelések behajtásában.

    Napi pénzkezelés. A TCM egy állandó folyamat. De az összes SCI blokk közül a legállandóbb a pénzkezelés napi rutinja. Ez a pénzügyi igazgató előjoga, aki utasítja a számviteli osztályt, hogy utaljon át pénzt egy partner megfelelő számlájára. A kiegyensúlyozott napi pénzkezelés fontosságát nem lehet túlbecsülni. Az egyik (agresszív) vagy másik (lassú, inert) irányú torzulások negatív következményekkel járhatnak a vállalat egészére nézve.

    Az alábbiakban felsoroljuk azokat a főbb feladatokat és problémás kérdéseket, amelyek a mindennapi pénzkezelés tartalmát képviselik:

    • napi kifizetések operatív költségvetése;
    • napi készpénzjelentések;
    • a tartozások ésszerű visszafizetése;
    • a munkavállalók bérének és egyéb díjazásának kifizetése;
    • költségtérítés (utazás, képviselet stb.);
    • az elektronikus átviteli rendszer használata;
    • hitelkártyák használata.

    A napi pénzkezelés kialakítása során két alapelvet kell betartani:

    1) minden nap elején pontosan tudni kell, hogy kinek és miért kell fizetnie, és minden nap végén nem kevésbé biztos tudni, hogy kinek és miért fizették ki a pénzt;

    2) próbálja meg elkerülni a készpénzes tranzakciókat.

    A napi működési költségkeret nem részletező és kimerítő. Ez a költségvetés csak készpénzes fizetésekre vonatkozik, és összehasonlítja az aktuális napra tervezett összes készpénzbevételt és kifizetést.

    A tartozás törlesztésének rendszeréről szólva meg kell érteni, hogy a tartozás pénzügyi kezelésének igazi művészete az, hogy kiválasztjuk a „helyes” hitelezőt és kifizetjük neki, a „rossz” hitelezőt pedig késlelteti egy ideig, vagy esetleg nem. fizessen neki egyáltalán. Az ilyen tevékenység a TCM szempontjából nem ellentétes annak alapelveivel. Furcsa lenne azt várni, hogy a TCM bibliai elveken alapuljon.

    Most pedig térjünk át röviden a mindennapi pénzkezelés második alapelvére – lehetőség szerint kerüljük a készpénz használatát. Úgy tűnik, ez az elv kézenfekvő, ha természetesen nem tartjuk szem előtt azokat a feladatokat, amelyeket egy vállalkozás legalább részben „árnyékban” tevékenykedik maga elé. Számos hazai vállalkozás – különösen a nagyok kategóriájából – fokozatosan áttér a betétkártyás bérfizetésre. A bankok kifejezetten ajánlják a vállalati betét- és hitelkártyákat a vendéglátási és utazási költségek megtérítésére. A "kártya" elszámolási rendszer használatával jelentősen megtakaríthatja az alkalmazottak idejét és erőfeszítéseit a napi pénzkezelés folyamatában.

    A bank kiválasztása és a vele való munka. A bankokkal (vagy bankokkal) való együttműködésnek két egymást kiegészítő célja van. Az első cél, hogy a szükséges minőségi és szakképzett szolgáltatást biztosítsuk magunknak. E tekintetben a cégnek olyan bankot kell választania magának, amelynek szolgáltatása kényelmi szempontból megfelelne az elvárásainak. A második cél a rövid lejáratú hitelekhez való hozzáférés állandósága. Van egy híres vicc: a bankok mindig készek pénzt kölcsönözni, kivéve, ha valóban szüksége van rá. A mai általános bizalmatlanság (a bank az ügyfélnek, az ügyfél a banknak) körülményei között meglehetősen nehéz elvárni, hogy legyen állandó hitelforrás a rövid távú költségvetési hiány fedezésére. Ez különösen a válság idején nyilvánvaló. A TCM-en belüli bankokkal való munka rendszerében a következő problématerületek jöhetnek számításba:

    • a bank kiválasztásának kritériumainak meghatározása;
    • a bank állapotának folyamatos nyomon követése annak érdekében, hogy feltárja tevékenységének lehetséges negatív aspektusait, például a likviditás csökkenését;
    • a banki szolgáltatások költségeinek csökkentése;
    • bankszámlák időszakos egyeztetésének lefolytatása;
    • hitelkeret megszerzése és fenntartása.

    A cég és a bank kapcsolatának sokoldalúsága ellenére a TCM rendszer fő célja az átmeneti pénzhiány fedezése, valamint az átmenetileg ingyenes pénzeszközök sikeres elhelyezésének felkutatása. Pénz.

    Költségkezelés és ellenőrzés. A költséggazdálkodás, és nem a költségcsökkentés a TCM tartalma. Viselkedésük szerint a költségeket változóra és fixre osztják. Előbbi az értékesítési volumen változásával arányosan változik, az utóbbi változatlan. Válsághelyzetben mindenki rohan a költségek sürgős csökkentésére. Ezek fix költségek, amelyek nem függenek a termelés és az értékesítés mennyiségétől. Ez pedig indokolt, hiszen válság idején, amikor az eladások csökkennek, a fix költségek „holtteherként” terhelik a vállalkozást. A változó költségek (alapanyag, folyamatenergia, közvetlen darabmunka költsége) automatikusan csökkennek az értékesítés csökkenésével.

    Az állandó költségek csökkentését szelektíven kell kezelni. Ne csökkentse meggondolatlanul a költségeket. A háztartási takarítók elbocsátása és az olcsóbb irodai WC-papírra való átállás nem menti meg az üzletet. Pánik idején a vállalatvezetés általában két hibát követ el:

    Csökkennek az apró, de észrevehető kiadások, például divatos jellegűek, ami azonnal negatív jelzést küld a piacnak a cég helyzetéről.

    Az átgondolatlan költségkontroll magára a vállalkozásra is káros lehet, különösen a kulcsfontosságú alkalmazottak elbocsátása vezethet a termékek vagy szolgáltatások minőségének romlásához.

    A költségek csökkentésének egyik intézkedése lehet egyes állandó költségek változókká alakítása. Konkrétan ez két esetben nyilvánulhat meg. Az első a vezetők díjazásának átutalásával kapcsolatos, főként az elért eredmény függvényében, ahogy mondani szokás, sikerdíj. Ahelyett, hogy a vezetőt elbocsátják, ami objektív módon csökkenti a költségeket, a fizetés egy jelentéktelen fix részét (fix díj) kapja, a javadalmazásának fennmaradó része pedig a kapott eredménytől függ. Ezt a témát ennek a bekezdésnek a végén fejtjük ki, amikor a megamotivációról beszélünk.

    A fix költségek változókká alakításának második módja az outsourcing. Ez a vállalatok számos területén megtehető. Mondjunk csak egy példát. Számos hazai fogyasztási cikk gyártó és forgalmazó rendelkezik saját forrással termékei népszerűsítésére. A szokásos időkben ezt a cég erejének megnyilvánulásának tekintették. A szűkülő piacok körülményei között ez veszteségessé válik. Itt igénybe veheti a speciális marketing ügynökségek szolgáltatásait. A marketingügynökségek számára ugyanakkor költségessé válik, hogy a promóciós kampányokhoz szükséges rendszerben olyan logisztikai részlegek működjenek, amelyek az áruk tárolását és elosztását biztosítják. Az erős logisztikai képességekkel rendelkező disztribúciós cégek felkereshetik a marketingügynökségeket logisztikai tevékenységük aktív kiszervezése érdekében. Ennek eredményeként mindkét oldalon ellátják a szükséges funkciókat, és csökken a bevont erőforrás mennyisége.

    Ha helyesen van feltéve a kérdés, akkor kb profitmenedzsment mechanizmusok, beleértve a költségcsökkentést, nem pedig öncélú költségcsökkentést.

    Befektetési és pénzügyi tevékenység átalakítása. Általánosan elfogadott, hogy válság idején csökkenteni kell a befektetési aktivitást. A valós gyakorlat is ezt bizonyítja, az új termelő létesítmények építésének felfüggesztéséről, leállításáról, korábbi megszüntetéséről szóló számos bejelentésből ítélve. hozott döntéseket a befektetésről. A beruházási aktivitás csökkenése annak tudható be, hogy 1) egyszerűen nincs elég forrás, 2) nem egyértelműek az új beruházási projektek kilátásai.

    A válság ugyanakkor lehetőséget ad a társaság vagyonának növelésére, tevékenységi körének bővítésére más gyengébb vállalkozások felvásárlásával. Kétségtelen, hogy a válság idején a tulajdon újraelosztása történik – az erősek felszívják a gyengéket.

    Tehát a befektetési tevékenység átalakítását két oldalról kell szemlélni:

    1) a válság előtt hozott befektetési döntésekhez való hozzáállás kialakítása,

    2) a befektetési aktivitás növelésének lehetőségeinek elemzése új eszközök beszerzésével, azok árának valószínű csökkenésével.

    Válsághelyzetben felül kell vizsgálni a befektetési tevékenység végzésére alkalmazott eljárásokat és technológiákat. Íme a hazai cégek befektetési tevékenységének jellemző vonásai:

    1. A vállalkozások számára fontos beruházásfejlesztési feladatot outsourcing (tanácsadó céghez rendelve) útján oldják meg.
    2. Olyan zárt szoftvertermékeket használnak, amelyek nem adnak átlátható képet az üzletről a tulajdonos és a menedzsment számára.
    3. A hangsúly a cash flow-előrejelzésen és a standard mutatók (NPV, IRR, DPB) számításán van, anélkül, hogy mélyen belelátna a projekt gyakorlati gazdaságosságába. Ugyanakkor a diszkontráta megválasztása nem felel meg a projektfinanszírozás sajátosságainak.
    4. A befektetéselemzés 2-4 hónapig tart, és egy meglehetősen nehézkes, sok felesleges részletet tartalmazó leírással zárul.
    5. Gyakran nem lehet nyomon követni a közvetlen kapcsolatot egy üzleti ötlet és/vagy technológiai fejlesztés és a projekt gazdaságossága között.

    Válsághelyzetben ez nem jó. A befektetés-tervezés fő feladata válságos környezetben a következő :

    Megcsináljuk magunknak, gyorsan és hiba nélkül.

    Tehát, mint korábban, a meghozott döntések sebessége és minősége . Egyetértenek azzal, hogy nincs egyszerűbb, mint döntést hozni olyan cégek megvásárlásáról, amelyek gyorsan veszítenek hatékonyságukból, aminek következtében tulajdonosaik készek olcsón eladni őket. És akkor mi van? Adjon tovább valakinek magasabb áron. Általában ezt teszik az úgynevezett portfólióbefektetők. Nem biztos, hogy ez a spekulációs művelet sikeres lesz. Tehát a stratégiai célokat követve vásárolnia kell. A válság idején a gyenge cégek átvételét főként stratégiai befektető fogja végrehajtani. Ez utóbbi értelemszerűen a megvásárolt tárgy fejlesztésére törekszik, hogy még több pénzt keressen rajta.

    A stratégiai befektetőnek két problémája van. Először is gyorsan kell cselekednie, különben egy másik stratégiai befektető kerül előre. Másodszor, nem hozhat rossz döntést, különben az elköltött pénzt nem térítik vissza. E két hiba kockázatának minimalizálása érdekében az alkalmazott befektetési technológiáknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

    1. A technológiának lehetővé kell tennie gyors és korrekt következtetések a beruházások megvalósíthatóságáról.
    2. A technológiának lennie kell rugalmas , azaz képes többszöri újraszámításra a változó feltételek függvényében.
    3. A technológiának lennie kell Egyedi , azaz tükrözi a meglévő üzlet jellemzőit, valamint a tulajdonosok és a felső vezetés különleges kéréseit.
    4. A technológiának lennie kell nyitott és átlátható : minden jelző előfordulását nyomon kell követni ( A széles körben használt Project Expert nem felel meg ennek a követelménynek).
    5. A technológiának lennie kell a lehető legvilágosabban egy lehetséges befektető számára : elég az indokolt marketing előrejelzések bemutatása és a pénzügyi táblázatok bemutatása, és a befektető kész a döntésre.

    Ha egy cég rendelkezik ilyen technológiával, képes elkerülni ezeket a hibákat. Ellenkező esetben a negatív gazdasági eredménnyel rendelkező vállalkozásokat megvásárolják és továbbértékesítik.

    Mi a helyzet a már elindított beruházási projektekkel. Elvileg három kimenetel lehetséges: 1) leállítás, 2) felfüggesztés, 3) folytatás. Minden eredménynél mindent ki kell számítani lehetséges következményei. Az első döntés a legfájdalmasabb a vállalkozás és a tulajdonos számára. Lényegében minden esély megvan arra, hogy az elköltött pénz ne kerüljön vissza, de ha egy kilátástalan projektet folytatnak, akkor még némi pénz kerül kárba, pl. a veszteségek növekedni fognak. Két rossz közül általában a kisebbet válaszd. A második végkifejlet lényegében elodázza a döntés pillanatát, a tulajdonos átmenetileg megnyugszik, és elégedett azzal, hogy a befektetési pénz egy része a közeli (vagy távolabbi) jövőben elköltésre kerül, és most ezen spórolhat, biztosítva a jelenlegi likviditást. . Végül a harmadik megoldás a legmerészebb és talán kétségbeesettebb. Mindennek ellenére a cég folytatja a beruházást. Egy ilyen döntés elfogadásának az érzelmi síkon kívül kell történnie. Alaposan ki kell számítani a megváltozott piaci kilátásokat és elemezni kell a beruházási projekt kockázatait a megváltozott körülmények között.

    Pénzügyi tevékenységek a válságban lévő vállalatok a legstresszesebb körülmények között fordulnak elő. Lényegében minden vállalkozás az éhező pénzügyi adagra tér át. Ez elsősorban a hitelfinanszírozási forrásokat érinti. A válság kezdeti szakaszában a bankrendszer úgy dönt, hogy korlátozza vagy teljesen megszünteti a hitelezést. A bankok, mint tudják, két bevételi forrással rendelkeznek: 1) aktív hitelezési műveletekből és 2) kereskedelmi és jutalékbevételből, amelyet a bankközi pénzügyi források értékesítése/vásárlása, valamint számos jutalék eredményeként szereznek a számukra nyújtott szolgáltatásokért. vásárlók. A bankok tehát úgy döntenek: nincs új hitel és a régi hitelek folytatása, a kereskedési és jutalékbevételre koncentrálunk, amivel fedezzük csökkentett működési költségeinket (a bankok is csökkentik a fix költségeiket). Más szóval, a bankok teljesen lemondanak a nyereségről, hogy megkíséreljék fenntartani likviditásukat.

    Ez a helyzet nem folytatódhat sokáig - a profit elutasítása lényegében az üzlet elutasítását jelenti. A pénzügyi rendszer részleges helyreállítása után a bankok újraindítják a hitelezést. A probléma az, hogy mely vállalkozások válhatnak először hitelező ügyfelükké? Most sokan azokra az iparágakra gondolnak, amelyeket kevésbé érint majd a válság. Kiderült, hogy ilyen iparágak valójában nem léteznek. A bankok szelektívebbé válnak a hitelezéshez szükséges ügyfelek felkutatásában. Kiválasztási szempontként a bankok nem az ügyfél szilárdságát veszik figyelembe (a válság megmutatta, hogy a szilárd ügyfelek eleve csődbe mennek), és nem a biztosítékot (lehetetlen lesz eladni a csődbe ment hitelfelvevő ingatlanát), hanem a cégét. képes ellenállni a válságnak. E bekezdés tartalmát illetően egy vállalkozás hitelhez jutási képességét az határozza meg, hogy mennyire tudja végrehajtani az 1. ábrán bemutatott programot. 1. A bankok hitelezési szakértelme a formális pénzügyi mutatók helyett inkább a hitelt felvevő vállalkozások reálgazdaságának elemzésére összpontosít. Más szóval, a válságban lévő vállalatok pénzügyi teljesítményének kilátásait az határozza meg, hogy mennyire képesek ellenállni a válság pusztító hatásainak.

    A pénzproblémák miatt a cégvezető ne „leírja” mindezt a válság miatt. Egy válság, még a külső is, valójában felfedi a cég rejtett problémáit. Az okoknak három csoportja van, amelyek a céget pénzhiányhoz vezetik. Az első csoportba a piaci okok tartoznak, amelyek lehetnek külső és belső is. Ezek mindenekelőtt az értékesítési volumen csökkenése és a választékkezelés hiányosságai. Valóban, az értékesítési volumen csökkenhet külső ok miatt, pl. a piac zsugorodása miatt, vagy a vállalat tökéletlen marketingstratégiájának eredménye lehet. Még ha a piacok zsugorodnak is, a marketingstratégiának meg kell találnia a módját a mennyiség fenntartásának. A pénzhiány belső okai között szerepel a pénzügyi irányítási rendszer tökéletlensége, ami abban nyilvánul meg

    Vezetői számvitel hiánya

    Gyenge pénzügyi tervezés

    Pénzügyi vezetők alacsony végzettsége,

    szuboptimális pénzügyi irányítási struktúra,

    A költségek feletti kontroll elvesztése.

    A pénzhiány külső okai a következők:

    • nemfizetési válság,
    • verseny más gyártókkal,
    • emelkedő energiaárak,
    • alulértékelt árfolyam miatti exportveszteség,
    • az importból származó veszteségek a túlértékelt árfolyam miatt,
    • adónyomás,
    • magas hitelköltség,
    • inflációs nyomás.

    A kialakuló külső válságnak fel kell tárnia minden belső okot, növelve a vállalat tevékenységének minden aspektusának tökéletességét az objektíven meglévő külső okokkal szemben.

    Mit kell tenni a pénzhiány csökkentése érdekében. Először is nem szabad pánikba esni, és szisztematikusan bemutatni azokat az irányokat, amelyek szerint cselekedni kell. ábrán bemutatott intézkedési rendszer. 4 nagyon egyszerűnek tűnik.


    4. ábra. Intézkedések rendszere a pénzhiány csökkentésére

    Miután felépítettük a rendszer egyfajta prokrusztészi ágyát, részletesen kell gondolkodni lehetséges módjai. Ezek az intézkedések vállalatonként változnak. Az alábbiakban felsoroljuk az egyes csoportok legjellemzőbb intézkedéseit.

    1. Rövid távú intézkedések a pénzbeáramlás növelésére:

    Befektetett eszközök értékesítése vagy bérbeadása,

    A termékpaletta racionalizálása,

    Követelések pénzügyi eszközökké történő átstrukturálása,

    Részleges előtörlesztéssel,

    Kedvezményrendszer kialakítása a vásárlók számára,

    A rövid távú finanszírozás hitelforrásainak vonzása.

    2. Rövid távú intézkedések a pénzkiáramlás csökkentésére:

    Költségcsökkentés,

    a kötelezettségek kifizetésének elhalasztása,

    Szállítói kedvezmények igénybevétele,

    a beruházási program felülvizsgálata,

    adótervezés,

    Számlaelszámolások és beszámítások.

    3. Hosszú távú intézkedések a pénzáramlás növelésére:

    Részvények és kötvények további kibocsátása,

    Vállalat szerkezetátalakítás - felszámolás vagy különálló üzleti egységekre való szétválás,

    Stratégiai befektető keresése,

    Keressen portfólióbefektetőt.

    4. Hosszú távú intézkedések a pénzkiáramlás csökkentésére:

    hosszú távú szerződések, amelyek kedvezményeket vagy halasztott fizetéseket tartalmaznak,

    Adótervezés.

    Nyilvánvaló, hogy a fenti intézkedések közül nem mindegyik érhető el egyformán válság idején, ez vonatkozik például a részvények vagy kötvények további kibocsátására. A pénzügyi lehetőségek szisztematikus keresésének azonban sikerre kell vezetnie.

    Mega motivációs rendszer. Ezt a szempontot általános programábra diagramja mutatja a vállalat tevékenységének átalakulását válsághelyzetben. 1 halfark formájában. Mint tudják, a hal a farka segítségével növeli mozgásának sebességét. Ez a megamotivációs rendszer jelentése. A vállalati tevékenység átstrukturálásához szükséges összes fenti tényezőnek nagyon gyorsan be kell kezdenie dolgozni, ahogy sok vezető szereti mondani: "Meg kell csinálnom tegnap." Hogyan lehet elérni, hogy mindez mielőbb működjön? Az alapvető válasz egyszerű: olyan körülmények közé kell hozni a cég személyzetét, amikor ők maguk is érdeklődni fognak, vagy rákényszerülnek rá. Emlékszem a „Nemzeti vadászat sajátosságai” című film egy részletére, amikor egy tehenet szállítottak a repülőgép bombaterében. Nem tudták kilökni a bombatérből. Aztán a parancsnok nagyon képletesen így fogalmazott: "ha élni akarsz, nem fogsz annyira ideges lenni."

    Ez a megamotiváció kifejezés alapvető jelentése. A megomativáció két poláris módon valósítható meg:

    1) csökkentse a létszám N%-át, motiválja a többieket a munka folytatásának lehetőségével,

    2) át kell térni az eredményalapú fizetésre, lehetőséget adva az embereknek arra, hogy a válság következtében megjelenő magasabb célok elérésével kereshessenek.

    Az első módszer triviális, de hatékony lehet. Ennek a módszernek a végső hatását az határozza meg, hogy a menedzser mennyire „tisztítja” megfelelően a munkatársai sorait. Ha a megmaradt stáb „szétszéledhet”, hogy mindenki túlélje, akkor a hatás garantált. Ha elkezdenek kirepülni a bombatérből, az azt jelenti, hogy rosszakat „takarítottak ki”.

    Ebben az értelemben a második módszer jobban biztosított a hibák ellen. A cég munkatársai vezetői képességeiket és válsághelyzeti munkaképességüket tekintve korántsem homogének. Mivel senkinek nincs tapasztalata a nehéz kríziskörülmények között való munkavégzésről, a vezetési képességeknek magában a válság folyamatában kell megnyilvánulniuk (vagy megjelenniük). Ez nem mindenkivel fog megtörténni. A tulajdonosnak vagy vezetőnek azonban olyan feltételeket kell teremtenie a személyzet számára, amelyek lehetővé teszik, hogy az alkalmazottak maguk is megértsék, képességeik és készségeik megfelelnek-e a kitűzött feladatoknak. Ez egy olyan motivációs rendszer kialakításával valósítható meg, amely minimalizálja a jutalom fix részét, és alapvetően növeli a változó részt, amelyet az elért eredmény határoz meg. Ilyen körülmények között a munkaképtelen dolgozók maguktól távoznak, mivel nem tudják megoldani céljaikat és tisztességes pénzt keresni. Ez a megközelítés KPI-k segítségével formalizálható, amelyek mennyiségileg írják le a munkavállalóhoz rendelt feladatot. A változó rész meghatározásának technológiáját az 5. ábra mutatja be.


    Rizs. 5. Technológia a javadalmazás változó részének értékelésére

    Az ábra diagramjából az következik, hogy ha a munkavállaló eléri a tervezett KPI értéket, megkapja a tervezett jutalmat. A díjazás mértéke a ténylegesen elért KPI csökkenésével arányosan csökken, és nullává válik, ha az elért KPI egy bizonyos minimális értéknél kisebb lesz (az ábrán min pont). Ha a ténylegesen elért KPI magasabb lesz a tervezettnél, akkor a prémium növekszik, de nem korlátlanul, hanem egy bizonyos számig (max pont az ábrán). Ennek az algoritmusnak az utolsó funkciója biztosítja a menedzser számára a tervezett KPI-érték alábecsülését. Válság idején az összkép jobbra tolódik, magasabb célokat tűzve ki a munkavállaló elé, és lehetővé teszi számára, hogy többet kereshessen. Ha ilyen helyzetben az állandó keresetrészt nagyon kicsire teszik, például az országban elfogadott szinten megélhetési bér, a dolgozó kénytelen lesz mindent megtenni a túlélés érdekében. És ismét egy tehénre hasonlít egy bombaöbölben.

    A felsorolt ​​megközelítések egyéni vezetők motivációs technológiája, egyfajta bónuszeszköz. Ha a tulajdonos és a menedzser stratégiailag gondolkodik, meg kell értenie, hogy ez az eszköz önmagában nem elég. Nemcsak a jelenlegi problémákat kell elemeznie, és azt, hogy a cég hogyan fog élni a válság után. A stratégiailag gondolkodó vezetőnek meg kell értenie, hogy egyedül nem tudja kihozni a vállalatot a válságból. Válsághelyzetben való munkavégzéshez kritikus a csapat megléte vagy felépítése. Csak egy erős csapat képes nemcsak ellenállni a válságnak, hanem új előnyökre is szert tenni. Elemezned kell, hogy kik vannak a csapatodban. Milyen tulajdonságok, személyes tulajdonságok jellemzőek a csapattagokra, és milyen feladatokat oldanak meg. ábrán. 6 kísérlet történik a motivációs állapotok osztályozására.


    Rizs. 6. A motivációs állapotok osztályozása

    Javasolhatjuk minden vezetőnek, hogy elemezze kulcsszereplői állapotát, és vonjon le megfelelő következtetéseket. Mindenekelőtt a felesleges feladatokat meg kell szüntetni, így alvó és szabadúszó művészek hagyják el a csapatot. A "Katorga" és a "Drive" olyan kategóriák, amelyek alapvetően szükségesek a vállalat számára. Felajánlhat egy ingyenes művésznek, hogy menjen a "Drive" kategóriába, egy alvónak pedig a "büntetés-végrehajtás" kategóriába. És itt segíthet a fent javasolt motivációs rendszer. De ahogy az orosz közmondás mondja: „Bármennyit etetsz is egy farkast, akkor is benéz az erdőbe.” Egy szabadúszó művész mindig hajlamos érdekes és ugyanilyen felesleges feladatot találni a cég számára. Az ilyen alkalmazottak számára kialakított KPI-rendszer nem engedheti meg, hogy visszatérjen kedvenc kategóriájába.

    A csapat többi tagjának kell kialakítania az általános motivációs elveket. Ehhez a következő eljárás javasolt.

    1. lépés. Határozza meg a vállalat egészének fő céljait, például a hatalom és a befolyás, a növekedés felvásárláson keresztül, a magas nyereség.

    2. lépés Fogalmazza meg a vállalat egészének motivációit, és tegye közzé azokat (ez segít a megfelelő csapattagok bevonzásához), mint például a piaci dominancia, az ambiciózus pénzügyi célok, a kulcsfontosságú folyamatokban való kiválóság.

    3. lépés A motívumok megvalósításához megfelelő csapatösztönző rendszer kidolgozása. Az anyagi ösztönzés rendszerét a KPI-re kell építeni. De ne korlátozza magát pénzügyi ösztönzőkre. A nem anyagi ösztönzők száma a következőket foglalhatja magában: karrier növekedés, személyes növekedés, státusz (formális és valós), fontos ügyekben való részvétel, tekintély (státusztól függetlenül).

    Végezetül megjegyezzük, hogy egy csapat és ismét egy csapat a siker kulcsa bármely válság leküzdésében, bármilyen pusztító is legyen az az ország gazdasága egészére nézve.

    1. Pénzt számolj, ne profitot:

    Egy lassuló gazdaságban különösen fontos a vállalat Cash Flow-jának becslése és kezelése. A készpénzre kell összpontosítania, nem a vállalkozás haszonkulcsára.

    2. Próbálja meg növelni a vállalat termelékenységét:

    Elemezze a technológiai folyamatok felgyorsításának lehetőségét.

    Minimalizáljon minden olyan tevékenységet, amely nem ad hozzáadott értéket a folyamathoz.

    Keresse meg folyamataiban a kritikus szűk keresztmetszeteket, és próbálja meg kiküszöbölni azokat.

    3. Legyen könyörtelen a költségkontrollban:

    Csökkentse minimálisra a költségeket, és vonja felelősségre a vezetőket minden kiadásért.

    Rejtse el érzelmeit, és összpontosítson a fő költségtétel, a személyzet csökkentésére. De magyarázza el döntéseit az alkalmazottaknak, és motiválja azokat, akik az elbocsátások után maradnak.

    Ne csökkentse automatikusan marketingköltségeit: ezt nagyon könnyű megtenni, de nehéz lesz visszaszereznie piaci részesedését, ha a piac stabilizálódik.

    Ne feledje, hogy sok versenytárs van a közelben, és a költségcsökkentésnek nem szabad a vállalat márka jelenlétének csökkentéséről szólnia a piacon.

    4. Értékelje az ügyfeleket és a beszállítókat:

    Tanulmányozzon minden pénzügyi információt az ügyfelekről. Ellenőrizze még egyszer az információkat, még akkor is, ha a partner „pénzügyileg egészségesnek” tűnik.

    Minden alkalommal, amikor új szerződést ír alá, tegye fel magának a kérdést: mi lesz a vállalkozásommal, ha holnap csődbe megy a partner?

    5. Tekintse át fix beruházási tervét:

    Az új eszközökbe való befektetés a legalkalmatlanabb pillanatban megfoszthatja Önt a pénzeszközöktől.

    Ha a beruházás nem kritikus a vállalat számára az üzleti küldetés szempontjából, tegye félre.

    6. Barátkozz bankokkal

    Kezelje bankját stratégiai partnerként.

    Add neki a legtöbbet teljes körű információ dolgaikról és a vállalkozás helyzetéről: a bankok hitelezéssel keresnek pénzt, ezért fontos, hogy lássák, hogy Ön prosperál és stabil a vállalkozása ahhoz, hogy hitelt adhasson.

    7. Gondold át alternatívák finanszírozás

    A jelenlegi helyzetben világosan meg kell értenie az intézkedési tervet arra az esetre, ha problémái vannak Önnel vagy bankjával.

    Olyan forrásokat kell keresni, amelyek túlmutatnak a banki finanszírozáson:

    • szerződéskötés a szállítókkal halasztott fizetéssel,
    • az útdíj alkalmazása (nem kizárt az útdíjrendszerek idejéhez való visszatérés),
    • faktoring rendszerek.

    8. Vigyázzon azokra a cégekre, amelyeknek problémái vannak, és az Ön stratégiai érdekeit szolgálhatják:

    Sok csőd szélén álló cég keres majd stratégiai befektetőt.

    De ne vásároljon csak azért, mert megengedheti magának.

    Különös figyelmet kell fordítani azokra a javaslatokra, amelyekben a cégtulajdonosok igyekeznek mielőbb megszabadulni utódaiktól, ahelyett, hogy stratégiát dolgoznának ki a jelenlegi helyzetből való kilábalás érdekében.

    9. Védje a személyes vagyont

    Lehet, hogy nem igazán tetszik az ötlet, hogy még néhány tulajdonost engedjen be a vállalkozásába, de ha behozza őket, akkor a vállalkozás túlélheti.

    Ha azonban mégis hitelfelvétel mellett dönt, ügyeljen arra, hogy személyes garanciái ne ássák alá személyes vagyonát az üzleten kívül. A tető elvesztése a feje felett sokkal rosszabb, mint egy üzlet elvesztése.

    10. Gondoljon a legrosszabb forgatókönyvekre

    Nincs pánik. Nincs egyedül – a válság minden iparágat és szinte minden vállalatot érintett.

    Amit tenni kell, az az, hogy alaposan mérlegeljük a helyzet kialakulásának lehetőségeit.

    • Van értelme eladni a vállalkozás egy részét?
    • Mi vonzza a további finanszírozást?

    Csak ne várja meg, amíg a cége elfogy.

    Befejezésül érdemes még egy javaslatot tenni, ami szervezeti jellegű. Létre kell hozni egy munkacsoportot (mind a külső szakértőket, mind a vállalat alkalmazottait tartalmazhatja), amely különleges hatáskörrel rendelkezik. A csoportnak gyűjtenie kell szükséges információ a vállalat helyzetéről, és dolgozzon ki egy válságellenes intézkedési tervet. A tervet részletesen meg kell vitatni a vállalkozás tulajdonosaival, a felsővezetőkkel, a munkacsoporttal és az ebben illetékes szakemberekkel. A válság okaitól és mélységétől függően a terv különféle intézkedéseket tartalmazhat, egészen a vállalkozás felszámolásáig vagy eladásáig. Ezt a legradikálisabb intézkedést azonban a nagyon végső megoldás. Az első feladat, amelyet a munkacsoport vezetőjének kitűznie kell, hogy megtalálja a válság felhasználásának módjait a hatékonyság növelésére.

    Melyek a válságkezelés mechanizmusai és módszerei? Hogyan történik a vállalkozás válságkezelése? Hol lehet megrendelni a válságkezelő szolgáltatásait?

    Itt van egy nagyon tipikus helyzet az Ön számára. Egy újabb pénzügyi év véget ért. Megalakul és benyújtja a vállalkozás beszámolóját. A problémák azonban ezután sem csökkentek, hanem éppen ellenkezőleg.

    Fizetni kell az adókat, nőnek a tartozások, elkezdtek megjelenni a banki hitelek késései, az alkalmazottak fizetése az iparági átlag alatt van, a beszállítók nem hajlandók halasztani a fizetéseket. A kép őszintén szólva szomorú, válság van.

    De nincsenek reménytelen helyzetek. A legfontosabb, hogy időben megtaláljuk a megfelelő megoldást!

    Én, Alla Prosyukova, ma egy dologról mesélek. hatékony módja mindezen problémák leküzdése a cégben - kríziskezelés.

    Ha cégének nincs is gondja, az üzlet virágzik, a válságkezelés alapjai nem fognak ártani. Ahogy a mondás tartja: "Az előre figyelmeztetett fegyveres"!

    Tehát kezdjük!

    1. Mi a válságkezelés és mire irányul

    Javaslom a téma fő koncepciójának meghatározását a kezdetektől fogva.

    Eljárások, amelyek célja a vállalat pénzügyi és gazdasági tevékenységének javítása, lehetővé téve a válságból való kilábalást.

    Az ilyen menedzsment fő feladatai a következők:

    • negatív helyzetek megelőzése a vállalkozásnál;
    • válságfelismerés;
    • következményeik leküzdése;
    • válságfolyamatok mérséklése.

    Az anti-válságkezelésre mind válság idején, mind megelőző célokra van igény.

    A megelőzés magában foglalja:

    • a társaság tevékenységének nyomon követése;
    • a negatív folyamatok időben történő felismerése;
    • a cég részlegeinek munkájának értékelése;
    • intézkedéscsomag kidolgozása a válságjelenségek megelőzésére.

    A válságkezelés a következőket tartalmazza:

    • a vállalkozás pénzügyi helyzetének stabilizálása;
    • az értékesítési mennyiség növekedése;
    • a vállalati kiadások optimalizálása;
    • a nyereség növekedése;
    • belső konfliktusok megoldása.

    2. Milyen módszerei vannak a válságkezelésnek - 5 fő módszer

    Bármilyen menedzsment különféle eljárások egész sorát foglalja magában. Ez alól az antiválság sem kivétel.

    Azt javaslom, hogy ismerkedjen meg a legnépszerűbb módszerekkel.

    1. módszer: Költségcsökkentés

    Válság idején a vállalat általában pénzügyi nehézségekkel küzd. Ebben az esetben a válságkezelés egy ilyen módszerének alkalmazása költségcsökkentésként indokolt.

    A költségeket csökkenti a cég alaptevékenységéhez nem kapcsolódó kiadások kiiktatása, a személyi költségek optimalizálása stb.

    Példa

    E módszer kiváló példája a Ford 2009-es válsága. Az autógyártó akkori problémáit minden fronton megfigyelték.

    A legfontosabbak a következők voltak:

    • rendszerszintű gazdasági válság;
    • részvények versenytársak általi visszavásárlása;
    • belső konfliktusok;
    • csökken a fogyasztói bizalom.

    A főbbek a 30 százalékos béremelést követelő munkatársak sztrájkjaihoz kapcsolódnak. A cég még 15%-os növekedést sem engedhetett meg magának.

    Ezen a ponton a menedzsment azzal a feladattal szembesült, hogy csökkentse a vállalkozás költségeit, beleértve a személyi költségeket is.

    A vezetőség a következő döntéseket hozta: 1200 fővel csökkentik a létszámot, csökkentik a bónuszalapot, csökkentik a részvényesek kifizetését.

    Hasonló intézkedések, csökkentéssel kombinálva modellválaszték gyártott autók tették lehetővé a válság sikeres leküzdését.

    2. módszer: Hozzon létre optimális jelentést

    Egy krízisvállalkozás tevékenysége szempontjából kiemelt jelentőséggel bír az optimális beszámolás kialakítása, amely képes objektíven tükrözni a vállalat helyzetét.

    A problémás cég cash flow-jának és jövedelmezőségének elemzésén alapul.

    Módszer 3. A vállalati struktúra átszervezése

    A válságkezelés a cégek átszervezését használja szétválás és/vagy szétválás formájában. Ez a módszer lehetővé teszi a vállalat helyzetének pénzügyi stabilizálását, a piaci érték elvesztésének megakadályozását, a tőke diverzifikálását.

    4. módszer. Pénzforgalom növelése

    A források növelése lehetővé teszi a válságellenes intézkedések végrehajtását. Itt fontos helyesen meghatározni a vállalkozás pénzforgalmának növelésének prioritási módjait.

    A módszerek választéka meglehetősen széles, az alábbiakban részletesebben megvizsgáljuk őket.

    Módszer 5. A szervezet fejlesztési stratégiájának meghatározása

    Egy válságcég tevékenységének elemzése szolgál alapul a válságellenes stratégia kialakításához. Ez a stratégia a vállalat belső és külső környezetének számos tényezője hatására változik.

    Fontos mindegyiket figyelembe venni. Csak ezzel a megközelítéssel lesz hatékony a válságkezelés.

    A válságellenes stratégia meghatározása feltételesen három szakaszra osztható:

    1. Átfogó vállalati diagnosztika;
    2. A cég céljainak és küldetésének igazítása az elért eredmények alapján.
    3. Alternatív stratégia megválasztása, amely kihozhatja a vállalatot a válsághelyzetből.

    3. Hogyan hozzuk ki a vállalatot a válságból - 6 fontos lépés

    A nehéz gazdasági helyzet, a nemzetközi szankciók, a magas árfolyamok megnehezítik szinte minden orosz vállalkozás tevékenységét.

    A válság kialakulásának megelőzése érdekében ismerni kell a vállalat jelenlegi helyzetből való kivonulásának főbb állomásait.

    1. szakasz. A válság epicentrumának meghatározása

    A vállalat válságból való kivonását a tevékenységében a telephely meghatározásával kell kezdeni, amely a kiindulópont lett. Ez lehet a termelési költségek ellenőrizetlen növekedése, a termékminőség romlása, a szerződéses kapcsolatok be nem tartása, a kintlévőségek növekedése stb.

    Csak a válság epicentrumának pontos meghatározása teszi lehetővé számunkra, hogy hatékony válságellenes intézkedéseket dolgozzunk ki.

    2. szakasz. Munka a személyzettel

    Egy vállalat pénzügyi nehézségeivel küzdő személyzeti menedzsment a válságkezelés legfontosabb eleme.

    Ilyen helyzetben a táblázatban bemutatott műveleteket kell végrehajtani:

    № EseményTartalom
    1 A személyzet létszámának és szerkezetének optimalizálásaA létszámtábla felülvizsgálata, újak kialakítása munkaköri leírások, kisebb műveleteket (feladatokat) végző alkalmazottak szolgáltatásainak megtagadása, részmunkaidős munkavégzés stb.
    2 Információs támogatásA csapatnak tisztában kell lennie a cég valós helyzetével - az információhiány pletykákra ad okot és destabilizálja a helyzetet
    3 Kedvező mikroklíma kialakítása a csapatbanSzüntesse meg a félreértéseket, nézeteltéréseket a csapatban és minden olyan helyzetet, amely konfliktusokhoz vezethet
    4 KiképzésMunkavállalók átképzése az új válsághelyzeteknek és követelményeknek megfelelően

    A gyakorlat azt mutatja, hogy az ilyen akciók képesek új stratégiai feladatok megoldására felállítani a csapatot.

    3. szakasz. Költségcsökkentés

    A költségcsökkentésnek ésszerűnek kell lennie. Nagyon rossz, ha ez az eljárás negatívan befolyásolja a nyújtott termékek és szolgáltatások minőségét.

    A költségcsökkentést általában a következő módon érik el:

    • anyagköltségek csökkentése (olcsóbb alapanyagok és alkatrészek vásárlása, erőforrás-takarékos technológiák alkalmazása, szerződéskötés helyi beszállítókkal);
    • a kutatás-fejlesztés finanszírozásának csökkentése;
    • bércsökkentés;
    • szortiment szabályozás;
    • adminisztratív és gazdasági szükségletek költségei stb.

    Szakember segítségével minden költséget tételesen elemezni kell. Biztosan lesznek csökkenthető vagy optimalizálható pozíciók.

    4. szakasz. Értékesítésösztönzés

    Számos módja van az eladások ösztönzésének. A konkrét választás a cég tevékenységének típusától függ.

    Tehát, ha szükséges az értékesítés ösztönzése a kereskedelmi vállalkozásoknál, akkor értékesítések, promóciók alkalmazhatók.

    Ha egy gyártó vállalkozás értékesítését serkentjük, akkor ez a kereskedelmi ajánlatok terjesztése a potenciális vásárlók adatbázisába, kedvezménykártyák, komplex megoldások az ügyfélszolgálatnál CRM-rendszerek használata az ügyfél kérések feldolgozására.

    5. szakasz. Cash flow optimalizálás

    A vállalat számos tevékenységen keresztül optimalizálja a cash flow-kat.

    Íme néhány közülük:

    • a rendelkezésre álló források egyenlegének napi egyeztetése;
    • fizetési nyilvántartás kialakítása;
    • a nem működési bevételek növekedése a fel nem használt berendezések, anyagok stb. eladása révén;
    • kedvezmények azon ügyfelek számára, akik készpénzért vásárolnak termékeket;
    • a kereskedelmi hitel futamidejének csökkentése;
    • az értékesítés növekedése;
    • a fel nem használt tárgyi eszközök megőrzése (csökken az ingatlanadó).

    6. szakasz. A szállítók átstrukturálása

    A válságkezelés egyik fontos állomása a hitelezőkkel szemben fennálló adósságállomány átstrukturálása.

    Ezt úgy teheti meg, hogy a követeléseit a cég hitelezőihez rendeli. Ennek a módszernek az az előnye, hogy csökkennek a hitelezők kiszolgálásának költségei, miközben nincs szükség forráselvonásra.

    Szintén használt:

    • részlet;
    • tartozás értékpapírra cseréje;
    • adósságelengedés.

    4. Ki nyújt válságkezelési szolgáltatásokat - áttekintés a TOP-3 cégekről

    A válságkezelés összetett folyamat. A hatékonyság erősen függ a szükséges eljárások és folyamatok kidolgozásában és megvalósításában részt vevő szakemberektől.

    Javaslom megismerkedni a válságkezeléssel hivatásszerűen foglalkozó cégek válogatottjával.

    A 2003-ban alapított moszkvai Navigator-Consult cég három területre szakosodott: audit, tanácsadás és értékelés.

    A Navigator-Consult LLC fő tevékenységeinek részleteit a táblázat tartalmazza:

    A cég minden könyvvizsgálója és értékbecslője képesítési bizonyítvánnyal és tanúsítvánnyal, széleskörű szakmai tapasztalattal rendelkezik. A munkavállalók szakmai felelősségét az Alfa Biztosító biztosítja.

    A cég éttermi tanácsadással foglalkozik.

    Főbb szolgáltatások:

    • intézmények tevékenységének támogatása;
    • tervezés;
    • tervezés és kivitelezés;
    • kríziskezelés;
    • éttermek auditálása;
    • ügynöki szolgáltatások.

    A professzionális RESTCONSALT csapat mélyreható, átfogó elemzés alapján képes olyan stratégiát kidolgozni, amely bármely vendéglátó egység hatékonyságát és jövedelmezőségét növeli.

    A "BusinessHelper" üzleti segítséget nyújt ügyfelei számára, és szolgáltatásokat nyújt a vezetési tanácsadás területén. A cég az Orosz Föderáció minden régiójában működik.

    A cég előnyei:

    • az eredményért dolgozik;
    • egyedi megoldások minden ügyfél számára;
    • a szervezet mély diagnosztikája, figyelembe véve a sajátos jellemzőket;
    • Minden alkalmazott gyakorló, nagy tapasztalattal a saját területén.

    5. Hogyan lehet növelni egy vállalkozás ellenálló képességét a válsággal szemben - 3 hasznos tipp

    A betegséget könnyebb megelőzni, mint gyógyítani. Ezt a közös igazságot mindenki ismeri. A vállalkozások és szervezetek „egészsége” szempontjából is lényeges. Hiszen a cég válsága is egyfajta betegség. Ezért megelőző intézkedéseket kell tenni a kialakulásának megakadályozása érdekében.

    Hogyan kell csinálni? Olvasd el a tanácsomat.

    Tipp 1. Rendszeresen diagnosztizálja a válságjelenségeket a vállalkozásnál

    Főszakmámból adódóan gyakran kell foglalkoznom különböző cégek dokumentációjával. Tehát sokak számára a vezetői jelentéstétel siralmas állapotban van.

    Még ha lefolytatják is, adatait nem, vagy felületesen elemzik. Hasonló helyzet alakul ki a könyveléssel is. Természetesen egy ilyen helyzetben a kialakuló válság fontos jelei elmaradnak.

    A tanácsom: ne hanyagolja el minden típusú jelentés elemzését! Ez lehetővé teszi a vállalkozás válságjelenségeinek előzetes diagnosztizálását, és a szükséges intézkedések időben történő megtételét.

    Tipp 2. Vegye igénybe a válságmenedzser szolgáltatásait

    Ha a válság a küszöbön áll, jobb, ha nem próbálja meg egyedül megbirkózni vele. Hívjon meg egy szakembert - egy válságellenes menedzsert. Szolgáltatásai nemcsak a válság csúcspontján hasznosak, hanem a cég munkájában tapasztalható feszültség első jeleinél is.

    A menedzser átfogó SWOT elemzést végez, cselekvési tervet dolgoz ki a kataklizmák és a jelentős veszteségek elkerülésére, valamint optimalizálja a pénzáramlást és a költségeket.

    3. tipp. Ne késlekedjen a válságellenes mechanizmusok használatával

    A közelgő válság első tüneteire azonnal válságellenes intézkedéseket kell alkalmazni. Nem szabad erre számítania "magától feloldódik".

    Ne feledje, ha a hajó megrepedt, és nem javítják meg időben, akkor elsüllyed. Szóval ne vidd katasztrófába az ügyet!

    Hasonló cikkek