El principal nicho de mercado para BSW Windows, que Harry Seaton descubrió en la década de 1970, era que todas estas diversas restricciones que rigen la reparación y restauración de edificios antiguos van en contra de la mayoría de las empresas de reemplazo de ventanas existentes. Creó una empresa que diseñaba ventanas personalizadas para edificios manteniendo sus propias dimensiones y estilo pero utilizando materiales y procedimientos estándar para fabricarlas. La firma de Harry los clasificó y usó los resultados de la clasificación para alguna estandarización que...
Compartir trabajo en redes sociales
Si este trabajo no le conviene, hay una lista de trabajos similares al final de la página. También puedes usar el botón de búsqueda
Otros trabajos relacionados que te pueden interesar.vshm> |
|||
| 21577. | Descripción de las actividades de la empresa productora y comercializadora | 664.4KB | |
| Características de los tipos de estrategias de promoción de un nuevo producto al mercado. Los principales enfoques para desarrollar una estrategia para promover un nuevo producto en el mercado. Descripción de las actividades de la empresa productora- comercializadora. Gestionar el desarrollo de un nuevo producto y estrategia para su promoción en el mercado. | |||
| 16066. | Mejora del sistema de motivación en la empresa comercial "Red Cube" | 1,02 MB | |
| El proyecto de graduación tiene como objetivo estudiar los fundamentos teóricos y desarrollar medidas para mejorar el sistema de motivación en la empresa comercial “Red Cube”. La realización de la meta propuesta requirió la solución de las siguientes tareas: - estudiar el contenido del concepto “sistema de motivación laboral” en la organización moderna y las principales teorías de la motivación; - analizar las actividades de la empresa comercial “Red Cube” para realizar un estudio del sistema de motivación de los empleados e identificar sus deficiencias; - Desarrollar medidas para mejorar la... | |||
| 20543. | Mejorar el sistema de gestión de inventario de una empresa comercial | 1,84 MB | |
| La clave del éxito de las empresas comerciales es la capacidad de responder a las necesidades cambiantes de los clientes mientras se proporciona el servicio adecuado. En este sentido, se presta especial atención a la precisión de la previsión en la fase de contratación. Por supuesto, para lograr una alta precisión en los pronósticos, es necesario construir un proceso para planificar muchas operaciones, comenzando desde la etapa de producción y coordinando los pedidos con las fábricas y terminando con la entrega de bienes a los consumidores finales. | |||
| 11675. | Mejora de la tecnología de selección de gerentes de ventas en una empresa comercial. | 253.32KB | |
| Mejorar las tecnologías de gestión de personal es un asunto de suma importancia en el trabajo de cualquier empresa, pero es especialmente importante en el sistema bancario. En las condiciones modernas, el factor humano es determinante para evaluar el atractivo del banco | |||
| 8326. | Los principales objetos y métodos de gestión del sistema operativo Windows. Características del sistema operativo Windows | 30.78KB | |
| Los principales objetos y métodos de gestión del sistema operativo Windows. Funciones del sistema operativo Windows Objetos básicos y técnicas de administración del sistema operativo Windows Todos los sistemas operativos de Microsoft: Windows 95 Windows 98 Windows Me Windows 2000 Windows XP Windows Vist y Windows 7 son sistemas operativos que brindan funciones multitarea en una interfaz gráfica de usuario de múltiples ventanas para muchos usuarios La principal diferencia entre Windows 98 y versiones posteriores y sus predecesores es que brindan una integración más estrecha con Internet. De este modo... | |||
| 4301. | ventanas 98 | 8,49 MB | |
| Las características principales del sistema operativo Windows 98 є: la arquitectura de 32 bits incluye tareas enriquecidas y transmisión gráfica enriquecida y _interfeys corіstuvalnіtsіy _interfeys Conexión de nuevos dispositivos periféricos para la tecnología Plug and Play. Vocabulario de memoria virtual en la sumatoria | |||
| 5503. | Creación de aplicaciones aplicadas de Windows | 1,9 MB | |
| El propósito de la tesis es escribir una aplicación de Windows usando el ejemplo de un programa organizador que le permite llevar un diario electrónico y una libreta telefónica. | |||
| 2779. | GESTIÓN DE MEMORIA UNIX Y WINDOWS | 93.5KB | |
| Escriba un programa que compare el tiempo promedio de acceso al disco duro con y sin caché de escritura habilitado. Comparar y justificar los resultados obtenidos. Sistema operativo- Ventanas. | |||
| 2785. | TRABAJO CON EL ENTORNO GRÁFICO UNIX Y WINDOWS | 84.65KB | |
| El objetivo del trabajo es estudiar la arquitectura del sistema X Window, los mecanismos básicos para mostrar información gráfica y las formas de administrar ventanas gráficas en UNIX, los componentes principales de la interfaz de ventana en Windows. | |||
| 20765. | Gráficos por computadora usando Windows Forms | 109.5KB | |
| Hay muchos lenguajes de programación, pero solo unos pocos son realmente buenos. buen idioma la programación debe ser eficiente y flexible, y su sintaxis debe ser concisa pero clara. Debería facilitar la escritura del código correcto sin interferir con su ejecución, y también admitir la mayoría posibilidades modernas programación, pero no tendencias de moda que conducen a un callejón sin salida. | |||
vladimir savachuk Capítulo del libro "Estrategia + Finanzas: Conocimientos básicos para un Gerente"
Editorial "BINOM, Laboratorio del Conocimiento"
Mucho se ha escrito ya sobre la crisis, sus causas, manifestaciones negativas y formas de superarla. Entre las recomendaciones hay muchas que merecen atención y pueden ser utilizadas en la práctica real. Pero es muy importante comprender que la condición principal para cualquier trabajo exitoso es la consistencia, que se vuelve crítica en una crisis. atributo necesario administración de Empresas. A continuación se intenta presentar sistemáticamente todas las medidas anticrisis. El sistema se muestra en la fig. 1, tiene la forma de un pez, que se llama el diagrama de Isshikawa.
Arroz. 1. Sistema de medidas anticrisis
Hagamos una breve descripción de cada uno de los esquema general factores Todo lo siguiente es un intento de integrar sistemáticamente un conjunto integral de medidas de gestión anticrisis. Esto no significa que todo se deben tomar medidas. Después de revisar el contenido de este párrafo, el propio gerente debe elegir lo que más le conviene y en lo que debe concentrar sus esfuerzos.
Ajuste de estrategia. Como saben, el pescado comienza a deteriorarse desde la cabeza. Por lo tanto, es necesario comenzar ajustando la estrategia. Dejando la misión de la empresa sin cambios, su visión debe ser reconsiderada, negándose, aparentemente por un tiempo, a alcanzar grandes metas ambiciosas. Aunque las condiciones de la crisis pueden provocar el surgimiento de nuevos objetivos ambiciosos, por ejemplo, en términos de capturar el mercado de empresas en quiebra o adquirir empresas más débiles que tienen pocas posibilidades de supervivencia. Debe recordarse que la crisis crea condiciones adicionales para el desarrollo, si utiliza correctamente las oportunidades emergentes.
Reconsidere su actitud ante la crisis en función de los siguientes factores positivos:
- La crisis estimula la consolidación:
- el abaratamiento de los activos conducirá al hecho de que los débiles morirán, los fuertes se volverán aún más fuertes,
- lo más probable es que la consolidación se produzca en el comercio minorista de alimentos y artículos para el hogar, bancos, farmacias, etc.
4. Varias "burbujas de jabón" son "voladas", en particular acciones, bienes raíces, petróleo, metales ...
5. La posición de jugadores nacionales fuertes puede verse fortalecida por una posible reducción de la competencia de las importaciones y oportunidades de exportación adicionales.
Los factores enumerados se nombran aquí de forma bastante condicional. Serán positivos para quien pueda disponer de ellos. Y esta puede ser la nueva estrategia de la compañía.
Aumento de la productividad. En tiempos de crisis, el factor decisivo para mantener el rendimiento de la empresa es velocidad. Resulta que la conocida fórmula de la relatividad general funciona en los negocios: E=mc2 , sin embargo, con algunas modificaciones. mi es el rendimiento (rendimiento) del negocio, metro es la masa (volumen) del recurso utilizado, y C - la tasa a la que se utiliza este recurso. El punto aquí es que la velocidad se toma en el cuadrado, es decir tiene un orden de magnitud mayor impacto que la cantidad de recursos utilizados. En el período previo a la crisis, la mayor parte de la empresa, por decirlo suavemente, "se relajó un poco". El foco principal estaba en la masa. metro , y no a la velocidad: se contrató un gran personal de "back office", los salarios de los especialistas clave crecían constantemente, dándose cuenta de su importancia, los especialistas clave exigían condiciones cómodas (automóviles personales caros), los gastos de hospitalidad aumentaban constantemente, se construyeron oficinas costosas o alquilado. Esta lista podría continuar. Las cosas llegaron a tal punto que los jóvenes egresados de las universidades capitalinas exigieron un salario inicial de $1.000. Al mismo tiempo, nadie pensó en la velocidad.
Llegó la crisis y puso todo en su sitio. Hubo una rápida reevaluación de los valores. La pregunta se planteó a quemarropa: “Señores, gerentes muy bien pagados, si no supieron prever la crisis y ahora no pueden superar sus consecuencias, entonces, ¿por qué reciben una remuneración alta y por qué las empresas los necesitan? Encienda la alta velocidad de su actividad, o - adiós, solo adiós y no adiós. Solo permanecerán aquellos que puedan trabajar efectivamente. Pero ser eficiente no significa correr rápido en la oficina. Es necesario analizar de forma rápida y detallada todos los factores de crecimiento de la productividad empresarial, si es posible, excluyendo todas las actividades que no aportan valor a los procesos empresariales. Esto se refiere tanto a procesos tecnológicos como operativos. En la mayoría de los casos, es bastante difícil aumentar la velocidad de los procesos tecnológicos, ya que la calidad puede verse afectada. Al mismo tiempo, la mayoría de los procesos organizacionales tienen enormes reservas de aceleración. Y aquí no es necesario reducir el personal sin pensar, ahorrando costos. Por lo general, por el contrario, para aumentar la productividad, se deben incurrir en costos adicionales. En una empresa bien conocida por el autor para una revisión importante pozos de gas en lugar de un operador en una determinada etapa del ciclo tecnológico, se utilizaron dos, es decir, aumento de los costos Como resultado, el tiempo de inactividad del equipo se ha reducido a cero y la tasa de reparación de pozos ha aumentado. Y la velocidad, como dice la fórmula de Einstein, está al cuadrado. En combinación con otras técnicas similares, ha aumentado la cantidad de trabajo realizado por un equipo durante su turno. Al final, fue posible reducir uno de los cinco equipos permanentes por completo, sin perder la facturación general. La utilidad de la empresa aumentó considerablemente debido a la reducción de los costos fijos.
Esta receta no es universal: es útil cuando la producción tiene una gran cantidad de gastos generales fijos. Como decían los antiguos sabios, la verdad siempre es concreta. En cada caso, es necesario encontrar aquellas formas de mejorar la productividad que sean aceptables para un negocio en particular. Y nadie, excepto los especialistas que trabajan en la empresa, puede hacerlo mejor. Es cierto que se pueden recomendar ciertas herramientas a estos especialistas.
Una de esas herramientas es la Teoría de las Restricciones (TOC) propuesta por E. Goldratt. Nótese que este es un sistema integral de tecnologías, que en su esencia reproduce el modelo del eslabón más débil, bien conocido en tecnología. Supongamos que queremos fortalecer la cadena (mejorar el sistema). ¿Dónde sería más lógico centrar tus esfuerzos? ¡En el eslabón más débil! ¿Vale la pena reforzar algo más, algo que no sea una limitación? Por supuesto que no. El eslabón más débil de la cadena aún se romperá, sin importar cómo fortalezcamos al resto. En otras palabras, el esfuerzo puesto en las restricciones no provocará mejoras inmediatas y notables en el rendimiento del sistema.
Goldratt desarrolló su enfoque de mejora continua y lo llamó The Theory of Constraints (TOC). Incluso lo describió en las novelas "The Goal" (La Meta) y "Goal 2: It's not Luck" (¡No es Suerte!), lo que demuestra el uso de la tecnología TOC que permitirá la transformación más rápida posible de todo el sistema. .
Paso 1. Encuentra el límite del sistema. ¿Qué elemento del sistema contiene el eslabón más débil? ¿Es de naturaleza física u organizacional?
Paso 2. Debilite la influencia de la limitación del sistema. En otras palabras, para responder a la pregunta: "¿Cómo exprimir al máximo el elemento limitador sin costos adicionales significativos y, por lo tanto, debilitar el impacto negativo de la restricción en la operación de todo el sistema?"
Paso 3. Concentre todos sus esfuerzos en el limitador del sistema. Una vez que se ha encontrado la restricción (Paso 1) y se ha tomado una decisión sobre qué hacer con ella (Paso 2), ajustamos todo el sistema para que la restricción funcione de la manera más eficiente posible. Es posible que tengamos que ralentizar algunas partes del sistema y acelerar otras. Luego analizaremos los resultados de nuestras acciones: ¿averiguar si esta limitación sigue retrasando el funcionamiento de todo el sistema? Si no, nos deshacemos de ella y procedemos al paso 5. Si es así, la restricción aún existe y procedemos al paso 4.
Paso 4. Elimina la restricción. Si los pasos 2 y 3 no son suficientes para eliminar la restricción, entonces se necesitan medidas más drásticas. En esta etapa, es posible que se requiera alguna inversión de tiempo, esfuerzo, dinero y otros recursos, por lo que debemos estar seguros de que no hay forma de eliminar la restricción en los tres primeros pasos. Eliminar la restricción implica que recurriremos a cualquier medida para eliminar esta restricción. Como resultado, el elemento limitante definitivamente se eliminará.
Paso 5. Vuelve al primer paso, recordando la inercia del pensamiento. Si se levanta la restricción en los pasos 3 o 4, debemos volver al paso 1 y comenzar de nuevo el ciclo. Nuestra tarea es determinar el siguiente elemento que limita el funcionamiento del sistema.
Los cinco pasos guía están directamente relacionados con las tres preguntas sobre el cambio: 1) qué cambiar, 2) qué cambiar, 3) cómo efectuar el cambio. Para entender qué cambiar exactamente, estamos buscando una restricción (paso 1). Para averiguar qué cambios se necesitan, decidimos cuál es la mejor manera de aflojar el limitador. Subordinamos el funcionamiento de todo el sistema a nuestra decisión (pasos 2 y 3). Si eso no ayuda, aumente rendimiento eslabón débil y elimine completamente la restricción (paso 4). En los pasos 3 y 4, también desarrollamos "cómo hacer cambios".
Pero, como antes, "la verdad es siempre concreta". Nadie puede señalar la limitación del sistema mejor que los expertos que trabajan en la empresa. Entonces, el desafío es, utilizando el procedimiento formal anterior, encontrar una manera de aumentar la productividad centrándose en el eslabón más débil.
El árbol de la realidad actual comienza con los eventos adversos actuales (ADE) en el sistema y lo ayuda a llegar a una serie de causas fundamentales o un problema clave que causó todos los eventos adversos. El problema clave suele ser la restricción que se "maneja" mediante el procedimiento de cinco pasos anterior.
Si la situación actual, que se describe utilizando el árbol de realidad actual, no se adapta a la dirección de la empresa, recurren a la construcción del llamado árbol de realidad futura, que se construye de acuerdo con las mismas reglas. Esta herramienta tiene dos propósitos: en primer lugar, nos permite asegurarnos de que la acción que el equipo de gestión está a punto de tomar realmente conducirá a los resultados deseados, y en segundo lugar, este diagrama permite determinar qué consecuencias negativas tiene la acción. planeado puede causar. Esto le permite "probar" lógicamente la efectividad de las acciones propuestas antes de gastar tiempo, esfuerzo o recursos en ellas. De esta forma, se puede evitar el empeoramiento de la situación.
Finalmente, cuando se toma la decisión sobre el curso de acción, aparece otro árbol, el árbol de transición, que ayuda a implementar esta decisión. Define lo que puede obstaculizar las acciones del equipo de gestión y la mejor manera de superar estos obstáculos. También le permite establecer la secuencia de acciones necesarias para lograr el objetivo. Este diagrama responde a la mitad de la pregunta. "¿Cómo hacer el cambio?"
La efectividad de las herramientas mencionadas está en su claridad gráfica (en combinación con el algoritmo de construcción de árboles). De hecho, a menudo el problema que el equipo directivo debe resolver no tiene una interpretación unívoca. Entonces vale la pena juntarse y modelar usando diagramas gráficos: 1) qué está pasando y por qué no estamos satisfechos con eso (por ejemplo, rendimiento insuficiente), 2) qué debería ser y 3) cómo lograrlo. La teoría de las restricciones puede servir como un asistente conveniente para esto.
Cambiar las actitudes hacia el marketing. Los temores de todas las agencias de marketing durante la crisis se justifican en el hecho de que “ahora todas las empresas empezarán a recortar los presupuestos de marketing”. De hecho, esto se observa realmente durante una crisis: al estar en pánico, las empresas comienzan a reducir lo que pueden prescindir temporalmente. Este es, en primer lugar, el costo de capacitación y promoción de productos en el mercado. Tales medidas parecen justificadas solo en algunos, tal vez en la etapa inicial del desarrollo de la crisis. Si esta estrategia continúa en el futuro, la empresa simplemente puede perder su ventaja competitiva. El personal no será capaz de resolver las tareas que le encomiende la dirección y el mercado se irá olvidando poco a poco de estas ventajas competitivas.
Básicamente, existen dos actitudes alternativas hacia el marketing en una empresa.
Alternativa 1. El marketing es la política de los consumidores dentro de la empresa, obligando a la empresa a cambiar suavemente en la dirección deseada por la mayoría de los consumidores. Las empresas se dirigen a los consumidores en el mercado de esta manera:
- "Te daremos todo lo que quieras si te conviertes en nuestro fiel cliente".
- "Estamos listos para gastar mucho dinero, si solo fueran nuestros clientes".
Alternativa 2. El marketing debe ser rentable. En otras palabras, el marketing debe medir el costo de promocionar productos con el resultado que se obtiene como resultado de numerosos programas de marketing en términos de indicadores económicos comprensibles como ganancias, flujo de caja, etc.
En una crisis, se producirá un cambio en la dirección de la segunda alternativa. Pero se puede lograr de diferentes maneras. El propietario y la dirección de la empresa pueden tomar el primer camino radical. Es fácil reducir el personal de marketing de la empresa tanto como sea posible mientras se recortan los presupuestos de todos los programas de marketing. El problema pregunta si esto efecto economico. ¡Sin duda que sí! La reducción en los costos totales causada por dicha reducción conducirá a un aumento en las ganancias y el flujo de caja: “Gracias al marketing, nos ayudó a ahorrar costos y, como saben, el dinero ahorrado es dinero de salarios”.
El segundo camino en el marco de la alternativa de marketing rentable implica un comportamiento consciente: 1) evaluamos la situación con seriedad, 2) estamos buscando nuevas oportunidades. ¿Qué es lo primero que hay que evaluar? La mayoría de las empresas producen varios tipos de productos y los ofrecen en diferentes mercados. Una unidad operativa puede atender varios mercados a la vez, con diferentes perspectivas. Diferentes unidades operativas pueden operar en la misma área de demanda. Entonces, ¿cuántas líneas de negocio tiene realmente la empresa? Por qué es importante. Aquí funciona la conocida regla del 80/20: el 80% de los resultados de cualquier actividad lo proporciona el 20% de los esfuerzos. En una crisis, una empresa no puede darse el lujo de desperdiciar recursos en actividades secundarias (no rentables). En primer lugar, vale la pena centrar la atención de los especialistas en marketing en productos y actividades prometedores, centrando todos los costos de marketing en este segmento.
Hay otro foco de preferencia. La totalidad de todas las actividades de marketing se divide en dos áreas: llamémoslas una onda corta y larga del valor (rendimiento) de los programas de marketing. La actividad de marketing de la "onda corta" implica respuesta rapida mercado por los costos de comercialización incurridos. La "onda larga" debe proporcionar un efecto duradero, destinado principalmente a fortalecer la fuerza de la marca. Desde el punto de vista de la gestión financiera y la contabilidad de gestión, el dinero gastado para la "onda corta" se incluye directamente en los costos del período en que se incurre. Y el resultado debería ser un aumento en la utilidad operativa, i.е. EBITDA. Cuándo " onda larga» Se debe esperar que los costos incurridos se paguen en un período más largo, tal vez uno o dos años. Desde el punto de vista de la gestión financiera, el flujo de caja disminuirá significativamente, pero la utilidad operativa puede aumentar. Esto sucederá debido a que no todo el dinero gastado en marketing se incluirá en los costos del período, sino solo una parte. El crecimiento de las ventas puede compensar esta parte del costo adicional del período para que las ganancias puedan aumentar.
En una crisis, la preferencia por las actividades de marketing debe centrarse en la "onda corta". Y no solo porque no hay fondos suficientes para esto. En una crisis, la situación cambia muy a menudo y es imposible predecir muchas manifestaciones de la crisis. En mayor medida, esto se aplica a los pronósticos a largo plazo. Está claro que invertir en programas de marketing a largo plazo parece dudoso: el dinero se puede gastar en vano...
Manejo de factores económicos. La principal manifestación de la crisis que padecen las empresas es la falta de dinero. En la fig. 2 es un diagrama que explica las causas y la manifestación de la falta de dinero.
Arroz. 2. Razones e indicadores que explican la falta de dinero
Entonces, solo hay tres razones principales: 1) la empresa no vende mucho, 2) la empresa incurre en altos costos, 3) la empresa no sabe cómo administrar el capital de trabajo. Es posible que estas tres razones no aparezcan en circunstancias estándar que no sean de crisis, pero en condiciones de crisis surgieron debido a la falta de voluntad de la gerencia para reorganizarse para trabajar en nuevas condiciones. Lo peor de todo, cuando las tres causas aparecen al mismo tiempo, lo que ocurre con mayor frecuencia. Como puede ver en el diagrama, los indicadores que le indican a la gerencia que ha surgido un problema son las ganancias y el flujo de caja. ¿En qué debería centrarse primero el equipo de gestión para al menos reducir el impacto del problema de la falta de dinero, en las ganancias o en el flujo de efectivo? El beneficio es una condición necesaria pero no suficiente para obtener dinero. En otras palabras, para garantizar la capacidad de la empresa para generar dinero, debe obtener ganancias. En condiciones estándar, sin crisis, esta condición se considera inquebrantable. Pero en una crisis, debe generar dinero de cualquier manera y hacerlo rápidamente. ¿Qué sucede durante una crisis? Las ventas están cayendo. Esta es una razón profunda. No es posible arreglarlo rápidamente: los mercados se están reduciendo. Puede producirse una compensación parcial por la caída de las ventas debido a la reducción de costes. Esto es lo que las empresas “saben cómo” hacer mejor. Pero no es un hecho que la reducción de costos no conducirá a más O una mayor caída en las ventas, lo que eventualmente conducirá a más O más pérdidas. Discutimos esta posibilidad al analizar los aspectos de marketing.
Durante una crisis, una empresa necesita tiempo para reestructurar sus actividades en relación con las condiciones de crisis: reducir, recortar algunas actividades, optimizar el personal. Después de una reestructuración de este tipo, la empresa aprenderá a vivir de una manera nueva y obtendrá ganancias, muy probablemente en volúmenes más pequeños, pero adecuados para los mercados cada vez más reducidos. Durante esta reestructuración, la empresa no podrá vivir sin dinero. Por lo tanto, el dinero debe ganarse o ahorrarse a cualquier precio. Entonces, a partir de los dos indicadores del esquema en la Fig. 2 más importante es el indicador de flujo de caja operativo, en lugar de beneficio, al menos en las etapas iniciales de la crisis.
Y aquí viene la tecnología de Total Money Management, o TCM, de Término en inglés Gestión total de efectivo. La esencia de la MTC se manifiesta en la aplicación práctica de las dos disposiciones fundamentales siguientes:
1) todos los aspectos de las actividades de la empresa deben involucrar recursos financieros disponibles o fundamentalmente disponibles,
2) cada empleado de la empresa puede influir en el estado de los recursos financieros aplicando algunas reglas simples todos los días.
En muchas situaciones reales, los gerentes de empresas en el curso de sus actividades no se dan cuenta de la importancia excepcional del dinero. No entienden que el dinero es un activo completamente líquido. Teniendo dinero, una empresa puede resolver absolutamente todos los problemas, tanto tecnológicos como de marketing, y todo lo demás. Esto es especialmente agudo en tiempos de crisis. El objetivo pragmático de TCM es crear un sistema que:
- por un lado, contribuye a la generación eficiente de flujos de caja,
- por otro lado, contribuye a su uso no menos efectivo, nuevamente con el objetivo de generar flujos de efectivo posteriores.
Es importante comprender que TCM no consiste únicamente en lemas de "Ahorre dinero" que deben publicarse en toda la empresa para tener éxito. Esto está lejos de ser el caso: TCM es, ante todo, un sistema que cubre todas las actividades de la empresa. La figura muestra los bloques principales de TCM.
Arroz. 3. La estructura del sistema total de administración de dinero
La naturaleza sistémica del concepto TCM se manifiesta no solo en el hecho de que cada unidad funcional e incluso cada persona juega un papel en la implementación de las directrices estratégicas, sino también en el hecho de que se puede crear un efecto adicional en la unión entre unidades. En otras palabras, las mejoras en uno de los bloques que se muestran en la figura pueden provocar cambios en otros bloques, de modo que el efecto acumulativo puede ser mayor o menor que la suma de los dos efectos individuales.
Nuestra próxima tarea es dar una breve descripción de cada bloque individual.
Gestión del dinero en marketing. En un sistema empresarial complejo, los servicios de marketing y ventas se consideran legítimamente los primeros entre iguales porque aportan dinero. Enumeramos las principales tareas y áreas problemáticas del uso de TCM en marketing:
- descuentos en función del volumen de ventas de productos terminados;
- descuentos en función de las condiciones de pago de los productos enviados;
- volumen de inventario como herramienta de marketing competitivo;
- concesión de préstamos sobre productos básicos de riesgo;
- gestión del tiempo de ventas para igualar los volúmenes de producción;
- aumentar las ventas con la ayuda de TCM;
- creando una reacción adecuada de los competidores.
Detengámonos en algunas disposiciones, considerando que la mayoría de ellas son obvias.
En primer lugar, observamos que aquí y a continuación las disposiciones enumeradas tienen más probabilidades de ser áreas problemáticas, es decir, una indicación de un conjunto de problemas que están implícitos para ser resueltos, y no tecnologías finales. En particular, hablando de descuentos en función del volumen de ventas y condiciones de pago de los productos enviados, destacamos que este tema no debe dejarse al azar. Es necesario desarrollar una tecnología para estimar el tamaño permisible del descuento según el criterio del flujo de caja final máximo, probarlo en el curso de actividades prácticas y luego convertirlo en un estándar interno.
"El volumen de las existencias como propiedad competitiva del marketing" se manifiesta en particular en el hecho de que el deseo de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, las empresas invariablemente aumentan el volumen de las existencias. Al mismo tiempo, esto "congela" el dinero, lo que puede provocar una escasez de dinero y la incapacidad de realizar otra compra rentable de bienes, que está diseñada para reponer las existencias. Está claro que se debe encontrar algún óptimo.
Considere una cuestión problemática más bastante "sutil" de la lista anterior: "crear una reacción adecuada de los competidores para nuestra empresa". Una reacción adecuada aquí se entiende como el pánico de un competidor en relación con las acciones de una empresa que practica SCI. Deje que el principal competidor no siga TCM. Esto significa que mide la efectividad de sus actividades utilizando un estado de resultados mensual o trimestral. Nuestra empresa está comenzando a realizar un descuento de precio en el mercado, al mismo tiempo que reduce el plazo de pago aplazado. Está claro que la rotación de dinero en este caso aumenta, aunque la ganancia neta (acumulada) cae. El competidor también se ve obligado a hacer descuentos en los precios. Pero dado que el criterio para él es la ganancia del mes, naturalmente entra en pánico, ya que la ganancia cae. Un competidor puede hacer muchas cosas estúpidas, por ejemplo, reducir los costos de manera inadecuada a expensas de los salarios de los gerentes y, por lo tanto, entrar en un estado de crisis. Nuestra empresa está tranquila porque no ha perdido dinero y no necesita reducir el salario de sus gerentes.
Qué se puede utilizar como tecnología para evaluar la efectividad de una técnica SCI en particular. La respuesta es bastante simple. El gerente financiero se sienta a la mesa, enciende la computadora, abre un programa que simula un presupuesto mensual o trimestral y comienza a jugar con los números, construyendo todo tipo de escenarios. Además, estos escenarios deben perseguir un objetivo específico. En el ejemplo que acabamos de considerar, el objetivo es elegir la relación entre el precio de descuento y el período de gracia de tal manera que evite una disminución en el flujo de efectivo durante el período analizado. Y no tenga miedo de una disminución temporal en la ganancia neta. Dentro de TCM, esto es menos importante. Entonces, aquí, así como en casi todas las situaciones similares, la principal tecnología de toma de decisiones es el programa de presupuesto, que le permite evaluar las consecuencias monetarias de cualquier paso gerencial.
Gestión de inventario para ahorrar dinero. Casi todos los gerentes se quejan del exceso de inventario y del inventario subóptimo. Esto es especialmente cierto en tiempos de crisis.
Aquí hay una lista de las principales cuestiones problemáticas que el sistema TCM debería resolver en términos de reducción de existencias:
- resolver compensaciones entre los niveles de inventario y los niveles de servicio al cliente;
- optimización del volumen de compra de un lote de mercancías;
- implementación de un sistema de contabilidad y control de inventarios que funcione en tiempo real y valor real;
- evaluación continua del valor real de las existencias en el almacén;
- deshacerse de los productos obsoletos en los almacenes vendiéndolos con grandes descuentos o simplemente cancelándolos;
- control de costos asociados al inventario;
- optimización del volumen de repuestos para equipos de producción;
- optimización de la gama de productos en términos de reducción de inventario.
El hecho es que las acciones tienden fundamentalmente a crecer. Esta es la ley de los negocios. Pero este crecimiento solo puede justificarse con un aumento adecuado en los volúmenes de ventas para que la rotación de inventario no disminuya.
Cobro de cuentas por cobrar. Este tipo de actividad es un trabajo ingrato. en una crisis razón principal falta de pago es que el cliente tiene poco dinero - no son suficientes para cumplir con todas las obligaciones. Considerando la deuda vencida desde el punto de vista financiero, se debe enfatizar que para el cliente es una fuente importante de recursos financieros, especialmente en condiciones de altas tasas de interés. Por lo tanto, el cliente se adherirá a esta regla con todas sus fuerzas. La tarea principal de TCM en términos de garantizar el cobro de cuentas por cobrar es analizar cuidadosamente a todos los clientes y descubrir las razones del retraso en el pago de las facturas de la empresa.
Enumeramos las principales cuestiones problemáticas del cobro de cuentas por cobrar:
- sistematización y análisis de la información de todos los clientes de la empresa, incluidos los clientes potenciales;
- establecimiento de un sistema de descuentos en caso de pago anticipado de las facturas de la empresa;
- desarrollo de un sistema de medidas legales para “intimidar” a clientes sin escrúpulos;
- presentar solicitudes ante el tribunal de arbitraje para declarar en quiebra al cliente;
- el uso del factoraje para obtener una parte de las cuentas por cobrar pendientes de pago a tiempo;
- introducción de un sistema de responsabilidad de los gerentes de ventas por el retraso en el pago de las facturas de la empresa por parte de sus clientes;
- Negativa a servir a clientes que son débiles en términos de dinero.
Un factor importante de los mencionados anteriormente es la responsabilidad personal de los gerentes por el cobro de deudas. Esta responsabilidad debe ser compartida entre los gerentes de cuentas y los gerentes de ventas. Los primeros son responsables de la entrega oportuna de la información de que el plazo de pago ha vencido. Estos últimos gestionan el trabajo y están directamente involucrados en el cobro de las cuentas por cobrar.
Manejo del dinero en el día a día. TCM es un proceso permanente. Pero el más constante de todos los bloques SCI es la rutina diaria de la gestión del dinero. Esta es prerrogativa del director financiero, quien instruye al departamento de contabilidad para transferir dinero a la cuenta correspondiente de una contraparte. No se puede subestimar la importancia de una gestión equilibrada del dinero día a día. Las distorsiones en una dirección (agresiva) u otra (lenta, inerte) pueden tener consecuencias negativas para la empresa en su conjunto.
A continuación se presentan las principales tareas y cuestiones problemáticas que representan el contenido de la gestión diaria del dinero:
- presupuestación operativa de pagos diarios;
- informes de caja diarios;
- reembolso racional de las cuentas por pagar;
- pago de salarios y otras remuneraciones a los empleados;
- reembolso de gastos (viajes, representación, etc.);
- uso del sistema de transferencia electrónica;
- uso de tarjetas de crédito.
En el proceso de establecer la gestión diaria del dinero, es importante observar dos principios:
1) al comienzo de cada día es necesario saber exactamente quién y por qué tendrá que pagar, y al final de cada día no es menos firme saber a quién y por qué se pagó realmente el dinero;
2) tratar de evitar hacer transacciones con efectivo.
El presupuesto operativo diario no es detallado ni exhaustivo. Este es un presupuesto solo para pagos en efectivo, que compara todos los recibos y pagos en efectivo planificados para el día actual.
Hablando sobre el sistema de pago de cuentas por pagar, debe entenderse que el verdadero arte de la gestión financiera de las cuentas por pagar es seleccionar al acreedor "correcto" y pagarle, y retrasar al acreedor "equivocado" por un tiempo, y tal vez no. pagarle en absoluto. Tal actividad desde el punto de vista de la MTC no es contraria a sus principios básicos. Sería extraño esperar que la MTC se base en principios bíblicos.
Ahora analicemos brevemente el segundo principio de la administración diaria del dinero: evitar el uso de efectivo siempre que sea posible. Parece que este principio es obvio, a menos que, por supuesto, tengamos en cuenta las tareas que una empresa se propone, al menos parcialmente operando "en la sombra". Muchas empresas nacionales, especialmente de la categoría de las grandes, están pasando gradualmente al pago de salarios mediante tarjetas de depósito. Los bancos recomiendan enfáticamente el depósito corporativo y las tarjetas de crédito para el reembolso de los gastos de viaje y hospitalidad. El uso del sistema de liquidación de "tarjeta" le permite ahorrar significativamente el tiempo y el esfuerzo de los empleados en el proceso de administración diaria del dinero.
Elegir un banco y trabajar con él. Hay dos objetivos complementarios al trabajar con un banco (o bancos). El primer objetivo es proporcionarnos la calidad necesaria y un servicio cualificado. En este sentido, la empresa debe elegir un banco por sí mismo, cuyo servicio satisfaga sus requisitos en términos de conveniencia. El segundo objetivo es la constancia en el acceso a préstamos a corto plazo. Hay un chiste famoso: los bancos siempre están dispuestos a prestarte dinero, excepto cuando realmente lo necesitas. En las condiciones modernas de desconfianza general (del banco al cliente y del cliente al banco), es bastante difícil esperar tener una fuente permanente de crédito para cubrir el déficit presupuestario a corto plazo. Esto es especialmente evidente en tiempos de crisis. En el sistema de trabajo con bancos dentro de la TCM, se pueden considerar las siguientes áreas problemáticas:
- establecer los criterios por los cuales se selecciona un banco;
- monitoreo constante del estado del banco, con el fin de detectar posibles aspectos negativos de sus actividades, por ejemplo, una disminución de la liquidez;
- reducir el costo de los servicios bancarios;
- realización de conciliaciones periódicas de cuentas bancarias;
- obtener una línea de crédito y mantenerla.
A pesar de la versatilidad de la relación entre la empresa y el banco, el sistema TCM tiene como objetivo principal cubrir la escasez temporal de dinero, así como la búsqueda de una colocación exitosa de dinero temporalmente libre. Dinero.
Gestión y control de costes. Es la gestión de costos, y no la reducción de costos, ese es el contenido de TCM. Según su comportamiento, los costos se dividen en variables y fijos. Los primeros cambian en proporción al cambio en el volumen de ventas, los segundos permanecen sin cambios. En una crisis, todos se apresuran a reducir costos con urgencia. Estos son costos fijos que no dependen del volumen de producción y ventas. Y esto se justifica, ya que en una crisis, cuando las ventas están cayendo, los costos fijos son un "peso muerto" para la empresa. Los costos variables (el costo de las materias primas, la energía del proceso, el trabajo a destajo directo) disminuyen automáticamente a medida que disminuyen las ventas.
La reducción de los costos fijos debe tratarse de manera selectiva. No reduzca costos sin pensar. Despedir a los limpiadores de casas y cambiar a papel higiénico más barato para la oficina no salvará el negocio. En estado de pánico, la dirección de la empresa suele cometer dos errores:
Se reducen partidas de gasto pequeñas pero notorias, por ejemplo, de carácter moda, lo que inmediatamente envía una señal negativa al mercado sobre el estado de la empresa.
El control de costos irreflexivo puede ser perjudicial para el negocio mismo, en particular, el despido de empleados clave puede conducir a una pérdida en la calidad de los productos o servicios.
Una de las medidas para reducir costos puede ser la conversión de algunos costos fijos en variables. En concreto, esto puede manifestarse en dos casos. El primero está relacionado con la transferencia del pago de la remuneración de los gerentes, dependiendo principalmente del resultado obtenido, como se suele decir, tasa de éxito. En lugar de despedir al gerente, lo que objetivamente reduce los costos, se le otorga una parte fija insignificante del salario (fija fee), y el resto de su remuneración dependerá del resultado que obtenga. Desarrollaremos este tema al final de este párrafo, cuando hablemos de megamotivación.
La segunda forma de convertir los costos fijos en variables es a través de la subcontratación. Esto se puede hacer en muchas áreas de las empresas. Demos sólo un ejemplo. Muchos fabricantes y distribuidores nacionales de bienes de consumo cuentan con sus propios recursos para promocionar sus productos. En tiempos estándar, esto se consideraba una manifestación de la fortaleza de la empresa. En condiciones de contracción de los mercados, esto deja de ser rentable. Aquí puede utilizar los servicios de agencias de marketing especializadas. Al mismo tiempo, se vuelve costoso para las agencias de marketing contar con unidades logísticas que les proporcionen el almacenamiento y distribución de mercancías en el sistema necesario para las campañas promocionales. Las empresas de distribución con sólidas capacidades logísticas podrían acercarse a las agencias de marketing para subcontratar activamente su logística. Como resultado, las funciones necesarias se realizarán en ambos lados y la cantidad del recurso involucrado disminuirá.
Si la pregunta está correctamente formulada, debería tratarse de mecanismos de gestión de beneficios, incluso a través de la reducción de costos, en lugar de la reducción de costos como un fin en sí mismo.
Transformación de las actividades de inversión y financieras. En general, se acepta que durante una crisis, la actividad de inversión debe reducirse. La práctica real así lo demuestra, a juzgar por los numerosos informes de suspensión o cese de la construcción de nuevas instalaciones productivas, la cancelación de anteriores decisiones tomadas sobre inversión La reducción en la actividad de inversión se debe al hecho de que 1) simplemente no hay suficientes fondos, 2) las perspectivas para nuevos proyectos de inversión no están claras.
Al mismo tiempo, la crisis brinda la oportunidad de aumentar los activos de la empresa y ampliar el alcance de sus actividades mediante la adquisición de otras empresas más débiles. No hay duda de que en un período de crisis hay una redistribución de la propiedad: los fuertes absorben a los débiles.
Así, la transformación de la actividad inversora debe ser considerada desde dos posiciones:
1) desarrollar una actitud hacia las decisiones de inversión tomadas antes de la crisis,
2) análisis de oportunidades para aumentar la actividad inversora mediante la adquisición de nuevos activos, utilizando una probable disminución de su precio.
En una crisis, se deben revisar los procedimientos y tecnologías utilizados para realizar la actividad de inversión en sí. Estas son las características típicas de la actividad de inversión de las empresas nacionales:
- La tarea de desarrollo de inversiones, que es importante para los negocios, se resuelve a través de la subcontratación (asignada a una empresa de consultoría).
- Se utilizan productos de software cerrados que no brindan una idea transparente del negocio para el propietario y la administración.
- La atención se centra en la previsión del flujo de caja y el cálculo de indicadores estándar (NPV, IRR, DPB) sin una visión profunda de la economía práctica del proyecto. Al mismo tiempo, la elección de la tasa de descuento no corresponde a las especificidades de la financiación de proyectos.
- El análisis de inversiones dura de 2 a 4 meses y termina con una descripción bastante engorrosa que contiene muchos detalles innecesarios.
- A menudo no es posible rastrear un vínculo directo entre una idea de negocio y/o una mejora tecnológica y la economía del proyecto.
En una crisis, esto no es bueno. La tarea principal del diseño de inversiones en un entorno de crisis es la siguiente :
Lo hacemos por nosotros mismos, de forma rápida y sin errores.
Entonces, como antes, la velocidad y la calidad de las decisiones tomadas . De acuerdo en que no hay nada más simple que tomar la decisión de comprar empresas que están perdiendo rápidamente su eficacia, como resultado de lo cual sus dueños están dispuestos a venderlas a bajo precio. ¿Y entonces que? revender a alguien por un precio más alto. Esto es lo que suelen hacer los llamados inversores de cartera. No es seguro que esta operación especulativa tenga éxito. Entonces, necesitas comprar, siguiendo los objetivos estratégicos. Durante la crisis, la adquisición de empresas débiles será realizada principalmente por un inversor estratégico. Este último, por definición, buscará desarrollar el objeto comprado para ganar aún más dinero con él.
El inversor estratégico tiene dos problemas. Primero, debe actuar con rapidez, de lo contrario, otro inversor estratégico saldrá adelante. En segundo lugar, no puede tomar una decisión equivocada, de lo contrario, no se devolverá el dinero gastado. Para minimizar los riesgos de estos dos errores, las tecnologías de inversión utilizadas deben cumplir los siguientes requisitos:
- La tecnología debe permitir conclusiones rápidas y correctas sobre la viabilidad de las inversiones.
- La tecnología debe ser flexible , es decir. capaz de hacer múltiples recálculos dependiendo de las condiciones cambiantes.
- La tecnología debe ser individual , es decir. reflejar las características del negocio existente y las solicitudes especiales de los propietarios y la alta dirección.
- La tecnología debe ser abierto y transparente : se debe rastrear la ocurrencia de cada indicador ( Project Expert ampliamente utilizado no cumple con este requisito).
- La tecnología debe ser lo más claro posible para un posible inversor potencial : es suficiente mostrar justificar las previsiones de marketing y mostrar tablas financieras, y el inversor está listo para tomar una decisión.
Si una empresa posee dicha tecnología, puede evitar estos errores. De lo contrario, las empresas con un resultado económico negativo serán compradas y revendidas.
¿Qué pasa con los proyectos de inversión ya lanzados? En principio, son posibles tres resultados: 1) detener, 2) suspender, 3) continuar. En cada resultado, debe calcular todos posibles consecuencias. La primera decisión es la más dolorosa para el negocio y para el propietario. En esencia, el dinero gastado tiene todas las posibilidades de no ser devuelto, pero si se continúa con un proyecto poco prometedor, se desperdiciará una cantidad mayor de dinero, es decir, las pérdidas aumentarán. De dos males, suele elegirse el menor. El segundo resultado esencialmente pospone el momento de tomar una decisión, el propietario se calma temporalmente y está satisfecho de que una parte del dinero de la inversión se gastará en un futuro cercano (o lejano), y ahora es posible ahorrar en esto, siempre que liquidez actual. Finalmente, la tercera solución es la más atrevida y, quizás, desesperada. A pesar de todo, la empresa continúa con el proyecto de inversión. La adopción de tal decisión debe tener lugar fuera del plano emocional. Es necesario calcular minuciosamente las perspectivas de mercado modificadas y analizar los riesgos del proyecto de inversión en las condiciones modificadas.
Actividades financieras Las empresas en crisis se produce en las condiciones más estresantes. En esencia, todas las empresas se están moviendo hacia una ración financiera de hambre. Esto se refiere principalmente a las fuentes crediticias de financiación. En las etapas iniciales de la crisis, el sistema bancario decide limitar o eliminar por completo el crédito. Los bancos, como ustedes saben, tienen dos fuentes de ingresos: 1) a través de operaciones activas de préstamo y 2) ingresos por comercio y comisiones, que se obtienen como resultado de las compras/ventas interbancarias de recursos financieros y numerosas comisiones por los servicios que prestan a sus clientes. Así que los bancos deciden: nada de nuevos préstamos y continuación de los antiguos, centrarse en los ingresos comerciales y por comisiones, con los que cubriremos nuestros reducidos costes operativos (los bancos también reducen sus costes fijos). En otras palabras, los bancos están renunciando por completo a las ganancias en un intento por mantener su liquidez.
Esta situación no puede continuar por mucho tiempo: el rechazo de las ganancias significa, en esencia, el rechazo de los negocios. Después de la restauración parcial del sistema financiero, los bancos reanudarán los préstamos. El problema pregunta qué empresas podrán convertirse en sus clientes para préstamos en primer lugar. Ahora muchos están pensando en aquellas industrias que se verán menos afectadas durante la crisis. Resulta que tales industrias, de hecho, no existen. Los bancos serán más selectivos en la búsqueda de clientes para préstamos. Como criterio de selección, los bancos tendrán en cuenta no la solidez del cliente (la crisis demostró que los clientes sólidos quiebran en primer lugar) y no la garantía (será imposible vender la propiedad de un prestatario en quiebra), sino la empresa capacidad de resistir la crisis. Con respecto al contenido de este párrafo, la capacidad de una empresa para obtener un préstamo estará determinada por su capacidad para implementar el programa presentado en la Fig. 1. La experiencia crediticia de los bancos se centrará más en el análisis de la economía real de las empresas prestatarias, en lugar de los indicadores financieros formales. En otras palabras, las perspectivas de desempeño financiero de las empresas en una crisis estarán determinadas por su capacidad para resistir los efectos devastadores de la crisis.
Al tener problemas con el dinero, el jefe de la empresa no debería "cancelarlos" a todos por la crisis. Una crisis, incluso externa, en realidad revela los problemas ocultos de la empresa. Hay tres grupos de razones que llevan a la empresa a la escasez de dinero. El primer grupo incluye razones de mercado, que pueden ser tanto externas como internas. Estos son, en primer lugar, una caída en los volúmenes de ventas y deficiencias en la gestión del surtido. De hecho, los volúmenes de ventas pueden caer debido a una causa externa, es decir, debido a la contracción del mercado, o puede ser el resultado de una estrategia de marketing imperfecta de la empresa. Incluso si los mercados se contraen, la estrategia de marketing debe encontrar la forma de mantener el volumen. Entre las causas internas de la escasez de dinero está la imperfección del sistema de gestión financiera, que se manifiesta en
Falta de contabilidad de gestión.
Débil planificación financiera.
Baja cualificación de los gestores financieros,
Estructura de gestión financiera subóptima,
Pérdida de control sobre los costos.
Las causas externas de la escasez de dinero incluyen:
- crisis de impago,
- competencia de otros fabricantes,
- aumento de los precios de la energía,
- pérdidas de exportación debido a un tipo de cambio subvaluado,
- pérdidas por importaciones debido a un tipo de cambio sobrevaluado,
- presión fiscal,
- alto costo de endeudamiento,
- presión de inflación.
La crisis externa emergente debe revelar todas las causas internas, aumentando la perfección de todos los aspectos de las actividades de la empresa, frente a las causas externas objetivamente existentes.
Qué hacer para reducir la escasez de dinero. En primer lugar, uno no debe sucumbir al pánico y presentar sistemáticamente las direcciones en las que es necesario actuar. El sistema de medidas presentado en la fig. 4 parece muy simple.
Figura 4. Sistema de medidas para reducir la escasez de dinero
Habiendo construido una especie de lecho de Procusto del sistema, es necesario pensar en detalle formas posibles. Estas medidas variarán de una compañía a otra. A continuación se muestra una lista de las medidas más típicas para cada uno de los grupos.
1. Medidas a corto plazo para aumentar la entrada de dinero:
Venta o arrendamiento de activos no corrientes,
Racionalización de la gama de productos,
Reestructuración de cuentas por cobrar en instrumentos financieros,
Utilizando el prepago parcial,
Desarrollo de un sistema de descuentos para compradores,
Captación de fuentes de crédito de financiamiento a corto plazo.
2. Medidas a corto plazo para reducir la salida de dinero:
Reducción de costo,
Aplazamiento de pagos de obligaciones,
Utilizando descuentos de proveedores,
Revisión del programa de inversiones,
planificación fiscal,
Liquidaciones y compensaciones de facturas.
3. Medidas a largo plazo para aumentar el flujo de dinero:
Emisión adicional de acciones y bonos,
Reestructuración de la empresa - liquidación o separación en unidades de negocio separadas,
Búsqueda de un inversor estratégico,
Búsqueda de un inversor de cartera.
4. Medidas a largo plazo para reducir la salida de dinero:
Contratos a largo plazo que prevean descuentos o pagos diferidos,
Planificación fiscal.
Está claro que no todas las medidas anteriores están igualmente disponibles en una crisis, esto se aplica, por ejemplo, a la emisión adicional de acciones o bonos. Sin embargo, una búsqueda sistemática de oportunidades financieras debería conducir al éxito.
Mega sistema motivacional. Este aspecto programa general la transformación de las actividades de la empresa en una crisis se muestra en el diagrama de la fig. 1 en forma de cola de pez. Como sabes, con la ayuda de su cola, el pez aumenta la velocidad de su movimiento. Este es el significado del sistema mega-motivacional. Todos los factores anteriores de reestructuración de las actividades de la empresa deberían comenzar a funcionar muy rápidamente, ya que a muchos líderes les gusta decir: "Necesito hacerlo ayer". ¿Cómo hacer que todo empiece a funcionar lo antes posible? La respuesta fundamental es simple: es necesario poner al personal de la empresa en condiciones en que ellos mismos estén interesados u obligados a hacerlo. Recuerdo un fragmento de la película “Peculiarities of the National Hunt”, cuando una vaca era transportada en la bahía de bombas de un avión. No podía ser expulsada de la bahía de bombas. Luego, el comandante lo expresó de manera muy figurativa: "si quieres vivir, no te enojarás tanto".
Este es el significado fundamental del término megamotivación. La megomotivación se puede implementar de dos formas polares:
1) reducir el N% de la plantilla, motivando al resto con la oportunidad de seguir trabajando,
2) cambiar a pago por resultado, dando a las personas la oportunidad de ganar al alcanzar metas más altas que aparecen como resultado de la crisis.
La primera forma es trivial, pero puede ser efectiva. El efecto final de este método estará determinado por la medida en que el gerente "limpie" correctamente las filas de su personal. Si el resto del personal puede "dispersarse" para que todos sobrevivan, entonces el efecto está garantizado. Si comienzan a salir volando de la bahía de bombas, significa que "limpiaron" las equivocadas.
En este sentido, el segundo método está más asegurado contra errores. El personal de la empresa dista mucho de ser homogéneo en términos de habilidades gerenciales y capacidad para trabajar en condiciones de crisis. Dado que nadie tiene la experiencia de trabajar en las difíciles condiciones de una crisis, entonces las habilidades de gestión deberían aparecer (o aparecer) en el proceso de la crisis misma. Esto no le pasará a todo el mundo. Pero el propietario o gerente debe crear condiciones para el personal que permitan a los empleados comprender por sí mismos si sus habilidades y destrezas corresponden a las tareas establecidas. Esto se puede lograr creando un sistema motivacional que minimice la parte fija de la recompensa y incremente fundamentalmente la parte variable, la cual estará determinada por el resultado logrado. En tales condiciones, los trabajadores incapaces se irán solos, ya que no podrán resolver sus objetivos y ganar un dinero decente. Este enfoque se puede formalizar utilizando KPI, que describen cuantitativamente la tarea asignada al empleado. La tecnología para determinar la parte variable se describe usando la Fig.5.
Arroz. 5. Tecnología para la valoración de la parte variable de la retribución
Como se deduce del diagrama de la figura, si el empleado alcanza el valor de KPI planificado, recibe la recompensa planificada. El monto de la remuneración disminuye proporcionalmente con una disminución en el KPI realmente logrado y se convierte en cero si el KPI logrado se vuelve inferior a un cierto valor mínimo (punto min en la figura). Si el KPI realmente alcanzado se vuelve más alto que el valor planificado, entonces la prima aumenta, pero no indefinidamente, sino hasta un cierto número (punto máximo en la figura). La última característica de este algoritmo asegura que el gerente no subestime el valor de KPI planificado. Durante una crisis, todo el panorama se desplaza hacia la derecha, estableciendo metas más altas para el empleado y permitiéndole ganar más. Si en tal situación la parte permanente de los ingresos se hace muy pequeña, por ejemplo, al nivel del salario digno aceptado en el país, el trabajador se verá obligado a hacer todo lo posible e imposible para sobrevivir. Y nuevamente se parece a una vaca en una bahía de bombas.
Los enfoques enumerados son una tecnología de motivación para gerentes individuales, una especie de herramienta de bonificación. Si el propietario y gerente piensa estratégicamente, debe comprender que esta herramienta por sí sola no es suficiente. Debe analizar no solo los problemas actuales y cómo vivirá la empresa después de la crisis. Un líder con pensamiento estratégico debe entender que él solo no es capaz de sacar a la empresa de la crisis. Para trabajar en una crisis, tener o construir un equipo es fundamental. Solo un equipo fuerte es capaz no solo de resistir la crisis, sino también de obtener nuevas ventajas. Necesitas analizar quién está en tu equipo. Qué características y rasgos personales son característicos de los miembros del equipo y qué tareas resuelven. En la fig. 6 se intenta clasificar los estados motivacionales.
Arroz. 6. Clasificación de los estados motivacionales
Podemos recomendar a cada líder que analice el estado de sus jugadores clave y saque conclusiones apropiadas. En primer lugar, se deben eliminar las tareas innecesarias y, por lo tanto, los artistas durmientes y autónomos deben abandonar el equipo. "Katorga" y "Drive" son categorías que son fundamentalmente necesarias para la empresa. Puede ofrecer un artista gratis para ir a la categoría "Conducir", y uno dormido, a la categoría "servidumbre penal". Y aquí el sistema motivacional propuesto anteriormente puede ayudar. Pero, como dice el proverbio ruso, "no importa cuánto alimentes a un lobo, él todavía mira hacia el bosque". Un artista freelance siempre está inclinado a encontrar una tarea interesante e igualmente innecesaria para la empresa. El sistema KPI diseñado para tal empleado no debería permitirle volver a su categoría favorita.
El resto del equipo debe formar los principios generales de motivación. Para esto, se puede recomendar el siguiente procedimiento.
Paso 1. Determine los principales objetivos de la empresa en su conjunto, por ejemplo, poder e influencia, crecimiento a través de adquisiciones, altas ganancias.
Paso 2 Indique las motivaciones de la empresa en su conjunto y publíquelas (esto le ayudará a atraer a los miembros adecuados del equipo), como el dominio del mercado, metas financieras ambiciosas, excelencia en los procesos clave.
Paso 3 Desarrollar un adecuado sistema de incentivos de equipo para la implementación de motivos. El sistema de incentivos materiales debe basarse en KPI. Pero no se limite a los incentivos financieros. La cantidad de incentivos no materiales puede incluir: crecimiento profesional, crecimiento personal, estatus (formal y real), participación en asuntos importantes, autoridad (independientemente del estatus).
En conclusión, señalamos que un equipo y un equipo nuevamente es la clave del éxito para superar cualquier crisis, por muy destructiva que sea para la economía del país en su conjunto.
1. Cuente el dinero, no las ganancias:
En una economía en desaceleración, estimar y administrar el flujo de efectivo de una empresa es de particular importancia. Debe centrarse en el efectivo, no en los márgenes de beneficio de la empresa.
2. Intentar aumentar la productividad de la empresa:
Analizar la posibilidad de acelerar procesos tecnológicos.
Minimizar todas las actividades que no agreguen valor al proceso.
Encuentre cuellos de botella críticos en sus procesos e intente eliminarlos.
3. Sea implacable en el control de costos:
Reduzca los costos al mínimo y responsabilice a los ejecutivos por cualquier gasto.
Oculte sus emociones y concéntrese en reducir el principal elemento de costo: el personal. Pero explique sus decisiones a los empleados y motive a los que se quedan después de los despidos.
No reduzca automáticamente los costos de mercadeo: es muy fácil de hacer, pero le será difícil recuperar su participación de mercado cuando el mercado se estabilice.
Recuerde que hay muchos competidores alrededor, y la reducción de costos no debe reducir la presencia de la marca de la empresa en el mercado.
4. Evaluar clientes y proveedores:
Estudie cualquier información financiera sobre los clientes. Vuelva a verificar la información, incluso si la contraparte parece "financieramente sana".
Cada vez que firme un nuevo contrato, hágase la pregunta: ¿qué pasará con mi negocio si la contraparte quiebra mañana?
5. Revisa tu plan de inversión fija:
Invertir en nuevos activos puede privarlo de fondos en el momento más inoportuno.
Si la inversión no es crítica para la empresa en términos de la misión empresarial, déjela a un lado.
6. Hazte amigo de los bancos
Trata a tu banco como un socio estratégico.
Dale lo máximo información completa sobre sus asuntos y el estado del negocio: los bancos ganan dinero prestando, por lo que es importante que vean que usted está prosperando y que su negocio es estable para poder otorgarle un préstamo.
7. Piensa en opciones alternativas fondos
En la situación actual, debe comprender claramente el plan de acción en caso de problemas con usted o su banco.
Hay que buscar fuentes que vayan más allá de la financiación bancaria:
- celebración de contratos con proveedores con pago aplazado,
- el uso de peajes (no se excluye el retorno al tiempo de los esquemas de peaje),
- esquemas de factoring.
8. Ojo con las empresas que tienen problemas y pueden ser de tu interés estratégico:
Muchas empresas al borde de la quiebra buscarán un inversor estratégico.
Pero no haga adquisiciones solo porque puede permitírselo.
Debes preocuparte especialmente por las propuestas en las que los empresarios busquen deshacerse de su descendencia lo antes posible, en lugar de desarrollar una estrategia para salir de la situación actual.
9. Proteger el patrimonio personal
Puede que no le guste mucho la idea de permitir que algunos propietarios más entren en su negocio, pero traerlos permitirá que el negocio sobreviva.
Sin embargo, si elige pedir prestado, asegúrese de que sus garantías personales no socaven su riqueza personal fuera del negocio. Perder un techo sobre tu cabeza es mucho peor que perder un negocio.
10. Piense en los peores escenarios
Sin pánico. No está solo: la crisis ha afectado a todas las industrias y a casi todas las empresas.
Lo que hay que hacer es considerar cuidadosamente las opciones para el desarrollo de la situación.
- ¿Tiene sentido vender parte del negocio?
- ¿Qué atraerá fondos adicionales?
Simplemente no espere hasta que su empresa se quede sin dinero.
En conclusión, vale la pena hacer una recomendación más, que es de carácter organizativo. Es necesario crear un grupo de trabajo (puede incluir tanto a especialistas externos como a empleados de la empresa), que está dotado de poderes especiales. El grupo debe recoger Información necesaria sobre el estado de la empresa y desarrollar un plan de medidas anticrisis. El plan debe ser discutido en detalle entre los propietarios de la empresa, los altos directivos, el grupo de trabajo y los especialistas competentes en la materia. Dependiendo de las causas y profundidad de la crisis, el plan puede incluir varias medidas, hasta la liquidación o venta del negocio. Sin embargo, esta medida tan drástica debe recomendarse como último recurso. La primera tarea que debe establecer el líder del grupo de trabajo es encontrar formas de utilizar la crisis para aumentar la eficiencia.
¿Cuáles son los mecanismos y métodos de gestión anticrisis? ¿Cómo se lleva a cabo la gestión anticrisis de la empresa? ¿Dónde contratar los servicios de un gestor anticrisis?
Esta es una situación muy típica para usted. Otro ejercicio fiscal ha llegado a su fin. El informe de la empresa se forma y se presenta. Sin embargo, los problemas no disminuyeron después de eso, sino todo lo contrario.
Los impuestos deben pagarse, las cuentas por pagar están creciendo, la morosidad en los préstamos bancarios ha comenzado a aparecer, los salarios del personal están por debajo del promedio de la industria, los proveedores se niegan a diferir los pagos. La imagen, francamente, es triste, hay una crisis.
Pero no hay situaciones desesperadas. ¡Lo más importante es encontrar la solución adecuada a tiempo!
Yo, Alla Prosyukova, les contaré una cosa hoy. forma eficiente superar todos estos problemas en la empresa - gestión de crisis.
Incluso si su empresa no tiene problemas, el negocio está prosperando, los conceptos básicos de gestión de crisis no le harán daño. Como ellos dicen: "Prevenido vale por dos"!
¡Entonces empecemos!
1. Qué es la gestión de crisis y para qué está dirigida
Propongo definir el concepto principal del tema desde el principio.
Procedimientos encaminados a mejorar las actividades financieras y económicas de la empresa, permitiéndole salir de la crisis.
Las principales tareas de dicha gestión son:
- prevención de situaciones negativas en la empresa;
- reconocimiento de crisis;
- superando sus consecuencias;
- mitigación de procesos de crisis.
La gestión anticrisis tiene demanda tanto durante una crisis como con fines preventivos.
La prevención incluye:
- seguimiento de las actividades de la empresa;
- detección oportuna de procesos negativos;
- evaluación del trabajo de las divisiones de la empresa;
- desarrollo de un conjunto de medidas para prevenir fenómenos de crisis.
La gestión de crisis implica:
- estabilización de la situación financiera de la empresa;
- aumento en el volumen de ventas;
- optimización de los gastos de la empresa;
- aumento de los beneficios;
- resolución de conflictos internos.
2. ¿Cuáles son los métodos de gestión anticrisis? 5 métodos principales
Cualquier gestión implica el uso de toda una serie de procedimientos diferentes. La lucha contra la crisis no es una excepción.
Propongo familiarizarse con los métodos más populares.
Método 1: reducción de costos
Durante una crisis, la empresa, por regla general, experimenta dificultades financieras. En este caso, se justifica el uso de un método de gestión anticrisis como la reducción de costos.
Se reducen costes eliminando gastos que no están relacionados con el core business de la empresa, optimizando costes de personal, etc.
Ejemplo
Un excelente ejemplo de este método sería la crisis de 2009 en Ford. Los problemas del fabricante de automóviles en ese momento se observaron en todos los frentes.
Los más importantes fueron:
- crisis económica sistémica;
- recompra de acciones por competidores;
- conflictos internos;
- disminución de la confianza del consumidor.
Los principales estuvieron asociados a huelgas del personal exigiendo un aumento del 30% en los salarios. La empresa no podía permitirse su crecimiento ni siquiera en un 15%.
En este punto, la gerencia se enfrentó a la tarea de reducir los costos de la empresa, incluidos los costos de personal.
La gerencia tomó las siguientes decisiones: reducir el número de empleados en 1200 personas, recortar el fondo de bonificación, reducir los pagos a los accionistas.
Medidas similares, en combinación con la reducción gama de modelos Los automóviles producidos permitieron superar con éxito la crisis.
Método 2: crear informes óptimos
Para las actividades de una empresa en crisis, la formación de informes óptimos, es decir, capaces de reflejar objetivamente el estado de cosas de la empresa, es de particular importancia.
Se basa en el análisis del flujo de caja y la rentabilidad de la empresa en problemas.
Método 3. Reorganización de la estructura de la empresa.
La gestión de crisis utiliza la reorganización de empresas en forma de separación y/o separación. Este método le permite estabilizar financieramente la posición de la empresa, evitar la pérdida de su valor de mercado, diversificar el capital.
Método 4. Aumento del flujo de efectivo
El aumento de fondos permite llevar a cabo medidas anticrisis. Aquí es importante determinar correctamente las formas prioritarias de aumentar el flujo de caja de la empresa.
La elección de los métodos es bastante amplia, los consideraremos con más detalle a continuación.
Método 5. Determinación de la estrategia de desarrollo de la organización.
Un análisis de la actividad de una empresa en crisis sirve como base para el desarrollo de una estrategia anticrisis. Esta estrategia cambia bajo la influencia de muchos factores del entorno interno y externo de la empresa.
Es importante tener en cuenta todos ellos. Solo con este enfoque, la gestión anticrisis será efectiva.
La definición de una estrategia anticrisis se puede dividir condicionalmente en 3 etapas:
- Diagnóstico integral de la empresa;
- Ajuste de los objetivos y misión de la empresa en función de los resultados obtenidos.
- La elección de una estrategia alternativa que pueda sacar a la empresa de una situación de crisis.
3. Cómo sacar a la empresa de la crisis - 6 pasos importantes
La difícil situación de la economía, las sanciones internacionales, los altos tipos de cambio complican las actividades de casi cualquier empresa rusa.
Para evitar el desarrollo de la crisis, es necesario conocer las principales etapas de la salida de la empresa de la situación actual.
Etapa 1. Determinación del epicentro de la crisis
La conclusión de la empresa de la crisis debe comenzar con la definición de un sitio en sus actividades, que se ha convertido en el punto de partida. Esto puede ser un aumento descontrolado de los costos de producción, deterioro de la calidad del producto, incumplimiento de las relaciones contractuales, aumento de las cuentas por cobrar, etc.
Solo una definición precisa del epicentro de la crisis nos permitirá desarrollar medidas anticrisis efectivas.
Etapa 2. Trabajo con personal
La gestión del personal en las dificultades financieras de una empresa es el componente más importante de la gestión anticrisis.
En tal situación, es necesario llevar a cabo las acciones presentadas en la tabla:
№ Evento Contenido 1 Optimización del número y estructura del personal Revisión de la plantilla de personal, formación de nuevos descripciones de trabajo, rechazo de los servicios de empleados que realizan operaciones menores (tareas), que trabajan a tiempo parcial, etc. 2 Soporte de información El equipo debe conocer la situación real de la empresa - la falta de información genera rumores y desestabiliza la situación 3 Crear un microclima favorable en el equipo. Eliminar malentendidos, desacuerdos en el equipo y cualquier otra situación que pueda derivar en conflictos 4 Capacitación Reentrenamiento de empleados de acuerdo con las nuevas condiciones y requisitos de crisis La práctica muestra que tales acciones pueden configurar el equipo para resolver nuevas tareas estratégicas.
Etapa 3. Reducción de costos
La reducción de costos debe ser razonable. Es muy malo cuando este procedimiento afecta negativamente la calidad de los productos y servicios prestados.
Por lo general, la reducción de costos se logra a través de:
- reducir los costos de materiales (comprar materias primas y componentes más baratos, utilizar tecnologías que ahorren recursos, celebrar contratos con proveedores locales);
- reducción de la financiación de la investigación y el desarrollo;
- recortes salariales;
- regulación de surtido;
- gastos por necesidades administrativas y económicas, etc.
Con la ayuda de un profesional, es necesario analizar todos los costos artículo por artículo. Definitivamente habrá posiciones que se pueden reducir u optimizar.
Etapa 4. Promoción de ventas
Hay muchas maneras de estimular las ventas. La elección específica depende del tipo de actividad de la empresa.
Entonces, si es necesario estimular las ventas en las empresas comerciales, entonces se aplican las ventas y las promociones.
Si estimulamos las ventas de una empresa manufacturera, entonces esta es la distribución de ofertas comerciales a la base de datos de clientes potenciales, tarjetas de descuento, soluciones complejas para el servicio al cliente, el uso de sistemas CRM para procesar las solicitudes de los clientes.
Etapa 5. Optimización del flujo de caja
La empresa optimiza los flujos de caja a través de una serie de actividades.
Éstos son algunos de ellos:
- conciliación diaria del saldo de disponibilidad de fondos;
- formación del registro de pagos;
- aumento de los ingresos no operativos por la venta de equipos, materiales, etc. en desuso;
- descuentos para clientes que compren productos al contado;
- reducción del plazo del crédito comercial;
- incrementar ventas;
- conservación de activos fijos en desuso (reducirá el impuesto predial).
Etapa 6. Reestructuración de cuentas por pagar
Una de las etapas importantes de la gestión anticrisis es la reestructuración de la deuda existente con los acreedores.
Esto se puede hacer asignando sus cuentas por cobrar a los acreedores de la empresa. La ventaja de este método es la reducción en el costo de servicio de los acreedores, mientras que no hay necesidad de desviar fondos.
También usado:
- entrega;
- canje de deuda por valores;
- cancelación de deuda.
4. Quién proporciona servicios de gestión de crisis: una descripción general de las empresas TOP-3
La gestión de crisis es un proceso complejo. La eficiencia depende en gran medida de los especialistas involucrados en el desarrollo e implementación de los procedimientos y procesos necesarios.
Propongo familiarizarse con una selección de empresas dedicadas profesionalmente a la gestión anticrisis.
La empresa moscovita "Navigator-Consult", fundada en 2003, se especializa en tres áreas: auditoría, consultoría y evaluación.
Los detalles de las principales actividades de Navigator-Consult LLC se presentan en la tabla:
Todos los auditores y valuadores de la empresa cuentan con certificados de habilitación y certificados, amplia experiencia especializada. La responsabilidad profesional de los empleados está asegurada por Alfa Insurance.
La empresa está especializada en consultoría de restauración.
Servicios principales:
- apoyo a las actividades de las instituciones;
- diseño;
- Diseño y construcción;
- gestión de crisis;
- auditoría de restaurantes;
- servicios de corretaje.
A partir de un análisis exhaustivo y profundo, el equipo profesional de RESTCONSALT es capaz de desarrollar una estrategia que aumente la eficiencia y la rentabilidad de cualquier establecimiento de restauración.
"BusinessHelper" proporciona a sus clientes asistencia comercial y ofrece servicios en el campo de la consultoría de gestión. La empresa opera en todas las regiones de la Federación Rusa.
Ventajas de la empresa:
- trabaja por el resultado;
- soluciones individuales para cada cliente;
- diagnósticos profundos de la organización, teniendo en cuenta características específicas;
- Todos los empleados son profesionales con amplia experiencia en su campo.
5. Cómo aumentar la resiliencia de una empresa ante una crisis: 3 consejos útiles
La enfermedad es más fácil de prevenir que de curar. Esta verdad común es conocida por todos. También es relevante para la "salud" de las empresas y organizaciones. Después de todo, la crisis de la empresa también es una especie de enfermedad. Y, por tanto, es necesario llevar a cabo medidas preventivas para evitar su desarrollo.
¿Cómo hacerlo? Lee mi consejo.
Consejo 1. Diagnosticar periódicamente los fenómenos de crisis en la empresa.
Debido a mi profesión principal, a menudo tengo que lidiar con la documentación de varias empresas. Entonces, para muchos, los informes de gestión se encuentran en un estado deplorable.
Incluso si se lleva a cabo, sus datos no se analizan o se analizan superficialmente. Una situación similar se desarrolla con la contabilidad. Naturalmente, en tal situación, se pierden señales importantes de una crisis en ciernes.
Mi consejo: ¡no descuidéis el análisis de todo tipo de reportajes! Esto permitirá diagnosticar con anticipación los fenómenos de crisis de la empresa y tomar las medidas necesarias en el momento oportuno.
Consejo 2. Utiliza los servicios de un gestor de crisis
Si una crisis está en el umbral, entonces es mejor no tratar de enfrentarla solo. Invite a un especialista: un gerente anticrisis. Sus servicios son útiles no solo en el pico de la crisis, sino también ante la primera señal de tensión en el trabajo de la empresa.
El gerente realizará un análisis FODA integral, desarrollará un plan de acción para evitar cataclismos y pérdidas importantes, optimizará los flujos de caja y los costos.
Consejo 3. No se demore en utilizar mecanismos anticrisis
Ante los primeros síntomas de una crisis que se avecina, deben aplicarse inmediatamente medidas anticrisis. no deberías esperar eso "se disolverá por sí solo".
Recuerde, si el barco se ha agrietado y no se repara a tiempo, se hundirá. ¡Así que no lleves el asunto al desastre!
