2013. gada 7. februāris anchin Komentāru vēl nav
Daudzi uzņēmumi tagad ievieš pārdošanas standartus. Tas ir ļoti ērti no vadības viedokļa - tiek sastādīts pareizais algoritms darbam ar klientiem, tiek nodrošināta apmācība un darbinieki sāk pareizi pārdot. Vērtēšanas standarti ir izstrādāti komercservisa personāla darbības galvenajiem aspektiem - pārdošanas vadītāju veikumam, viņu komerciālajiem centieniem un uzvedībai saskarsmē ar klientiem.
Ideāls variants ir tad, kad pārdošanas standarti tiek veidoti, balstoties uz esošo pārdevēju pieredzi, piedaloties ārējam ekspertam. Pārdošanas apmācības ar pārdošanas standartu izstrādi ļauj visiem interesentiem – pārdevējiem, pārdošanas menedžeriem – sanākt kopā un izstrādāt optimālu pārdošanas modeli pieredzējuša trenera vadībā. Zvaniet +79102461609. Darbs bez standartiem ir laika izšķiešana.
Ir divas domu skolas par pārdošanas standartiem atkarībā no tā, vai standarti ir izstrādāti procesam vai rezultātam.
Apsverot pārdošanas standartus, pārdošanas standarti ir noteiktu mērķu sasniegšana noteiktā laika periodā.
Aplūkojot standartus kā procesu, standarti nozīmē noteiktu optimālu darbību secību jebkurā pārdošanas biznesa procesa posmā.
Kāpēc ir nepieciešami pārdošanas standarti?
1. Pakalpojuma kvalitātes uzlabošana.
Standarti ir veids, kā informēt darbiniekus par vadību un klientu vēlmēm attiecībā uz viņu klientu apkalpošanas darbībām. Uz klientiem orientēti uzņēmumi standartizē ārējos pakalpojumus un pēc tam regulē uzņēmuma iekšējo darbību.
2. Optimizācija korporatīvo zināšanu vadība. Korporatīvo standartu ieviešanas gadījumā personālam nepieciešamās zināšanas paliek organizācijā, tiek nostiprinātas standartā un tiek nodotas jaunajiem darbiniekiem neatkarīgi no personāla izmaiņām.
3. Personāla vadības procedūru optimizācija: adaptācija, atlase, apmācība.
Šajā gadījumā standarts ir praktisks instruments jaunu darbinieku pielāgošanai komandai un viņu iesaistīšanai klientu apkalpošanas biznesa procesā atbilstošā līmenī. Arī standartu klātbūtne noved pie personāla apmācības izmaksu optimizācijas, kas šajā gadījumā ir vērsta uz pārdošanas īpašībām konkrētā organizācijā.
4. Uzlabota kontrole.
Standartu noteikšana ir galvenais jautājums, lai efektīvi uzraudzītu pārdevēju darbības. Noteiktu standartu klātbūtne pārdošanas personāla darbībā ļauj mums izveidot efektīvu kontroles sistēmu.
5. Palielināts pārdošanas apjoms.
Tas ir atkarīgs no tā, kurā brīdī un kā pārdevējs saskaras ar pircēju, kā viņš uzsāk sarunu, vai pareizi pasniedz preci un kā reaģē uz pircēja šaubām. Pārdošanas mākslu nav tik viegli ielikt stingru noteikumu formā, taču, deklarējot un panākot 100% atbilstību vienkāršiem un acīmredzamiem noteikumiem, pārdodot preces, jūs varat ievērojami palielināt pārdošanas apjomu.
6. Uzņēmuma attīstība.
Attīstības procesu var iedomāties kā virzību pa kāpnēm; pamatojoties uz šodienas sasniegumiem, jūs rīt sperat soli uz augšu. Šajā gadījumā standarts ir uzņēmuma labākās pieredzes un zināšanu formalizēšana, tas ir, tas ir nākamais solis uzņēmuma kustībā uz lielāku efektivitāti.
Standarti, kas saistīti ar komerciālā apkalpojošā personāla sasniegumiem, jāuzrāda kvantitatīvā veidā. Tiem jānodrošina objektivitāte un spēja salīdzināt ar komercapkalpojošā personāla darbības faktiskajiem rezultātiem. Tādējādi standartu noteikšana ir galvenais jautājums efektīvai pārdevēju kontrolei. Atbilstoša “salīdzināšanas skalas” trūkums pārskatāmu, izmērāmu un objektīvu kritēriju veidā apgrūtina noviržu identificēšanu komercpersonālu darbībā un to cēloņu izpratni, kas liedz izstrādāt programmu to novēršanai.
Biznesa standartus var veidot dažādos veidos:
Standarti, ko uzņēmums ieguvis no ārpuses. Tie ietver
- standarti, kas vērsti uz konkurentu - uzņēmumu, kas tieši konkurē ar konkrēto uzņēmumu noteiktā preču tirgū, darbību;
Tiekas padomju un Japānas uzņēmumu direktori. Uzņēmumi ražo tieši tādus pašus produktus un vienādos daudzumos. Mūsu rūpnīcas direktors jautā:
– Cik cilvēku strādā pie jums?
- Deviņi. Un tu?
Mūsējiem patiesībā ir pieci simti, bet viņš saka:
- Desmit!
Nākamajā dienā japāņi saka:
"Klausies, es visu nakti domāju un vienkārši nevaru saprast: ko šis desmitais puisis ar tevi dara?"
– standarti, kas atspoguļo tā saukto “labāko praksi”, proti, dokumentētus gadījumus, kad konkrētajā nozarē darbojas konkrētu uzņēmumu efektīva darbība.
– standarti, kas vērsti uz nozares normu vai citu vidējo vērtību, ar kuru uzņēmums var salīdzināt savu pārdošanas vadītāju rezultātus;
Ir ļoti svarīgi zināt tā saukto “saglabāšanas līmeni” jeb atkārtotās iegādes koeficientu (RPR). I.Kačalova (aģentūra Kachalov un kolēģi) pētījumos izrādījās, ka noturēt vairāk par 90-95% pircēju principā nav iespējams. Tas ir, pat visveiksmīgākais uzņēmums katru gadu zaudē 5-10%.
Šādas informācijas zināšana ļauj izsekot klientu noturēšanas efektivitātei un savlaicīgi plānot nepieciešamo jauno klientu skaitu.
Uzņēmuma iekšienē izstrādāti standarti.
Standarti pieder pie šāda veida standartiem. kas iegūti, analizējot mūsu pašu pārdošanas personāla darbības efektivitāti.
Jo īpaši vajadzību ģenerēšanas tehnoloģija, izmantojot SPIN jautājumu secību, tika iegūta, analizējot efektīvu pārdošanas vadītāju darbību. Pašlaik SPIN tehnoloģija ir de facto standarts daudziem uzņēmumiem.
Tāda paša veida standarti ietver standartus, kas atspoguļo noteiktu vēlamo vai plānoto lietu stāvokli.
Piemēram, veicot novērojumus, uzņēmuma vadītājs var izmantot savu pieredzi vai pētījumus, lai noteiktu optimālo veidu, kā īstenot biznesa centienus. Tas savukārt ļauj noteikt optimālo pārdošanas apmeklējumu vai prezentāciju skaitu noteiktā laika periodā konkrētam pārdevējam. Šis skaitlis kļūst par standartu, ar kuru tiks salīdzināti pabeigtie uzdevumi.
Situāciju prognozēšana un darbinieku uzvedības īpašību pārzināšana ļauj noteikt veiksmīgas uzvedības obligātos komponentus klienta apkalpošanas procesā. Instruments šādu prasmju noteikšanai, kā arī dažādu uzvedības iespēju analīzei var būt personāla novērtējums, kas ietver iegūto rezultātu salīdzināšanu ar faktiskajiem darbinieka darba rezultātiem. Pamatojoties uz šo salīdzinājumu, mēs varam izveidot formalizētu darbību aprakstu, kas faktiski parāda vēlamo pārdevēja uzvedību.
No kā sastāv pārdošanas standarti?
Uzņēmuma standarti var ietvert gan vispārīgas prasības visiem darbiniekiem, piemēram, izskata standartus, gan standartu aprakstu konkrētas darbības veikšanai. Parasti tiek izstrādāti šāda veida standarti:
izejošo zvanu standarti;
standarta saruna pa tālruni, kad ir ienākošs klienta zvans;
standarts iebildumu izskatīšanai;
prezentācijas standarts;
atskaņošanas standarts no konkurentiem utt.
Piemēram, plaši pazīstama uzņēmuma korporatīvajā telefona standartā ir iekļautas šādas sadaļas.
- 1. Vispārīgi noteikumi darbam pa tālruni
- 2. Dialoga noteikumi
- 3. Tehnoloģija mijiedarbībai ar Klientu pa tālruni
- 4. Speciālistu uzvedības standarti birojā un darba vietā
- 5. Informācijas aizliegumi speciālistiem.
- 6. Standarta frāzes, ko teikt neveiksmju gadījumā.
Katrā no šīm sadaļām obligāti ir runas moduļi. Runas moduļi ir nelielas, loģiski pilnīgas struktūras, ko darbinieki izmanto, lai:
sveicieni;
atvadas;
uzņēmuma produktu priekšrocību argumentēšana;
atbildes uz standarta klientu jautājumiem;
klientu novirzīšana pie citiem uzņēmuma speciālistiem u.c.
Parasti katram gadījumam tiek izstrādāts nevis viens runas modulis, bet gan tā sauktais runas moduļa dizainers - visa sistēma no 10-20 teksta blokiem, kuru izvēle ir atkarīga no situācijas.
Runas moduļus bieži var izmantot kopā ar neverbālajiem moduļiem – tie ietver iepriekš iestudētus žestus, noteiktas pozas, sejas izteiksmes, pozīciju telpā, kā arī uzņēmuma produktu parādīšanu darbībā. Tas viss kopā ļoti ietekmē komunikāciju, lai gan bieži vien darbiniekiem tas pietrūkst, sazinoties ar klientu.
Pārdošanas apmācība ar pārdošanas standartu izstrādi ir optimāls risinājums, jo standarti netiek uzspiesti “no augšas”, un paši pārdevēji tajā aktīvi piedalās. Uzziniet vairāk par to pa tālruni.+79102461609
Galvenās prasības pārdošanas standartiem ir šādas:
Pozitīvisms. Standartā jānorāda, kas ir jādara, nevis tam, kas nedrīkst notikt. Noteikums “neesiet rupjš” var ietvert īstenošanas iespējas, piemēram, klusēšanu, pieklājību, jokošanu utt. Ir nepieciešams precīzi definēt, kāda uzvedība būs pieņemama.
Tikai retos gadījumos var kaut ko aizliegt, piemēram, “Košļāt košļājamo gumiju aizliegts” vai “Aizliegts sākt sarunu ar frāzi “Kā es varu palīdzēt?” utt.
Noteiktība. Standartiem jābūt noteiktiem un konkrētiem. Ir skaidri jādefinē konkrēti mijiedarbības ar klientu fragmenti, pārejot no vispārīgā uz konkrēto. Ja standarts paredz, ka pircējs ir jāsasveicina, tad skaidri jāpasaka, vai pārdevējam saskarsmes brīdī jāsēž vai jāstāv, kur jāskatās un kādas frāzes jāsaka.
Sasniedzamība. Izstrādājot standartus, ir jāņem vērā visas iespējamās situācijas. Ir jāsaprot, ka, ja standarts kādu dienu netiek izpildīts (pat objektīvu iemeslu dēļ), tad pastāv iespēja, ka šis standarts netiks izpildīts pat labvēlīgākos apstākļos.
Svarīgums uzņēmējdarbībā. Ja standartu ieviešanas mērķis ir palielināt klientu apmierinātību, tad jums ir jābūt pārliecinātam, ka katrs standarts patiešām sasniedz mērķi.
Izmērāmība. Regulējot pakalpojumus, jābūt pārliecinātiem, ka ir iespējams izsekot noteikumu ievērošanai, t.i. izmērīt rezultātu. Citādi, kā mēs varam saprast, vai esam sasnieguši to, ko vēlamies, vai nē? Pastāv liela atšķirība definīcijās “sveicini” un “smaidi sasveicinoties”. Un šī atšķirība ir izmērāma.
Laika robežas. Pakalpojuma ātruma faktors ir viens no vissvarīgākajiem apkalpošanas procesā, tāpēc standartos ir jāiekļauj noteiktas darbības pabeigšanas laiks.
Standartu ieviešana.
Pretestība standartu ieviešanai ir klasisks piemērs pretestībai pārmaiņām, kuras pamatā var būt tādi iemesli kā, piemēram, neuzticēšanās vadībai, nevēlēšanās mainīt esošos darba un personīgo attiecību stereotipus, nevēlēšanās mainīt savus ieradumus, bailes. savas nekompetences demonstrēšana un nevēlēšanās uzņemties jaunus pienākumus.
Savukārt darbinieki, kuri ikdienā sazinās ar klientiem, ļoti jūtīgi reaģē, ja standarti, kas ieviesti “no augšas”, neveicina kvalitatīvu klientu apkalpošanu. Tāpēc, ieviešot standartus, ir jāuzrauga, vai standarti patiešām palielina klientu apmierinātību.
Var noteikt šādus veidus, kā pārvarēt pretestību un ieviest standartus.
Informēšana. Viens no visizplatītākajiem veidiem, kā pārvarēt pretestību, ir iepriekš informēt cilvēkus. Ieskata iegūšana par gaidāmajām izmaiņām palīdz darbiniekiem saprast šo izmaiņu nepieciešamību un to loģiku. Komunikācijas procesā var būt iesaistīts, piemēram, vadītājs, kurš vada semināru zemāka līmeņa vadītājiem.
Iesaistīšanās. Ja darbinieki tiek iesaistīti standartu izstrādē pašā procesa sākumā, tad bieži vien var izvairīties no viņu pretestības standartu ieviešanai. Standartu izstrādes procesā tiek uzklausīts darbinieku viedoklis un ņemti vērā viņu ieteikumi. Ir ļoti grūti pretoties tam, lai īstenotu kaut ko tādu, kas tev pašam bija līdzi!
Palīdzība un atbalsts. Atbalsts var izpausties kā iespējas apgūt jaunas prasmes. Tā kā pretošanās standartiem var būt balstīta uz bailēm un satraukumu, ka darbinieks nespēs izpildīt šos standartus, ir nepieciešams atbalstīt darbiniekus un parādīt, ka tas ir izdarāms.
Sarunas un vienošanās. Vēl viens veids, kā pārvarēt pretestību, ir nodrošināt dažādus pozitīvus stimulus aktīviem standartu ieviešanas atbalstītājiem, īpaši apbalvojot vadītāju, kurš visaktīvāk piedalījies standartu izstrādē.
Piespiešana. Piespiešana ietver negatīvu ietekmes metožu izmantošanu pret tiem, kas iebilst pret standartu ieviešanu vai neievēro tos. Lai gan piespiešana ir saistīta ar riska elementu, jo cilvēki vienmēr pretojas pārmaiņām, kas tiek uzspiestas no ārpuses, piespiešana bieži ir ātrākā un efektīvākā nepieciešamo standartu ieviešanas metode.
Piemēram, daudzi uzņēmumi izmanto naudas sodu par šādām frāzēm:
“kā es varu palīdzēt”, sazinoties ar klientu tirdzniecības telpā;
“Vai jūs uztrauc...”, sazinoties ar klientu pa tālruni.
Lai šīs metodes veiksmīgi pielietotu, nepieciešams reāli izvērtēt situāciju uzņēmumā un prasmīgi apvienot iepriekš izklāstītās pieejas, ņemot vērā to priekšrocības un trūkumus.
Viens uzņēmums standartu ieviešanas procesā izmantoja šādu pieeju. Jo darbiniekiem bija jāiepazīstas ar nepieciešamību piemērot un lietot šos standartus. Tāpēc pirmajā mēnesī par gaidāmo standartu ieviešanu un tās ieviešanas nepieciešamību tika informēti tikai darbinieki. Otrajā mēnesī standarti tika ieteikti lietošanai, kā arī tika apkopotas atsauksmes no ieinteresētajiem vadītājiem, lai uzlabotu standartu (iesaistīšanās). Visbeidzot, trešajā mēnesī standarti bija obligāti. Ja standarts netika izpildīts, vadītājs, kurš neievēroja standartu, tika sodīts (piespiešana).
Labākais veids, kā ieviest pārdošanas standartus, ir pārdošanas apmācība. Tikai apmācību laikā būs iespējams gan novērtēt pašu standartu iespējamību, gan iemācīt pārdevējiem ievērot standartus.
Visbeidzot, nobeigumā norādīsim galvenos iemeslus, kāpēc pārdošanas standarti var nedarboties.
Jāatceras, ka attiecības ar klientiem neaprobežojas tikai ar standartu ievērošanu. Pārdošanas standarti darbojas tikai tad, ja netiek zaudēts pamats, uz kura tiek veidotas attiecības: cieņa, uzticība, uzmanība, rūpes.
Lai gan pārdošanas standarti palīdz uzņēmumam uzturēt nemainīgu pakalpojumu līmeni, tie var bloķēt darbinieku centienus pacelties virs vidējā līmeņa. Tas var demotivēt labākos pārdevējus, kuriem nebūs iespējas parādīt savas labākās spējas.
Visbeidzot, dažādu negaidītu situāciju rašanās var dezorientēt pārdevējus, kuri, pieraduši darboties stabilā un paredzamā vidē, var nespēt rast radošus risinājumus.
Pirmkārt, ir ieteicams iepazīties ar koncepciju , jo uz to ir balstīts pārdošanas standartu jēdziens.
Izstrādājot un izmantojot pārdošanas standartus, jāņem vērā vairākas lietas.
a) Jā, (piemēram, pārdošanas algoritmi privātpersonām, izplatītājiem (starpniekiem) un gala uzņēmumiem (patērētājiem) atšķirsies.
b) Viens un tas pats “standarts” var atšķirties dažādām uzņēmuma tirdzniecības nodaļām, ko nosaka konkrētās nodaļas iekšējā specifika. Piemēram, viena kontrolakciju sabiedrība savam komercpakalpojumam izstrādāja iekšējo pārdošanas grāmatu, kurā nebija nošķirta pārdošana privātpersonām un korporatīvajiem klientiem. Rezultātā pārdošanas apjoms korporatīvajā segmentā bija zems.
c) Tiek aprakstīta un sistematizēta tikai “praktiskā” pieredze, t.i. nav "mācību grāmatas", no kuras jūs varat izveidot īsu kopsavilkumu. “Standarta iebildumu banka” ir tikai neliela daļa no pārdošanas nodaļas darbgrāmatas, lai gan vairumā gadījumu tas ir tas, ko vairums konsultāciju/apmācību uzņēmumu piedāvā pārdošanas grāmatas izstrādes veidā.
e) Vispārpieņemtās biznesa procesu aprakstīšanas metodes pārdošanas procesu izstrādei vai aprakstīšanai nav īpaši efektīvas; biznesa procesu aprakstīšanai ir dažādas valodas, no kurām katra ir efektīva dažādu pārdošanas darījumu risināšanai.
Lai izstrādātu pārdošanas standartu (dokumentu), skaidri jāsaprot, kas ir dokumenta lietotājs un cik tas ir praktiski, t.i. var izmantot tirdzniecības nodaļas praktiskajā darbībā.
Pārdošanas standarti ir tieši saistīti ar komerciālo nodaļu vadības sistēmu un komercnodaļu vadības sistēmas noteikumiem.
Izstrādājot noteikumu par komerciālo nodaļu vadības sistēmu jums jāievēro šādi noteikumi.
1. Lietotāji — kam tie paredzēti:
Nodaļas vadītājs,
Nodaļas vadītājs/-i,
Jauns darbinieks.
2. “Noteikumi” var sastāvēt no dokumentu kopuma, kas paredzēts:
Lai nodrošinātu vispārēju piekļuvi visiem darbiniekiem, kas attiecas uz viņu darbu,
Tikai vadītājam, kas attiecas uz viņa darbu,
Jaunajiem darbiniekiem (tas ir jautājums par jaunu darbinieku ievadīšanas un adaptācijas kārtību).
3. Dokuments izstrādāts “no apakšas uz augšu”, nevis “no augšas uz leju”, t.i. no darba pamatprocedūru, darba procesu apraksta un tikai pēc tam sistematizēta normatīvu/noteikumu vai vadītājam paredzētās “darba burtnīcas” veidā.
4. Darba standarta jēdziens ir principi + noteikumi, un normatīvie dokumenti, kas nosaka šos noteikumus. Tie ļauj reproducēt noteiktu darba tehnoloģiju (procedūru) un palīdz identificēt tipiskas kļūdas.
Standartiem ir divi mērķi:
a) darbinieki saņem gatavus risinājumus tipiskiem uzdevumiem,
b) vadītāji saņem skaidri formulētas, formalizētas prasības darbinieku veikumam.
Varat izmantot terminu “darbības standarts” - tas atbild uz jautājumiem:
- ko darīt?
- kad darīt?
- kā to izdarīt?
- priekš kam tas paredzēts?
Bieži vien “vadītāja darbības standarts” savukārt var ietvert iekšējo standartu sarakstu.
Piemēram, darba standarts “reģionālajam pārdošanas vadītājam ar jaunu reģionu” ietilpst:
a) Vadītāja darba posmi, kas strādā ar jaunu reģionu,
b) Informācijas vākšanas metodika par reģionu.
c) Kritēriji galveno klientu atlasei darbam jaunā reģionā.
d) Izplatības kartes metodika darba uzsākšanai reģionā.
e) Reģionālā klienta pārdošanas potenciāla novērtēšanas metodika.
f) Darba posmi ar jaunu reģionālo klientu.
g) Algoritms sarunām ar reģionālo klientu.
h) Atskaišu sistēma darbam ar jaunu reģionu.
i) Kontroljautājumu metodika reģiona vadītāja darba kvalitātes pārraudzībai jaunam reģionam.
Standarts darbam ar jauniem klientiem ietilpst:
a) Priekšrocības un ieguvumi strādājot ar uzņēmuma produktu
b) Vadītāju zināšanas par uzņēmuma produktu + metodes vadītāju zināšanu kvalitātes uzraudzībai
c) Darba posmi ar jaunu klientu
d) Vadītāja darba kvalitātes novērtēšanas metodoloģija katrā posmā
e) Sākotnējās saziņas standarts ar obligātās informācijas sarakstu, kas jāapkopo sākotnējās saskarsmes laikā ar klientu
f) Algoritms un kontaktu scenāriji katram klientu segmentam (vairāku līmeņu skripti)
g) Algoritms tipisku klientu iebildumu risināšanai
h) “Kontroljautājumu” metodika, lai pārbaudītu darba kvalitāti ar jaunu klientu
i) Rādītāju un atskaišu sistēma darbam ar jauniem klientiem
5. Izstrādātajam standartam pēc izstrādes un ieviešanas kārtējā katedras darbā jāparedz tā atbilstības uzraudzības kārtība. (Ieviešanas laikā no personāla viedokļa var izdalīt 3 posmus:
1. posms - tas traucē darbu,
2. posms - piespiedu ļaunums,
3. posms - darba procedūra.
6. Pēc noteikta laika ir jāveic standarta izmantošanas efektivitātes analīze un tā iespējamās korekcijas, ja nepieciešams. (Šī ir tipiska kļūda, izmantojot formalizētus noteikumus (tehnoloģijas) komercpakalpojumā; tos var un vajag mainīt uzņēmumam attīstoties.)
7. Vispārīgākajā veidā komercnodaļas vadības sistēmas noteikumā jāiekļauj 4 palielināti bloki, kas ir detalizēti dokumenta izstrādes procesā.
A) Sistēma individuāla vadītāja pašreizējā darba organizēšanai un uzraudzībai.
B) Pārvaldības sistēma komerciālajai nodaļai kopumā.
C) personāla atlases, apmācības un adaptācijas sistēma.
D) Sistēma pielietoto pārdošanas tehnoloģiju efektivitātes novērtēšanai un problēmu risināšanai, kuras mērķis ir attīstīt esošo pārdošanas apjomu.
8. Tie ir pielāgoti (izstrādāti) noteiktai nodaļai un var atšķirties dažādām komercnodaļām komercpakalpojuma ietvaros.
9. Šajā gadījumā mēs runājam par šāda dokumenta vispārīgāko struktūru, kuras pamatā jābūt reālajiem biznesa procesiem, kas tiek veikti pārdošanas nodaļā.
11. Dokumentā ir jāatspoguļo vairāki standarti, kas var atšķirties dažādās tirdzniecības nodaļās:
Vadītāja pašreizējais darbs - šie ir standarti, kas apraksta pašreizējo pārdošanas menedžera darbu:
plānot pašreizējo darbu,
rādītāju sistēma vadītāja pašreizējā darba efektivitātes novērtēšanai,
ziņošanas sistēma pārdošanas menedžeru darbam,
vadītāju darbības rādītāju sistēma,
novērtēt un uzturēt vadītāja kvalifikācijas līmeni,
algoritms darbam ar jauniem klientiem,
algoritms darbam ar esošajiem klientiem.
Vai ir vērts tērēt savu vērtīgo laiku pārdošanai, bet tajā pašā laikā upurēt sava zīmola un uzņēmuma popularizēšanu? Vai arī labāk organizēt pārdošanas nodaļa, kas palīdzēs izveidot efektīvu pārdošanu bez sekām citām uzņēmuma jomām?
1. Izpratne par pašreizējo situāciju
Kā zināt, ka tagad ir pienācis laiks izveidot pārdošanas nodaļu? Kad uzņēmuma direktors nonāk pie secinājuma, ka pats vairs nevar kontrolēt visu pārdošanu. Pat maziem uzņēmumiem, kad tirgus ir plašs un interesants, pārdošanas nodaļa ir nepieciešama jau no paša uzņēmuma darbības sākuma. Pārvaldības funkciju ir grūtāk deleģēt sākotnējā posmā, salīdzinot ar pašu pārdošanu. Tāpēc īpašnieki parasti piesaista pārdošanas vadītāju komandu, kuru viņi var vadīt paši, darbojoties kā "lauka komandieris".
2. Pārdošanas nodaļas standartu izstrāde (lejupielādējiet pārdošanas nodaļas standartu sarakstu raksta beigās)
Būtisks solis pārdošanas nodaļas darba organizēšanā ir standartu izstrāde. No pareizas standartu veidošanas ir atkarīgs viss uzņēmuma darbs. Prakse apliecina, ka katram pārdošanas nodaļas darbiniekam nepieciešama atbilstoša apmācība darba pamatnoteikumos. Izmantojot pārdošanas nodaļas standartus, darbinieki var izvairīties no neskaidrībām un neskaidrībām.
Kas jāiekļauj uzņēmuma pārdošanas nodaļas standartos:
- vadītāja iepazīstināšana ar uzņēmumu;
- informācija par produktu un klientiem;
- informācija par to, kā jāstrukturē darbs ar klientiem;
- kā jūsu uzņēmums atalgos vadītāju par darba veikšanu un sodīs viņu par kļūdām.
3. Darbinieku meklēšana un piesaiste
Pēc pārdošanas nodaļu standartu noteikšanas jums vajadzētu netraucēti pāriet uz darbinieku meklēšanu. Pirmā lieta, kas jādara, ir izveidot pārdevēja portretu, kurš, jūsuprāt, ir ideāls uzņēmumam. Jums ir jānosaka, vai plānojat paļauties uz jauniem darbiniekiem, kuri ir aizrautīgi, vai uz profesionāļiem, kuriem ir ievērojama pieredze jūsu nozarē un perfekti izprot tirgu: viņiem nav nepieciešams apmācīt, tikai nodrošināt ar instrumentiem darbs. Parasti vadītāji un uzņēmumu īpašnieki dod priekšroku otrajai iespējai. Galu galā apmācībai jums nebūs nepieciešams papildu laiks un pūles.
Pievērsiet uzmanību tam, kādus pārdošanas darījumus, “ilgus” vai “īsus”, kandidāts var veikt. Apskatīsim divus piemērus.
1. piemērs. Uzņēmums “N” pieņēma darbā vadītāju, kurš iepriekš bija strādājis lielā korporācijā pārdošanas sistēmu tirgū. Uzņēmumam bija diezgan garš pārdošanas cikls, taču vadītāju pienākumi aprobežojās ar klientu konsultēšanu, kontaktu uzturēšanu ar tiem un darījumu atbalstīšanu. Šis speciālists, kurš tika pieņemts uzņēmumā N, saskārās ar nopietnu diskomfortu - bija grūtības ar "īso" pārdošanu, kad jums bija jāsasniedz rezultāts burtiski 1-2 sarunās ar klientu. Rezultātā viņš tika pārcelts uz citu ar pārdošanu nesaistītu amatu.
2. piemērs. Uzņēmumā Z tirdzniecības telpā strādāja talantīgs pārdevējs. Viņš varēja viegli radīt pirmo iespaidu, atrast kopīgu valodu ar pircēju, pārliecinot viņu iegādāties noteiktu preci utt. Pēc tam viņš pārcēlās uz B2B uzņēmumu, kas darbojas vairumtirdzniecības tirgū. Šajā segmentā vadītājs bija apmaldījies: viņam nebija pietiekami daudz pacietības, lai pabeigtu pārdošanu. Galu galā viņš bija pieradis rīkoties ātri, taču šeit priekšā bija ilgs process ar nopietnu sagatavošanās darbu. Viņš bija spiests pamest šo uzņēmumu.
Lai izveidotu veiksmīgu pārdošanas nodaļu, iesakām neņemt vērā kandidātu vecumu un dzimumu. Vecums un dzimums neietekmē spēju veiksmīgi pārdot. Protams, ir izņēmumi (piemēram, jaunieši labāk pārdod jauniešu apģērbu), taču kopumā veiksmīgas pārdevēja prasmes ir atkarīgas no rakstura, bet ne no vecuma.
Kandidāta portrets jāsastāda, ņemot vērā vairākus parametrus:
- uzņēmuma darba segments (b2b vai b2c);
- ko tas pārdod;
- vidējais darījuma apjoms;
- pārdošanas cikla ilgums;
- pārdevēju funkcijas, tai skaitā pienākums atbalstīt noslēgtos darījumus, komandējumu pieejamība u.c.;
- kādi rezultāti uzņēmumam jāsniedz pēc noteikta laika.
16 netipiski intervijas jautājumi kandidātiem
Žurnāls Ģenerāldirektors ir sagatavojis visvairāk nestandarta jautājumus kandidātam uz amatu jūsu uzņēmumā, ar kuru palīdzību var noteikt viņa rakstura stiprās un vājās puses. Labākie darbinieki tiek atlasīti tādā pašā veidā Google, IKEA un Microsoft.
1. Pārbaudiet kredītu pieejamību. Kā likums, darbinieku finansiālās grūtības galu galā rada vadītāja raizes. Galu galā darbinieks būs vērsts nevis uz darbu, bet gan uz viņa dzīves apstākļiem. Tāpēc jautājiet pieteikuma iesniedzējam par viņa finansiālo stāvokli, vai viņam ir kredīti, vai viņš īrē dzīvokli vai viņam tas pieder, vai viņš ir precējies vai nē. Jo mazāk problēmu cilvēka dzīvē, jo vieglāk viņam būs koncentrēties uz darba jautājumiem.
2. "Pārdod man pildspalvu." Intervijā, pirmkārt, jānovērtē prasme pārdot – svarīgi, lai vadītājs būtu pietiekami izlēmīgs, azartisks, zināmā mērā augstprātīgs un gatavs spēlēt. Ja dzirdat piedāvājumu pārdot pildspalvu: "Ak, ziniet, es nevaru rīkoties ar pildspalvu, esmu pieradis pārdot dārgu aprīkojumu," tā ir slikta zīme.
3. Apmācīt pārdošanas menedžerus. Ir svarīgi, lai labi pārdevēji varētu efektīvi prezentēt jūsu uzņēmuma produktus un labi mijiedarboties ar klientiem.
4. Stažieru korpuss. Divu nedēļu programma darbiniekiem, lai pievienotos pārdošanas nodaļai, darbojas labi: viņi strādā praktikantu korpusā. Taču šis princips atšķiras no prakses, kad darbinieks uzreiz sāk strādāt. Darbiniekam būs ne tikai jāiepazīstas ar preci, bet arī jāapgūst pārdošanas tehnoloģijas un jāveic dažādi uzdevumi. Labāk par to runāt uzreiz intervijas laikā.
5. Pieredzes apmaiņa starp pārdevējiem. Lai palīdzētu saviem vadītājiem uzlabot savas prasmes, varat ierakstīt viņu sasniegumus video, fotoattēlos, audio vai teksta formātā ar paraugprakses aprakstu. Ir svarīgi, lai jūs pieturētos pie savas labākās prakses – bieži vien ir liela vēlme gūt labumu no citu organizāciju pieredzes. Taču praksē daudz efektīvāk ir mācīties no saviem piemēriem, jo tie atbilst jūsu uzņēmuma prasībām un īpašībām.
- Intervēšana ar darba meklētāju: 7 uzticamas personāla atlases metodes
4. Pārdošanas nodaļas kontrole un vadība
Kā ieviest pārdošanas nodaļas standartus
- Doze jaunas normas. Nevajadzētu mēģināt visu uzreiz norādīt pēc iespējas detalizētāk. Pieredze apstiprina, ka pēc noteikta laika standarti joprojām ir jāuzlabo. Īstenojot standartus, jāanalizē kļūmju pamatcēloņi.
- Izmantojiet uzskates līdzekļus. Apkrāptu lapas jāiekļauj mapē, kurā aprakstīti uzņēmuma standarti.
- Piešķirt atbildību par uzraudzības standartiem. Ja nodaļas vadītājs ir atbildīgs par pārdošanas procesiem, novirzes jāuzrauga citam darbiniekam.
- Nosakiet uzraudzības biežumu.
Kā noteikt tirdzniecības nodaļas vājās vietas
Neapmierinātības gadījumā ar pārdošanas nodaļas darbu ir jānoskaidro esošie problēmas cēloņi. Vadītāji izmanto dažādas pieejas, lai identificētu trūkumus savu pārdevēju darbībā. Es pievērsīšos divām praksē izplatītākajām un efektīvākajām metodēm – tiešai pārbaudei un sertifikācijai.
Tiešā pārbaude
Šīs metodes pamatā ir “slepenā pircēja” procedūra. Speciāli apmācīta persona vēršas pie uzņēmuma pircēja aizsegā. Pamatojoties uz šādas pārbaudes rezultātiem, viņš stāsta par konstatētajiem trūkumiem. Pats verifikācijas process, ja uzņēmumā ir liels darbinieku skaits, var izrādīties diezgan ilgs – tad darbinieki var uzminēt, un tas novedīs pie neefektīvas pārbaudes. Tāpēc šī tehnika dos efektīvus rezultātus, pārbaudot tikai vienu vai trīs uzņēmuma darbiniekus.
Sertifikācija
Sertifikācija ir sevi pierādījusi kā efektīvu risinājumu organizācijām ar lielām pārdošanas komandām. Pārdevējiem un pārdošanas nodaļas sekretāriem būs jānokārto atbilstošs eksāmens, kurā tiks novērtēta viņu spēja sazināties ar klientiem. Lai sertificētu 5-15 pārdošanas darbiniekus, var pietikt ar vienu līdz trim dienām. Šie sertifikāti ļaus jums noteikt darbinieku teorētisko un praktisko līmeni.
Kāpēc vadītāji strādā slikti?
Viņi neefektīvi sadala savu darba laiku. Efektīvai pārdošanas nodaļai tiek pieņemti šādi rādītāji.
Pārdošanas menedžera darba laiks jāorganizē tā, lai viņš varētu noturēt 8-12 tikšanās ar klientiem (ja viņš pats uz tām dodas), vienlaikus telefoniski vienojoties par nākamajām tikšanām, sagatavojot nepieciešamos datus un materiālus saziņai ar klientu. Lai gan parasti vidēji ir trīs sanāksmes dienā, vadībai ir jāidentificē un jānovērš izšķērdētais laiks.
Fundamentāla klientu sadale starp vadītājiem. Ir nepieciešams analizēt klientu sadalījumu starp jūsu uzņēmuma pārdevējiem. Klasificējot klientus, jāievēro šādi noteikumi:
darbības virziens;
ģeogrāfiskais stāvoklis.
Viens rīks dažādiem klientiem. Sadarbojies ar organizāciju, kas pārdod rokas instrumentus. Šis uzņēmums bija orientēts uz darbu ar autoservisiem un rūpniecības uzņēmumiem. Uzgriežņu atslēgas bija tikai palīgmateriāli autoservisos, taču ražošanas uzņēmumu darbā tās tika ļoti augstu novērtētas. Pārdevēji tika iedalīti divās kategorijās - tie, kas strādā ar uzņēmumiem un autoservisiem. Uzņēmumam izdevās ne tikai identificēt dažādu kategoriju klientu specifiskās vajadzības un prioritātes, bet arī noformulēt individuālu cenu politiku.
Vērtēšanas kritēriju trūkums. Pārdošanas nodaļas efektīvas vadības priekšnoteikums ir skaidri kritēriji šīs nodaļas darbības novērtēšanai. Tai skaitā kontrolēt pārdoto vienību skaitu, mēneša finanšu apgrozījumu, klientu skaitu u.c.
Sekundārie ieguvumi pārdevējiem. Sliktos pārdošanas rezultātus var izraisīt nevēlēšanās pārdot. Dažkārt pārdevējiem nav izdevīgi veikt kvalitatīvu darbu. Tā kā darba devējs, pārdevējam izpildot šī mēneša plānu, var to palielināt par nākamo. Šis ir tikai viens pārdevēju sekundāra ieguvuma piemērs.
Pārdevējus ne vienmēr interesē lēmumi, kas nāk par labu viņu uzņēmumam. Viens uzņēmums saskārās ar diezgan nopietnām pārdošanas problēmām. Situāciju vadība nespēja labot – nebija skaidru nosacījumu produktu sūtījumiem un komercpiedāvājumiem. Pārdevēji norādīja, ka tas saistīts ar tirgus specifiku un situāciju labot nav iespējams. Taču patiesībā visu situāciju izdomāja divi darbinieki, kuri lobēja savu klientu intereses.
Kļūdas gala mērķa formulēšanā. Vadītājam ir jābūt skaidram mērķim – pozitīvam un izmērāmam. Strādājot ar neskaidru mērķi (“pārdot”, “meklēt” utt.), bieži vien nevar paļauties uz īpašu pārdošanas rezultātu. Pietiek ar izmaiņām formulējumā (“Pārdot”, “Atrast”), lai būtiski mainītu situāciju. Nekritizējiet darbiniekus par neveiksmēm, ja viņiem jāstrādā ar mērķi, kas nav galīgs. Šeit ir arī jūsu trūkums.
- Pārdošanas vadītāju motivācija: viss, kas jums jāzina, ja esat pārdošanas direktors
Kā panākt, lai vadītāji strādātu par 100%
Darba organizācija. Jūsu komandas darbs ir jāorganizē tā, lai darbinieki 90% sava laika veltītu darbam ar klientu. Visus pavadošos darbus (ieskaitot vēstules, rēķinus, dokumentus) var veikt mazāk kvalificēts personāls.
Darbinieku kompetence. Dažiem ir īsts pārdošanas talants, citiem ir nepieciešama apmācība. Lai sasniegtu ideālu efektu, ir nepieciešama periodiska apmācība un apmācība.
Motivācija. Pat ar izcilām zināšanām un darba iemaņām darbinieks bez pienācīgas motivācijas nespēs sasniegt gaidīto rezultātu.
Monitoringa rezultāti. Darbības uzraudzība ir viens no svarīgākajiem parametriem, lai novērtētu savu darbinieku darbu. Darbības daudzās jomās tiek uzraudzītas. Galvenais kritērijs ir, vai sasniegtie rezultāti atbilst plāniem un kā tiek plānots darba laiks. Viss pārējais parasti ir papildu parametri.
- Izlasi arī,
Vadims Morozovs K. psiho. Biznesa treneru asociācijas doktore, trenere, psiholoģe
Biznesa žurnāls “Biznesa atslēga”, Nr.5 2007. gadam
Uzņēmuma, kas pārdod preces vai pakalpojumus tirgū, atšķirīga stabilitātes pazīme ir izveidota pārdošanas sistēma. Vadītājiem, kuru bizness ir iznācis no izdzīvošanas zonas, apgūstot stabilas attīstības tendences, ir ieteicams atjaunot kārtību un izveidot skaidru darba struktūru efektīvai pārdošanai.
Korporatīvā pārdošanas skriptu (vai standartu) grāmata ir:
- korporācijas pieņemto noteikumu un noteikumu kopums;
- tirdzniecības pārstāvja un pārdevēja valodas formu un uzvedības normu krājums pārdošanas procesā;
- mācību grāmata ar teoriju un praksi konkrētas korporācijas pārdevējiem.
Būtībā korporatīvās pārdošanas rokasgrāmatā ir aprakstīts:
a) organizācijas unikālas īpašības, kas pircējam rada uzticību un īpašu labvēlību;
b) uzņēmuma pārdošanas piedāvājumu īpatnības tirgū, motivējot klientu;
c) preces unikālas īpašības, kas piesaista pircēju un izraisa viņa simpātijas.
Korporatīvās pārdošanas skriptu grāmata ir viens no nedaudzajiem patiešām strādājošajiem rīkiem pārdošanas procesa sistematizēšanai vadītāja rokās. Pateicoties pārdošanas scenāriju grāmatai, vadītājs, neiesaistot ārējos resursus, var optimizēt pārdošanas sistēmu un attiecīgi palielināt uzņēmuma peļņu.
|
Produkts: korporatīvās pārdošanas scenāriju grāmata |
||
|
Īpašības |
Priekšrocības |
Ieguvums klientam |
|
Atšķirīga zīme, kas liecina par uzņēmuma stabilitāti mūsdienu tirgū, ir tā labi izveidotā pārdošanas sistēma. Pārdošanas skriptu grāmata ir produkts, kas ļauj sistematizēt pārdošanas procesu. |
Nevis haotiska un nejauša pārdošanas procesa uzbūve, bet gan kārtība, struktūra un sistēma, kas ir pārdošanas efektivitātes veidošanas pamatā. |
Biznesa procesi tiek optimizēti un peļņa tiek palielināta, izmantojot iekšējos resursus, neieguldot papildu līdzekļus. |
|
Aprakstīti standarti izskatam, sagatavošanās kontaktam ar klientu, klientu bāzes uzturēšanai, preču prezentācijai, iebildumu izskatīšanai un darbam ar dokumentāciju. |
1) Mentors, kuram norīkots jaunais pārdevējs, nevis subjektīvi apraksta pārdošanas procesus, kā viņš vēlas un kā to iztēlojas, bet gan pēc izstrādātiem standartiem. 2) Mentoriem nevajag katru reizi |
Laiks adaptācijai un jauna pārdevēja ievadīšanai darba vietā tiek samazināts par 30-50%. |
|
Zināšanas par pārdošanas standartiem. |
Atšķirībā no situācijas, kad katrs meklē un iedibina pārdošanas metodes, balstoties uz personīgo pieredzi, organizācija izstrādā standartus, kas ir kopīgi visiem darbiniekiem un unikāli tirgū. |
Ir iespējams veidot un uzturēt korporatīvo kultūru, kā arī ar pārdevēju starpniecību nodot šīs kultūras uztveri tirgū. Un tas veido nevis nejaušu, bet pārdomātu uzņēmuma tēlu. |
|
Pārdošanas standarti un noteikumi apkopoti vienuviet. |
Parasti tie ir jāsavāc pa gabalu no dažādiem “kreisajiem” avotiem. |
Ir skaidri izveidota apmācību programma, kuras pamatā ir labi zināmi pārdošanas standarti un noteikumi, un ikvienam tiek sagatavota saprotama pārdevēju novērtēšanas un sertifikācijas procedūra. |
Tiešie ieguvumi organizācija, kas saņemta pārdošanas standartu grāmatas klātbūtnē, ir šāda:
1. Pārdošanā - kārtība un skaidrība.
- Darba standartu pieejamība, kas ir skaidri un pārskatāmi visiem pārdošanas nodaļas darbiniekiem.
- Klientam ir vienots priekšstats par uzņēmumu neatkarīgi no tā, kāds vadītājs ar viņu strādā.
2. Pārdošanas nodaļas speciālistu atlasē un adaptācijā - efektivitāte un laika taupīšana.
- Skaidri kritēriji jaunu darbinieku pieņemšanai darbā - tiek samazināts risks piesaistīt “nepareizus” speciālistus, un tas ietaupa izmaksas par vakances aizpildīšanu.
- Ātra jauno darbinieku pielāgošana darbam, ātra produktīva darba uzsākšana; Nav nepieciešams novērst vadošo darbinieku uzmanību no pašreizējā darba.
- Izvēloties apmācību programmu, metodiskā materiāla klātbūtne un nekas lieks.
- Skaidri kritēriji apmācības vingrinājumu izvēlei pārdošanas speciālistu prasmju attīstīšanai.
- Investīcijas personāla apmācībā kļūst arvien prognozējamākas atdeves ziņā.
- Detalizēta metodiskā atbalsta pieejamība, kas ļauj apmācīt pārdošanas nodaļas personālu bez trenera piesaistes, un tas ietaupa algotu speciālistu apmaksu.
Interesē izveidot pārdošanas standartu grāmatu:
- organizācijas vadītājs, kuram pārdošanas scenāriju grāmata ir korporatīvais iekšējais normatīvais dokuments, kas nosaka pārdošanas standartus viņa uzņēmumā;
- pārdošanas nodaļas vai struktūrvienības tiešais vadītājs, kuram pārdošanas scenāriju grāmata ir pārdošanas normu un noteikumu kopums, kas rada apstākļus darbinieku apmācībai, motivēšanai un uzraudzībai;
- pārdevēji, tirdzniecības pārstāvji, pārdošanas menedžeri, kuriem pārdošanas scenāriju grāmata ir “korporatīvās pārdošanas bībele”, mācību grāmata ar teoriju un praksi, sarežģītu gadījumu analīzi un atbildēm uz aktuālākajiem jautājumiem;
- Personālvadītājs, kurš interesējas par to, ka, pateicoties pārdošanas scenāriju grāmatai, tiek samazināts laiks adaptācijai un jauna darbinieka ievadīšanai darba vietā;
- apmācību vadītājs (vai pārdevēju apmācībā iesaistīts darbinieks), kurš, pamatojoties uz visiem uzņēmumā zināmajiem pārdošanas standartiem un noteikumiem, var nepārprotami izveidot apmācību programmu, kā arī sagatavot pārdevēju novērtēšanas un sertifikācijas procedūru, kas ir saprotams visiem.
Korporatīvās pārdošanas rokasgrāmatas saturs
Šeit ir vienas lapas korporatīvās pārdošanas skriptu grāmatas piemērs. Šī ir lapa no sadaļas “Prezentācija”. Klišeju frāzes produktu prezentācijai. Šī lapa ir izveidota, pamatojoties uz labi zināmu tehnoloģiju, ko izmanto, lai apmācītu pārdevējus pārdošanas apmācībās "Īpašumi + priekšrocības + savienojošā frāze + priekšrocības".
1. sadaļa.
Sagatavošanās pārdošanai un komunikācija ar klientu. Apakšsadaļas:
1.1. Pārdevēja izskats. Korporatīvā identitāte, apģērbs un apavi, personīgā higiēna, aksesuāri un rotaslietas.
1.2. Informācijas avoti par klientu. Klientu datu bāzes kartes fails: galvenie klienti, faktiskie klienti, perspektīvie klienti, iespējamie klienti, potenciālie klienti.
1.3. Klientu informācijas lapas. Pastāvīgi informācijas avoti par klientu, operatīvie informācijas avoti par klientu noteiktā laika posmā.
1.4. Sanāksmes scenārija plānošanas forma.
1.5. Pārdošanas plāns noteiktam periodam.
2. sadaļa.
Sarunas pa telefonu. Apakšsadaļas:
2.1. Telefona sarunu vadīšanas standarti.
2.2. Klišeju frāzes, sazinoties ar klientu pa tālruni.
2.3. Darba metodes “sekretāra barjeras” apiešanai.
3. sadaļa.
Kontakta nodibināšana. Apakšsadaļas:
3.1. Neverbālo ziņojumu ietekme.
3.2. Standarti verbālā kontakta nodibināšanai.
4. sadaļa.
Informācijas vākšana. Klienta vajadzību noteikšana. Apakšsadaļas:
4.1. Klišeju jautājumi, ko izmanto, lai noteiktu klienta vajadzības.
4.2. Aktīvās klausīšanās klišeja.
5. sadaļa.
Iebildumu iesniegšana un izskatīšana. Apakšsadaļas:
5.1. Uzņēmuma unikālas konkurences priekšrocības.
5.2. Fakti, kas izraisa interesi un cieņu pret uzņēmumu.
5.3. Piedāvājuma unikālas konkurences priekšrocības (piedāvātajai preču grupai).
5.4. Veiksmīgi piemēri (statistika, avoti), produktu prezentācijas metaforas.
5.5. Produkta prezentācijas klišeja.
5.6. Produkta prezentācijas klišeja karte.
5.7. Jautājuma, šaubu, iebildumu pārvēršana vajadzībā.
5.8. Standarts, lai pārdevējs tiktu galā ar šaubām un iebildumiem.
5.9. Klientu bieži uzdoto jautājumu klišejas frāzes un iespējamās atbildes uz tiem.
6. sadaļa.
Darījuma pabeigšana, preču pārdošana. Apakšsadaļas:
6.1. Klišeju frāzes par vienošanos par turpmākajām darbībām.
6.2. Klišejas frāzes kontakta pabeigšanas stadijā.
6.3. Standarti darbam ar debitoru parādiem.
7. sadaļa.
Darba apraksti. Apakšsadaļas:
7.1. Tirdzniecības pārstāvja darba apraksts.
7.2. Pārdošanas vadītāja amata apraksts.
8. sadaļa.
Darbs ar primārajiem grāmatvedības dokumentiem. Apakšsadaļas:
8.1. Līguma noslēgšanas kārtība.
8.2. Pavadzīmes izsniegšana (darba izpildes akta parakstīšana).
8.3. Līgumu paraugi.
Tā kā pārdošanas rokasgrāmata ir unikāls organizācijas produkts, tā struktūra un saturs atšķiras atkarībā no uzņēmuma pārdošanas politikas veida.
Uzņēmuma pārdošanas rokasgrāmatas izveide
Vispārīgākajā veidā pārdošanas rokasgrāmatas izveide notiek trīs soļos. Pirmkārt, projektu vadītāju un pārdevēju lēmumu pieņemšana un plānošana, lai izveidotu grāmatu, otrkārt, informācijas vākšana grāmatai un, treškārt, materiālu dokumentēšana.
Mūsdienās uzņēmumā parasti strādā pieredzējuši pārdevēji ar pārdošanas praksi, kompetenti vadītāji, kuri apmeklējuši daudzas apmācības un seminārus. Tāpēc ar neatlaidību, lielu vēlmi un centību jūs varat izveidot korporatīvo pārdošanas scenāriju grāmatu pats, neizmantojot ārēju konsultantu līdzdalību. Taču, ja ir izpratne, ka ir brīži, kuros svarīga ir konsultanta, trenera vai moderatora klātbūtne, varat viņu uzaicināt uz kādu no programmas posmiem. Autore piedāvā arī īpašu ceļvedi korporatīvās pārdošanas skriptu grāmatas izveidei, kas vienkāršo procesu un samazina tās uzrakstīšanai nepieciešamo laiku.
Pirmā svarīga lieta, kas jādara, ir izlemt izveidot pārdošanas rokasgrāmatu. Saprotot, ka tā izveide prasīs no viena līdz vairākiem mēnešiem strādāt pie tā izveides ar turpmāku atbalstu. Ir nepieciešams, lai viens no vadītājiem uzņemtos atbildību par šāda projekta īstenošanas vadību. Visvairāk interesenti ir personāla vadītājs un pārdošanas nodaļas tiešais vadītājs. Ir iespējams nokomplektēt atbalsta grupu no pieredzējušu pārdevēju vidus. Grāmata top nelielos, bet konsekventos soļos. Pamazām vācot informāciju anketās, intervijās un sarunās ar katru kompetento avotu grupu. Grāmatu var veidot lielos blokos, izmantojot intensīvas grupas: prāta vētras, apmācības, tikšanās. Un, protams, šīs metodes var kombinēt.
Svarīgi atcerēties, ka korporatīvā pārdošanas skriptu grāmata ir “dzīva grāmata”, nevis lietota grāmata vai dāvanu izdevums, ko var iestumt galdā vai nolikt plauktā un aizmirst. Pārdošanas scenāriju grāmata tiek pastāvīgi papildināta ar jauniegūto pieredzi saskarsmē ar klientiem un klientiem, no apmācībām un semināriem. Grāmatas lapas tiek pastāvīgi pielāgotas, uzlabotas un atjauninātas. Un pati grāmata ir darba rīks, populārā literatūra, aktuālas ziņas ar aizraujošu sižetu. Kad sākat rakstīt šo grāmatu, nav iespējams apstāties ar augošu un attīstošu biznesu.
Projekts “Palīdzība uzņēmējdarbībai”, kurā palīdzība mazajiem uzņēmumiem tiek veikta, analizējot konkrētu organizāciju patiesās grūtības. Mācību uzņēmuma Center-Profi direktore Marija Šuškova šajā rakstā stāsta, kā būtu jāizveido korporatīvās pārdošanas standarts.
Problēmas formulējums: Individuālais uzņēmējs Igors Jofins 6 gadu laikā savu biznesu, kas piegādā pārtikas produktus ēdināšanas iestādēm un viesnīcām, ir pārvērtis par vienu no labākajiem Vologdā. Viņa pakļautībā esošā personāla skaits ir 30 cilvēki. “Kopš 2008. gada mūsu organizācija nodrošina Vologdas sesku pārstāvjus ar barību,” stāsta Igors Zinovjevičs. — Gandrīz visi pārdošanas vadītāji strādā kopš organizācijas dibināšanas. Ar klientiem strādā profesionāla menedžeru komanda: viņi ir kompetenti gan produktā, gan Vologdas klientu vajadzībās, gan pārtikas ražotāju tirgū. Tagad ir pienācis laiks paplašināt darbību jaunos tirgos, tāpēc pārdošanas komanda pāriet no klientu apkalpošanas standarta uz proaktīvu pārdošanas standartu. Šīs ir nopietnas pārmaiņas personālam: iepriekš vadītājs bija koncentrējies uz telefona sarunām ar jau uzvarētiem klientiem, bet tagad viņam ir plāns personīgām vizītēm pie jauniem “aukstajiem” klientiem. Vadītājiem ir bažas, jo “aukstu” klientu apmeklēšana viņiem ir jauns darbs. Tādējādi vadītājam ir jāizstrādā un jāievieš jauns pārdošanas standarts pārdošanas nodaļā.
Ekspertu komentārs. Katram uzņēmumam intuitīvi un katram ir sava izpratne par to, kā jāorganizē mijiedarbības process ar klientu, lai viņš būtu apmierināts un izvēlētos uzņēmumu pār citiem. Tomēr ir svarīgi atcerēties, ka sevis uztvere un skats no ārpuses nav viens un tas pats. Tāpēc, pirmkārt, lai izstrādātu standartu uzņēmumā, ir jāizpēta paša “aukstais” klients, viņa vajadzības un cerības no sadarbības.
Bet pirms pārdošanas standarta izstrādes vadītājam ir jāsaprot, kāpēc viņš to dara. Kāda vadība uzdevums viņš vispirms izlemj.
Šeit ir saraksts ar dažiem diezgan "realizējamiem" uzdevumiem pārdošanas standartiem.
Standarti sniedz vispārēju izpratni par pārdošanas procesu un vienošanos par to, kā rīkoties konkrētajā situācijā. Šeit ir praktisks piemērs. Vienā no tirdzniecības uzņēmumiem vadītājiem tika lūgts aprakstīt tehnoloģiju darbam ar personīgo lietojumprogrammu un procesu, kas jāveic pārdošanas nodaļas vadītājam. No pieciem vadītājiem dzirdējām piecas (!) pilnīgi atšķirīgas tehnoloģiju iespējas un kritērijus šī darba vērtēšanai. Lieki piebilst, ka uzņēmums saskārās ar faktu, ka personalizēto pieteikumu aizpildīšanas termiņi pastāvīgi tika nokavēti, un klienti, kuri izmantoja šo pakalpojumu, bija ārkārtīgi neapmierināti.
Standarti novērš parastās cilvēku kļūdas. Tātad, ja uzņēmumā nav skaidra noteikuma, ka vadītājam, pieņemot ienākošo zvanu, vispirms ir jāiepazīstas ar sevi un jāsasveicinās, viņš to nedarīs.
Standarti nodrošina pārdošanas rezultātu uzticamību un vadāmību. Piemēram, kad jūsu uzņēmuma dokumentos ir norādīts, kā jānotiek konkrēta produkta prezentācijai, varat būt pārliecināti, ka klienti dzirdēs nepieciešamo informāciju, nevis to, ko vadītājs izdomās lidojumā. Turklāt, nosakot standartu vadītāja un klienta mijiedarbībai, jūs noņemat darbinieku iebildumus par jaunu un vēl neiestrādātu darbu viņiem: “Pārdot ir grūti, tāpēc ņem un izmēģini”, “Mēs darījām visu iespējamo. ”, “Tas nedos rezultātus.” …” un tā tālāk.
Izstrādājot standartu, tāpat kā jebkuru citu korporatīvo dokumentu, jums jānodrošina, lai tas būtu viegli saprotams "gala lietotājam" — uzņēmuma darbiniekam. Tāpēc tam ir īpaša nozīme pārdošanas nodaļas prezentācijas struktūra.
Tas var būt savādāk. Bieži vien pārdošanas standarts tiek izveidots, pamatojoties uz kontrolsaraksts— anketa ar parametriem, kas saistīti ar mijiedarbības ar klientu kvalitāti. Šādi parametri, kas jāievēro uzņēmuma vadītājiem, var ietvert:
Kontakta dibināšana: lietišķās etiķetes noteikumu ievērošana, orientēšanās uz klientu, dialoga tehnikas apgūšana u.c.;
Klienta vajadzību identificēšana: aktīva klausīšanās prasme, efektīva atgriezeniskā saite utt.;
Preču piedāvājums: orientēšanās uzņēmuma produktos/pakalpojumos, tehnikas apguve to īpašību pārvēršanai par labu klientam u.c.;
Darbs ar iebildumiem: attiecīgo tehnoloģiju apguve, spēja paredzēt iespējamos iebildumus u.c.;
Pārdošanas slēgšana: zināšanas par metodēm, kā ietekmēt turpmāko mijiedarbību ar klientu, spēja nostiprināt klienta pārliecību par savas izvēles pamatotību.
Uzņēmuma pamatvērtības;
Uzņēmuma darba ar klientiem principi;
Korporatīvie standarti (pārdošanas vadītāju izskats, personīgās pārdošanas process vai sarunu process ar klientiem pa tālruni, attiecību uzturēšana un attīstīšana ar klientiem, mijiedarbība starp pārdošanas nodaļas darbiniekiem un starp citām nodaļām, dokumentu aprite un darbs ar informāciju).
Izstrādes un ieviešanas posmi. Tā kā nav “standartu rakstīšanas standartu”, mēs varam tikai ieskicēt nepieciešamos (obligātos) soļus standarta izveidei un ieviešanai.
1. Produkta īpašību, klientu, konkurentu analīze.Šajā posmā ir svarīgi veidot divu veidu vīzijas: vīziju par “ideālo” organizāciju kopumā un vīziju par vadītāja “ideālo” darbu katrā tikšanās reizē ar klientu. Lai to izdarītu, tiek veikta aptauja-saruna ar pastāvīgajiem klientiem (Ko viņi sagaida no uzņēmuma? Kādu servisu?) un intervijas ar uzņēmuma vadītājiem, kā arī ar veiksmīgākajiem darbiniekiem (Kā viņi sasniedz šādus rezultātus ?), tiek sniegts novērtējums par pašreizējo pakalpojumu līmeni, tostarp no konkurentiem (piemēram, izmantojot “slepen klienta” tehnoloģiju).
2. Pakalpojuma standarta izstrāde. Rakstīt dokumentu ar nosaukumu “Pārdošanas standarts” var veikt vai nu “no nulles”, t.i. tieši kopīgas diskusijas laikā ar ieinteresēto struktūrvienību pārstāvjiem vai vispirms uzdod iniciatīvas grupai izstrādāt dokumenta projektu un pēc tam to kopīgi apspriest.
Parasti pirmajā gadījumā tiek organizēta darba sesija (seminārs, apmācība), kuras laikā darbinieki tiek iesaistīti un patstāvīgi veido dokumentu un formulē nepieciešamās uzvedības normas. Otrajā gadījumā var rīkot arī sēdi, kurā tiek apspriests, kritizēts un labots darba grupas vai ārējo ekspertu piedāvātais teksta projekts. Svarīgi, lai visi piekrīt standartā rakstītajam, jo pēc apstiprināšanas katram darbiniekam būs jāievēro jaunie noteikumi.
3. Standarta ieviešana. Lai ieviešana būtu pēc iespējas efektīvāka, šis darbs jāveic sistemātiski un konsekventi, un tam jāatvēl pietiekami daudz laika (pie pareizas pieejas pilna standartu ieviešana var aizņemt aptuveni 6 mēnešus).
Šis posms ietver darbinieku informēšanu par standartu ieviešanu, jaunu procedūru un noteikumu skaidrošanu, apmācību vadīšanu par standartu ieviešanu (vai apmācību “lauka” režīmā).
Svarīgs beigu posma elements ir kontroles organizācija, jo tas, kas netiek kontrolēts, netiek izpildīts.
Tādējādi, lai nodrošinātu aktīvās pārdošanas kvalitāti, vadītājiem: zināt, ko un kā darīt, būt spējīgam dari to, gribu darīt to, saprast, ka viņu darba kvalitāte ir regulāri kontrolēta un to novērtē (ideālā gadījumā gan uzņēmuma vadība, gan klienti).
Ekspress tests
Lai saprastu, vai Jūsu uzņēmumā ir steidzama nepieciešamība izstrādāt un ieviest personāla darba standartu, atbildiet “jā” vai “nē” uz jautājumiem:
1.
Jūsu uzņēmumā pārdošana notiek “nejauši” atkarībā no darbinieku noskaņojuma (nav formalizētas
oficiālie noteikumi)?
2
. Vai jums ir grūti aprakstīt, kā vēlaties redzēt pārdošanas procesu savā uzņēmumā?
3.
Jūsu organizācijas darbinieki ir neizpratnē: kurš par ko ir atbildīgs klientu apkalpošanā un uzņēmuma popularizēšanā?
4.
Vai redzat darbinieku demotivācijas pazīmes noguruma dēļ, ko izraisījuši traucējumi klientu apkalpošanā?
5
. Vai jūsu darbinieki 90% gadījumu izvēlas vieglu, bet nekvalitatīvu darba problēmas risināšanas veidu, kas ietekmē apkalpošanas kvalitāti un klientu sūdzību plūdu parādīšanos?
Ja vairāk nekā trīs jautājumi saņēma pozitīvu atbildi, tad nepieciešamību izstrādāt un ieviest standartus var uzskatīt par augstu.
