Según los expertos, en la renuencia de la mayoría de los representantes de esta dirección a experimentar los productos que ofrecen a otros.
Es poco probable que alguno de nosotros se atreva a ir a un restaurante sabiendo que su chef nunca prueba su comida. Porque entonces casi seguro que obtendremos algo que no cumple en ningún sentido las expectativas. Durante uno de sus discursos, el famoso restaurador Bobby Flay dijo que para él la receta es solo una lista de recomendaciones básicas; y para lograr un sabor excepcional, es necesario probar el plato durante todo el proceso de cocción.
¿Por qué entonces los especialistas en formación corporativa no quieren asistir a los cursos que se realizan para el personal de la empresa? Sin esto, ¿cómo convencerse de la exclusividad del "sabor" de los programas de formación empresarial?
Aquí hay tres preguntas que se le hicieron a un grupo de expertos en el campo del aprendizaje organizacional:
— ¿Tomas regularmente cursos impartidos en formato electrónico?
¿Participa regularmente en programas de formación tradicionales?
¿Estás trabajando actualmente con un mentor para mejorar tu nivel profesional?
Curiosamente, solo unos pocos respondieron “sí”. Y si se les ofrecía asistir a un programa presencial de 24 horas, la mayoría preguntaba si había algo más corto (aunque esta es la duración típica de un curso de capacitación interno).
Pero, ¿por qué los profesionales del aprendizaje organizacional no deberían convertirse en catadores de sus programas?
Al tomar uno de los cursos, su desarrollador/gerente puede experimentar la metodología que se utiliza. Y esta es siempre una oportunidad para comprender mejor la experiencia de las personas que están estudiando, para darse cuenta de la esencia de sus necesidades y sentir en su propia piel las presiones y los problemas que enfrentan.
Después de completar el desarrollo del curso, asegúrese de verificar si el curso funcionará.
¿Necesita responder algunas preguntas para hacer esto?
¿El objetivo de aprendizaje declarado coincide con el objetivo de aprendizaje identificado en la fase de análisis de necesidades?
¿Refleja el curso de formación la situación real?
¿Se tienen en cuenta los niveles de conocimientos y habilidades necesarios para lograr el objetivo de aprendizaje?
¿La metodología elegida para evaluar el conocimiento mostrará el logro real de las metas?
¿Las métricas elegidas mostrarán el logro de los objetivos de un oyente motivado y desmotivado?
Como regla general, mientras hacen esto, los administradores de aprendizaje hacen "descubrimientos" por sí mismos que se relacionan con los siguientes aspectos del aprendizaje electrónico:
1. La secuencia de presentación del material.
No es raro que la secuencia del contenido del curso se vea muy bien en la presentación que hace el desarrollador del curso.
Sin embargo, si lo mira desde el punto de vista de los participantes del programa, queda claro: el orden de ubicación elementos individuales el contenido casi siempre requiere ajustes. No hay una "trayectoria de aprendizaje" elaborada en el curso.
2. El nivel de conocimientos de los alumnos.
Básicamente, el contenido de los planes de estudios se calcula para más de nivel bajo conocimiento que el que realmente tienen sus participantes (por ejemplo, esto puede aplicarse a cursos sobre el estudio los requisitos reglamentarios, líneas de productos). Pero si el gerente de capacitación toma el curso, comprenderá cómo utilizar de manera efectiva el conocimiento que ya poseen sus participantes.
3. Duración del curso de formación.
En muchos casos, al establecer el marco de tiempo para un curso, nos guiamos por ciertas suposiciones "sagradas" (aunque no necesariamente realistas). Por alguna razón, se cree que los programas de aula deben durar de uno a cinco días; seminarios web: 60 o 90 minutos, módulo de curso de aprendizaje electrónico: de 30 minutos a 2 horas.
Prácticamente se ha demostrado que 4 ciclos de 15 minutos son más efectivos que un ciclo de una hora. Imagina que necesitas ver 1-2 hora de presentacion, video conferencia de principio a fin. es fácil de hacer?
Desafortunadamente, muy a menudo se planifica el marco de tiempo del curso antes de que su contenido esté completamente definido, sin mencionar el hecho de que, a veces, la situación específica en la que se encuentran los participantes no se tiene en cuenta en absoluto.
No empieces a hacer un curso hasta que no tengamos todo el material de estudio y el temario del curso.
4. Variedad de elementos del curso.
El aprendizaje es un proceso laborioso y largo. Para facilitar el proceso y aumentar la eficacia de la formación, se necesita una combinación de varias herramientas:
- combinar Varios tipos actividad mental: mirar, escuchar, leer, escribir, responder, decidir;
- combinar simple y tareas desafiantes o estuches para una carga didáctica óptima;
- combinar autoaprendizaje, clases con un profesor, proyectos colectivos (casos), comunicación con otros estudiantes;
- combinar materiales push y pull, cuando parte de la información la da el curso, y el oyente debe encontrar y aprender la otra parte por sí mismo.
Libros, blogs, podcasts, videos, infografías, cursos de terceros, todos crean una experiencia de aprendizaje variada, interesante y efectiva en la que una persona puede sumergirse.
5. La práctica es la parte más importante del aprendizaje.
Uno de los componentes más importantes del proceso de aprendizaje es la práctica.
Si no hay tareas prácticas, casos, simuladores en el curso, hágase la pregunta: ¿Cuál es su propósito, es necesario tal curso?
El e-learning permite desarrollar y utilizar todo tipo de simuladores: en varios formatos, a varios ritmos, con muchos intentos.
Los talleres y simuladores son la inversión más racional y eficaz en formación.
6. Motivación por el aprendizaje.
Los directores de formación muy a menudo no tienen en cuenta la motivación del personal para la formación. El horario de entrenamiento es dominante. Esto tiene un efecto muy negativo en la eficacia del entrenamiento.
Métodos que funcionan en la formación empresarial:
- la medida de motivación más importante: el estudiante debe comprender por qué necesita estudiar el curso (objetivo, conocimiento, habilidades, efecto);
- KPI incluye un coeficiente adicional para una formación exitosa;
— calificaciones de los estudiantes (por curso, en general), visibles para todos los empleados o solo en el grupo de capacitación;
— elementos de gamificación (insignias/insignias/logros) visibles para todos los usuarios (puzomerki);
- una cartera electrónica de un empleado, en la que se anotan los logros y resultados;
— puntos de bonificación virtuales por completar cursos y pruebas convertibles en premios o bonificaciones reales;
- premios para aquellos que completan el curso primero/mejor de todos (a menudo se realizan en tiendas minoristas donde los proveedores patrocinan la capacitación de productos para los vendedores);
— correos electrónicos regulares a los gerentes/aprendices sobre el éxito de la capacitación (destacando lo mejor y lo peor);
- competencia entre divisiones.
7. Factor tecnológico de la educación.
También es de suma importancia determinar si los participantes del curso pueden utilizar las herramientas tecnológicas que forman parte de su estructura con facilidad, sin gastar esfuerzo extra y tiempo. De lo contrario, las personas simplemente no podrán concentrarse completamente en el contenido del programa. nueva tendencia en el aprendizaje: aprendizaje móvil.
A partir de lo anterior, se pueden formular tres elementos principales para organizar un aprendizaje electrónico eficaz:
Elementos para organizar un aprendizaje electrónico efectivo:
1. Disponibilidad del personal:
Relevancia;
declaración de objetivos y herramientas de formación;
encuestas de diagnóstico;
materiales de motivación;
intervención.
2. Activación de la investigación:
Escenarios, narración;
ludificación;
Materiales adicionales;
aprendizaje mixto;
actividades sociales;
trabajo en equipo.
instrucciones en video "Cómo hacer ...";
3. Material de fijación:
Instrucciones paso a paso;
simuladores electrónicos;
visualización de objetivos;
mejores prácticas y casos.
Y una cosa más muy importante: representantes de la dirección. entrenamiento corporativo debe estar en modo de prueba beta continua, experimentando activamente con nuevas tecnologías, formatos de aprendizaje y enfoques para el diseño de módulos.
Aquí hay algunas ideas para probar:
— Realidad aumentada. juego móvil Pokemon Go, que combina los mundos real y virtual, cautivó rápidamente a decenas de millones de personas. Pruebe tantos programas de realidad aumentada y virtual como sea posible y considere cuál de ellos puede usarse en el contexto del aprendizaje organizacional a su debido tiempo.
— Vídeo 360. Usando aplicaciones simples o cámaras económicas, tome un video panorámico; deje que los usuarios experimenten con él.
— Microaprendizaje. Los cursos de formación breves sirven para lograr objetivos de producción específicos o para aumentar la productividad de una empresa. Un módulo tiene como objetivo introducir una habilidad, cambiar un modelo tecnológico o resolver un problema de producción.
— Entrenamiento diario. Identifique algún hábito que necesita ser cambiado primero. Encuentre a alguien entre sus colegas que estaría de acuerdo en trabajar con usted en esto todos los días durante dos a cinco minutos. Por ejemplo, cambie la forma en que maneja el correo electrónico y pregúntele a un colega suyo a una hora determinada todos los días (por ejemplo, a las 4:00 p. m.) para ver qué tan consistentemente está aplicando el nuevo enfoque.
— Biblioteca electrónica interna, mediateca, base de conocimientos.
La "base de conocimientos" electrónica interna de la empresa ofrece muchas oportunidades para el desarrollo del personal.
En primer lugar, cada empleado definitivamente buscará en la "base de conocimientos" por analogía con sus colegas.
En segundo lugar, leer o ver videos, cursos, libros electrónicos lo sumerge en el entorno de aprendizaje.
En tercer lugar, la empresa puede realizar el concepto de una organización de aprendizaje Aplicar la tecnología para gestionar el aprendizaje de los empleados.
En cuarto lugar, la empresa puede implementar la formación continua del personal. Con un poco de esfuerzo y recursos, cree una cultura corporativa que apoye el aprendizaje continuo.
Infografías: elearninginfografías
El personal es el único recurso para el éxito de la empresa. Por ello, la elección más razonable de los gestores será invertir en su desarrollo. Siguiendo este principio, muchos prefieren capacitaciones únicas y de alto perfil, pero la capacitación única produce un efecto único. Por lo tanto, todas las empresas eminentes, ya sea Apple o Samsung, eligen el desarrollo sistemático del personal, elaborando programas de desarrollo para los años venideros. Saben con seguridad que una empresa que sepa formar a los especialistas que necesita, que cumplan a cabalidad con los requisitos, será difícil de doblegar.
En este artículo hablaremos de los pilares sobre los que se construyen los programas de gestión del desarrollo de personas. Habiendo entendido esta información, cada especialista o gerente de recursos humanos podrá preparar una herramienta poderosa para un trabajo efectivo con los empleados.
1. Sincronización con la estrategia de la empresa
Puede encontrar muchos programas de desarrollo de empleados bellamente diseñados, extensos y detallados. Pero en la práctica, no funcionan si no se tiene en cuenta la estrategia empresarial. Al usar dichos programas, el resultado no está a la altura de las expectativas y, a veces, simplemente decepciona.
Los empleados e incluso los gerentes de línea a menudo tienen dificultades para comprender qué objetivos estratégicos se establecen para el desarrollo de la empresa. De eso son como un cisne, el cáncer y el lucio tiran de la organización en diferentes direcciones. La sincronización de la estrategia de desarrollo del personal y la estrategia de desarrollo empresarial es donde comienza a sentar las bases para un programa exitoso.
Por lo tanto, el primer paso es determinar (para los gerentes) el vector de desarrollo de la empresa para integrar en él el desarrollo del equipo.
El movimiento de desarrollo puede ser diferente, por ejemplo, en una empresa de ventas a menudo hay estrategias para:
- desarrollo de un nuevo mercado;
— expansión de los canales de distribución;
— optimización de costos;
— reducción del porcentaje de fallos;
— fortalecer la posición en la dirección de transacciones importantes;
- reducir la rotación o atraer nuevos especialistas;
— fortalecer las relaciones a largo plazo con los clientes;
- aumento de la facturación o beneficio en un determinado porcentaje;
— aumento de la competitividad;
- mucho más.
No importa qué estrategia de desarrollo de la empresa sea la clave para el futuro, es importante pensar en cómo el programa de desarrollo del personal puede respaldarla y ayudar a promoverla en el momento y el lugar correctos.
2. Elegir la dirección del programa de desarrollo de personal
Habiendo entendido los objetivos estratégicos de la empresa, puede determinar con seguridad qué problemas deben resolverse para redirigir al personal en la dirección correcta.
Puede haber muchas opciones, pero lo principal es que este problema debe estar conectado precisamente con la estrategia de la organización.
Principales problemas que la mayoría de las empresas se comprometen a resolver:
La necesidad de ampliar la plantilla y preparar una reserva de personal.
Cuando los especialistas trabajan con éxito y eficiencia durante algún tiempo, tarde o temprano se enfrentan a una elección: desarrollarse en esta empresa o ir al mercado laboral en busca de desarrollo. Para no perder un recurso valioso, es necesario pensar en su carrera o crecimiento lineal. Este enfoque se ha utilizado con éxito durante mucho tiempo en McDonald`s. Todos los gerentes crecen a partir de especialistas ordinarios, por lo que conocen exactamente la clave del éxito en cada posición, lo que hace posible tomar las decisiones de gestión correctas.
Disminución de la singularidad del marco.
Para cada posición clave, es importante desarrollar reemplazos atractivos para estar listo para varios giros del destino. Solo que en este caso, la pérdida de directivos no parece mucho sobre los resultados de las unidades a ellos encomendadas.
Preservación o creación de cultura corporativa.
Incluso si la empresa ha desarrollado especialistas altamente calificados que logran resultados y ganan un buen dinero, pueden dispersarse como el agua se esparce entre los dedos. La razón de todo es la falta de cultura corporativa y, en consecuencia, el valor de lo que da la empresa. Las consecuencias pueden ser un comportamiento desleal y "incorrecto", disputas, fragmentación en el pensamiento. Como resultado, no importa cuánto dé la empresa, constantemente lo devaluarán y exigirán más. Lleva años formar valores corporativos, estándares e implementar una cultura corporativa, pero vale la pena.
Formación de nuevos empleados.
Este tema es especialmente popular cuando se planea abrir una nueva línea de negocio o simplemente ventas. También es relevante mantener la facturación actual, ya que, de una forma u otra, una empresa pierde un determinado porcentaje de empleados a lo largo del año. Y la forma más indolora de salir de estas situaciones será el entrenamiento avanzado. Esto ayuda a elegir poco a poco al especialista adecuado, a tener tiempo para inculcar todos los valores y capacitarse dentro de la empresa.
Ahorro de conocimiento.
Una empresa corre un gran riesgo si desarrolla habilidades valiosas y desarrolla conocimientos importantes en un solo empleado. Si decide despedirse del empleador, entonces el desarrollo de la dirección puede comenzar desde cero. Esta estrategia incluye un programa de transferencia de experiencia, tecnologización de procesos, rotación de personal y creación de instructivos para que puedan ser fácilmente reproducidos por otras personas para lograr resultados.
Reducir la duración de las transacciones.
Este indicador depende de:
- Adaptación de principiantes: ¿a quién le gusta llegar a los primeros resultados durante meses?
- Retorno de la inversión en personal: los especialistas podrán hacer más en menos tiempo.
— Eficiencia de los procesos de negocio: se excluirá el tiempo de inactividad en el trabajo.
Si el programa es compilado por recursos humanos, para determinar con mayor precisión los problemas clave, es necesario consultar con los representantes de los departamentos con la ayuda de los cuales se implementará la estrategia.
3. Identificación de la necesidad de desarrollo del personal
Los empleados que trabajan en la empresa tienen diferentes niveles de conocimiento, competencias, habilidades y diferentes potenciales. Para que el programa funcione de manera efectiva, es necesario determinar el nivel de desarrollo y potencial de cada empleado en el momento actual.
Esto permitira:
hacer más apuestas ganadoras sobre la dirección del desarrollo de un especialista en particular;
definir con mayor precisión;
enfoque más reflexivo para el cálculo del costo de las inversiones.
1 nivel Por regla general, estos son recién llegados a la empresa o personas mayores que han recibido un nuevo puesto. Tanto esos como otros han iniciado el desarrollo de la actividad recientemente.
Se caracterizan por una alta motivación y ganas de actuar. Al mismo tiempo, no saben mucho sobre los detalles de la nueva actividad, son plenamente conscientes de esto y, como resultado, actúan de forma insegura. La conciencia le permite absorber y aplicar rápidamente nueva información. Cuando una persona logró lograr los primeros resultados, pasa gradualmente al segundo nivel.
2do nivel Tales empleados ya pueden llamarse campesinos medios. Tienen la primera experiencia (tanto negativa como positiva), pero no entienden cómo hacer que el resultado sea estable. A partir de ahí, la motivación de los campesinos medios tiende a cero.
Es importante que la gerencia comprenda que durante este período el empleado comprenderá la esencia y seguirá adelante o dejará la empresa. Por lo tanto, los campesinos medios deben recibir el máximo apoyo, para señalar el camino correcto, para ayudarlos a darse cuenta de qué acciones afectan positiva y negativamente el resultado. Cuando los resultados se estabilizan, y el especialista trabaja sin fallas de 3 a 6 meses, cumpliendo los planes, pasa al siguiente nivel.
3er nivel Vuelve la motivación, el empleado está satisfecho con su resultado y puede superar los planes establecidos.
Se siente confiado en su trabajo, sabe cómo llegar a la meta, tiene una interacción completa con sus colegas. Es importante entender que en el tercer nivel, el especialista deja de desarrollarse, porque. él ya ha hecho todo lo posible, estudió todas las sutilezas del oficio para realizarse en esta posición. A menudo, en este nivel hay una "fiebre de estrellas" y hay una sensación de comodidad. Desde este nivel, es bastante difícil transferir más a un empleado, porque. esto lo obligará a salir nuevamente de su zona de confort. Pero si no empuja a su colega al siguiente paso, pronto se aburrirá de la actividad familiar, se sentirá como un genio no reconocido y comenzará a pensar en irse.
4to nivel. Etapa de transición a una posición de liderazgo.
Se puede confiar a un especialista la gestión pequeño proyecto, transferir a otra posición (en el caso de crecimiento lineal) o hacer un mentor para que pueda transmitir sus habilidades. Cualquiera que sea la dirección de desarrollo que se elija a continuación, será un nuevo rol para el empleado y volverá al primer nivel nuevamente, comenzando a comprender todas las sutilezas y llenando los baches.
Cada trabajador pasa gradualmente por los niveles de desarrollo, y si se demora demasiado en alguno de los fondos, entonces:
- ÉL es ineficiente y es hora de despedirlo por no lograr metas y planes (en el caso de que no pueda estabilizar el resultado o simplemente comprender los detalles de la actividad);
- USTED no presionó para un mayor desarrollo de manera oportuna, se aburrió y está listo para renunciar (en el caso de que se logren todos los indicadores, pero el especialista aún no tiene la oportunidad de avanzar y desarrollarse más).
Para construir un trabajo de desarrollo efectivo, es importante tener en cuenta estos niveles, porque en cada uno de ellos, un especialista necesita diferentes aproximaciones a la formación, el control, el detallado, la motivación o, simplemente, la gestión.
Es imposible gestionar el desarrollo si no se siguen los indicadores y se establecen puntos de referencia. Cuando hay alrededor de 100 personas en la empresa, ya es difícil hacer un seguimiento de todos.
Para abordar este problema, muchas empresas utilizan con éxito la matriz de habilidades. Se puede mantener individualmente para cada empleado o general para departamentos.
La matriz muestra:
qué habilidades y destrezas se requieren para funcionar en el puesto,
¿Qué nivel de dominio de estas habilidades tienen los empleados actualmente?
Para que ayude a elaborar un plan de desarrollo de los empleados, debe:
1. Prepare una tabla en la que indique los empleados del departamento de forma vertical y horizontal.
La lista de competencias se puede tomar de la descripción del puesto, pero luego asegúrese de consultarla con el jefe del departamento para que tache los detalles irrelevantes y resalte los factores clave de éxito.
2. Pida a los empleados que se califiquen a sí mismos en esta matriz. Puedes elegir un modelo simplificado, y marcar con una “X” las habilidades disponibles, y con un “0” las que faltan. Un modelo mejorado que refleje el nivel de dominio de una habilidad en particular será más visual.
Por ejemplo, 0 significa que no hay conocimiento y 3 significa que el empleado puede enseñar esta habilidad a sus colegas.
3. El gerente evalúa las habilidades de todos los empleados de la unidad para que corrija la imagen real de lo que está sucediendo y pueda sacar conclusiones por sí mismo sobre la autoevaluación de los subordinados.
4. Elaborar un plan de desarrollo individual y planificar la formación en base a esta matriz. Para hacer esto, es necesario priorizar lo que es importante enseñar en primer lugar, luego unir a las personas en grupos: quién necesita un conocimiento específico y quién lo posee tanto que puede enseñar.
5. Actualizar constantemente la matriz mediante el seguimiento periódico del conocimiento.
4. Elaboración de un currículum empresarial
Plan de desarrollo del personal en la empresa. debe ser holístico, todas las actividades están planificadas e interconectadas.
Comprender qué capa de tareas deberán resolverse individualmente para que los empleados implementen la estrategia de los dueños de negocios, queda por formar sobre la base de esto. Para ello, es necesario planificar la secuencia y frecuencia de formación de los grupos de empleados formados, para decidir la forma y los disertantes.
Motivación para aprender
Para lograr el objetivo del liderazgo, un plan de capacitación no es suficiente. Para trabajar de manera efectiva de acuerdo con este plan, los empleados deben estar motivados para desarrollarse. El hecho mismo de capacitarse no es atractivo para nadie, el incentivo más importante es lo que dará la capacitación, cómo ayudará a lograr el objetivo personal del empleado.
Después de todo, ¿por qué luchará la gente sin salvarse? Solo por lo que realmente quieren. Queda por entender qué quiere la gente para vincular un programa de desarrollo a esto.
Reuniones de desarrollo
La herramienta más eficaz para el crecimiento y desarrollo de los empleados es la celebración sistemática de reuniones de desarrollo individual. En dichas reuniones, analizan las metas que le gustaría alcanzar dentro de la empresa (crecimiento profesional o de carrera, aumento de ganancias, etc.), analizan conjuntamente la matriz de habilidades y el plan de desarrollo, explicando cómo el seguimiento de estos planes ayudará a lograr los objetivos. gol más rápido.
Por ejemplo, un vendedor quiere comprar su propia casa para volverse autosuficiente. En la reunión, evalúa lo que se necesita para lograr este objetivo:
1. Tener un pago inicial.
2. Mantener un cierto nivel de ingresos para que el banco apruebe la hipoteca.
3. Hacer reservas de fondos para completar la transacción y satisfacer las necesidades de mejora primaria.
Como resultado del análisis, se tiene la cantidad a ganar en un año y el nivel de ingresos mensuales a alcanzar. Le queda a usted determinar qué le falta actualmente al empleado para lograr este objetivo. Supongamos que este vendedor necesita aumentar el número de ventas mensuales. El siguiente paso es una evaluación sobre la matriz de habilidades: qué fallas impiden la implementación de este plan. A continuación, se deja que el gerente presente un plan de desarrollo individual. Por lo tanto, el especialista se encenderá seriamente con este plan y lo resolverá con la máxima eficiencia.
Es importante hacer lo mismo con los arribistas ambiciosos. En cualquier caso, la empresa necesita una reserva de personal de gerentes, sin mencionar la apertura de nuevas líneas de negocios, para lo cual también es importante un personal gerencial de alta calidad. Habiendo resuelto la matriz con un profesional de carrera y determinando lo que le falta para un mayor crecimiento en el puesto, puede proporcionar fácilmente una motivación estable y preparar a un gerente potencial.
Para desarrollar el potencial de las personas en una organización, es importante que la planificación de la carrera del personal sea lo más transparente posible. Al tener una imagen holística de sus perspectivas de crecimiento, los empleados se muestran más responsables y eficientes, esforzándose por cumplir con los criterios conocidos de antemano y dándose cuenta de que están listos para invertir en ellos.
Las reuniones de desarrollo deben realizarse periódicamente para mantener al personal motivado. En reuniones repetidas, el gerente y el subordinado discuten cuánto han progresado en el plan planificado, discuten qué debe enfatizarse y determinan más metas a corto plazo. Es importante incluir tales reuniones en el programa de gestión del desarrollo del personal y monitorear el frecuencia de su celebración.
5. Análisis de la eficacia del programa de desarrollo
¿Cómo evaluar cuánto el programa de desarrollo elegido ha acercado a la empresa a los indicadores objetivo? Para hacer esto, es importante pensar en un sistema para evaluar la efectividad del programa.
6. Organización del trabajo de tutoría
Con base en la matriz de habilidades, identifique a los empleados con el conocimiento y la experiencia necesarios.
Analice los objetivos potenciales e individuales de cada mentor potencial de la lista resultante. Es posible que algunos de ellos no quieran desarrollarse hacia la gestión en absoluto, tales personas deberán ser eliminadas de los candidatos.
Valorar la formación necesaria para la tutoría: describir las tareas, elegir las formas de trabajo (por ejemplo, charlas, seminarios o formación en el puesto de trabajo).
Prepare una lista de empleados que necesitan tutoría (la Matriz de análisis de habilidades también ayudará con esto).
Componer plan General trabajo de los mentores (indicar mentores, mentores mismos, formas de formación, plazos, curadores).
Forme un plan de trabajo individual para los mentores, prescriba en él los empleados que se les asignan y los tipos de trabajo con ellos, así como los plazos de implementación.
Evalúe la relevancia del método elegido previamente (en el párrafo 5) para evaluar la efectividad del trabajo para este grupo de especialistas, si es necesario, corríjalo.
7. Desarrollo de una reserva de personal.
Para evitar fallas en el camino hacia la implementación de la estrategia durante el año, es necesario reflexionar en detalle sobre el tema de la reserva de personal. Para ello, tienes que seguir los siguientes pasos:
Paso 1. Cree una lista de puestos para los que se requiere una reserva de personal. En este paso se evalúan los "lugares" de mayor rotación de personal o los puestos más "no long-playing" que, por ejemplo, en las empresas comerciales suelen ser especialistas en agendar citas para vendedores.
Paso 2 Analice la necesidad de recién llegados para nuevas divisiones, así como para expandir las divisiones existentes.
Paso 3 Formar una lista de candidatos para la reserva de los empleados actuales de la empresa. Por ejemplo, alguien quiere un crecimiento lineal durante mucho tiempo o simplemente está aburrido, pero tiene un gran potencial; o tal vez alguien no es efectivo, pero se sospecha que prosperará en otra posición.
Paso 4 Determinar la lista de competencias para el puesto para el cual se requiere reserva.
Paso 5 Prepare un programa de capacitación para el grupo de talentos y agréguelo al plan general de desarrollo de la empresa.
Resumen
El plan del programa de gestión del desarrollo del personal en la organización estará completo si se tienen en cuenta los 7 componentes enumerados.
Gracias a los cuidadosos planes de desarrollo, todo el conocimiento, las habilidades y la experiencia permanecerán siempre dentro de las paredes de la empresa.
Esto garantizará un funcionamiento estable y minimizará los riesgos. Este tipo de empresas se vuelven más competitivas en el mercado laboral, porque uno de los criterios claves para evaluar a los postulantes es la oportunidad de carrera o crecimiento profesional.Si hablamos de competitividad en el mercado actividad profesional empresas, el desarrollo del personal aquí también juega un papel clave.
En pocas palabras, las ideas de negocios pueden robarse, pero construir un equipo profesional bien coordinado llevará años.
La formación del personal corporativo es una forma de crear un equipo de profesionales muy unido, preparado para cualquier cambio y capaz de alcanzar cualquier altura en los negocios.
Capacitación del personal corporativo
Muy recientemente, cuando se trataba de la eficacia de la formación del personal corporativo, la mayoría de las veces se refería a la evaluación del efecto que se podía observar en los empleados que se sometían al procedimiento de "formación" interna. Al mismo tiempo, los gerentes y el departamento de personal estaban más interesados en el "efecto" y no en la forma de su creación. Por lo tanto, se consideró la cuestión de "lograr la eficiencia" y era tarea del entrenador, ya que a menudo era un criterio para su éxito como especialista.
En algunos casos, cuando la confianza en la capacidad del entrenador era alta, las razones se buscaban en la incapacidad del personal, o más bien en su "entrenabilidad" y "no entrenabilidad". Por lo tanto, en el marco de esta idea, el personal trató de verificar estos dos parámetros, o con una gran creencia en las habilidades del personal, buscaron las razones de la falta del efecto adecuado en el propio entrenador. En todos estos casos, el resultado de la insatisfacción puede ser: reemplazo de personal, reemplazo de un entrenador o una completa decepción en el proceso educativo, como factor que lleva a la empresa al éxito. Con este enfoque, la carga de trabajar para crear el mayor efecto a partir de la capacitación del personal recaía en mayor medida sobre el propio capacitador y era su interés directo. Hoy, con gran placer, se puede observar un cambio radical en las actitudes hacia este tema. Cada vez más, ya se habla de la formación empresarial del personal como un proceso sistemático y bien planificado, para el que es necesario prepararse adecuadamente y tener en cuenta una serie de factores. Y lo que es especialmente importante es que hoy en día la mayoría de las empresas han llegado a comprender que la formación del personal corporativo no termina con la entrega de certificados a los participantes, una marca en una revista corporativa y una foto colectiva de los participantes.
¿Qué factores deben tener en cuenta el entrenador y la empresa para lograr la máxima eficiencia en la organización y realización de la capacitación interna del personal, así como en la implementación de las habilidades adquiridas en la práctica? Para responder a esta pregunta y no perder todos los componentes más importantes, dividamos condicionalmente todo el proceso para lograr la eficiencia en tres etapas: antes, durante y después. En la etapa "antes", prestaremos atención a los problemas relacionados con la planificación, organización y preparación para la capacitación del personal. Los aspectos organizativos también serán importantes aquí: dónde, cuándo y en qué composición. Pero los aspectos de deseo y actitud ante el aprendizaje no son menos significativos. En la etapa de "a tiempo", consideraremos aquellos factores que afectan con mayor frecuencia el proceso de realización de un seminario de capacitación y la efectividad de la percepción de nuevas competencias. En cuanto a la etapa "después", será importante entender que hay un "efecto" y una "eficiencia" en general. También toca los temas de mantenimiento e implementación, así como otros factores organizacionales importantes que afectan significativamente la efectividad de la capacitación corporativa del personal.
"Antes"
La importancia de esta etapa es bastante obvia. Después de todo, es él quien ya está haciendo el primer marcador en la efectividad de todo el proceso posterior de capacitación del personal. Es en esta etapa que tenemos la oportunidad de prever una serie de factores y resolver todos los problemas de la manera más óptima, teniendo en cuenta las tareas específicas y el nivel del personal.
Prestemos atención a los puntos y preguntas más importantes. frase preparatoria. Éstos incluyen:
1. ¿Cómo?
2. ¿Dónde?
3. ¿Cuándo?
4. ¿En qué composición?
¿Cómo? Esto es, ante todo, certeza sobre el tema de qué enseñaremos, de qué manera y con qué entrenador. La respuesta a la pregunta "¿qué?" se puede obtener de las siguientes formas:
La empresa (dirección, departamento de personal, consultores externos), en función de las tareas a las que se enfrenta la empresa, determina las competencias necesarias para este grupo de personal o para toda la empresa. Componer posibles temas para programas y monitorear el mercado. Luego, en base a las necesidades de la empresa y sus capacidades, eligen de entre todas las propuestas la más adecuada a las necesidades de la empresa.
Los propios empleados inician la necesidad de nuevos conocimientos y habilidades. La empresa elige entre las ofertas disponibles en el mercado. En tal situación, sucede que los empleados no solo inician la necesidad de capacitación, sino que ellos mismos eligen el programa que les interesa. Aquí la empresa toma decisiones teniendo en cuenta la conformidad de esta solicitud con las necesidades de la empresa, y tiene en cuenta sus capacidades. Con un cierto nivel de desarrollo del personal, puede utilizar la libre elección de un seminario como motivador para logros específicos.
El programa corporativo de capacitación para el personal se desarrolla con una consideración integral de todos los factores:
1) detalles de actividades, resultados de actividades, resultados de certificaciones anteriores,
2) solicitudes iniciadas por empleados. En este caso, las pruebas se pueden utilizar para identificar las competencias que faltan o las pruebas directas para aclarar las necesidades de ciertos conocimientos y habilidades.
Será eficaz no solo elegir programas ya preparados en el mercado, sino junto con un formador y un consultor ajustar y adaptar las propuestas existentes para acercarlas lo más posible a las situaciones prácticas de las actividades de la empresa e incluso desarrollar nuevas unos. programas efectivos para fines específicos de la empresa.
Sin una interacción tan cercana con los entrenadores, no siempre es posible lograr el máximo efecto al elegir programas listos para usar de las ofertas en el mercado.
En cuanto al método, siempre priman dos aspectos importantes:
1. Seminarios de formación abiertos o cerrados
2. La elección entre conferencias, seminarios, capacitaciones y otros tipos de capacitación.
Los programas abiertos son buenos para capacitar a empleados individuales, como un incentivo adicional y para asistir a programas específicos, así como para la educación continua. Su ventaja es la posibilidad de elegir un programa por nivel y tema que sea más adecuado para el desarrollo de un empleado en particular. Existe la oportunidad de hacer nuevas conexiones comerciales, discutir varios aspectos de la actividad con colegas de la misma u otras áreas comerciales. Podrás intercambiar experiencias, así como evaluar tu profesionalidad.
La ventaja del programa de capacitación del personal corporativo es la máxima proximidad posible a los detalles de las actividades de los participantes, la oportunidad de ver la profesionalidad de los colegas y evaluar la propia, discutir situaciones que surgen en el trabajo e intercambiar experiencias con colegas, para probarse a sí mismos. . A menudo también es posible observar un aumento en la cohesión del equipo y un aumento en el espíritu corporativo.
A menudo, estos programas también son más económicos, especialmente con grupos de más de 5-6 personas. Pero incluso con grupos pequeños, son recomendables, ya que el formador puede prestar la máxima atención a cada participante y las habilidades máximas se desarrollan en la propia lección. Esto facilita enormemente el período de introducción para los participantes y el apoyo posterior a la capacitación para el capacitador.
La elección específica debe determinarse en cada situación por separado. Sin duda, la mejor combinación es varios métodos capacitación del personal, ya que cada uno tiene sus propias ventajas.
A menudo sucede que una empresa envía a uno o más empleados a programas abiertos. Con una experiencia positiva, el próximo paso es un seminario corporativo o una serie de tales seminarios en el marco del programa de desarrollo de personal desarrollado.
La siguiente cuestión sobre la elección del método de formación empresarial del personal está más relacionada con la elección de la relación óptima entre teoría y práctica. Por supuesto, el máximo desarrollo se da en el entrenamiento. Sin embargo, la cantidad de información en sí no es alta. El seminario se enfoca más en obtener la cantidad óptima de información, discutiendo varios aspectos. El peso mismo de la responsabilidad de la implementación de los conocimientos adquiridos en la práctica recae en la conciencia y las habilidades de los propios participantes. Si la capacitación corporativa del personal no es la primera vez, el nivel de los participantes lo permite o se brinda apoyo posterior, entonces, por supuesto, será efectivo para que la empresa obtenga las máximas competencias. Sin embargo, también se deben tener en cuenta las características específicas del programa. Qué vamos a enseñar y qué efecto queremos conseguir.
Seminarios de formación ideales. Al mismo tiempo, dado que el mercado de la educación empresarial no tiene criterios estrictos para la proporción de las partes teóricas y prácticas, se puede recomendar en cada caso individual aclarar las características de un programa en particular.
También se debe tener en cuenta que también hay una preferencia individual para los participantes. A quién le gusta más una pequeña cantidad de trucos, pero un entrenamiento duro con el resultado. Y alguien prefiere sacar el máximo información útil, pruebe un nuevo truco o enfoque y descúbralo por su cuenta.
Un tema muy importante es, por supuesto, la elección de un entrenador. Es muy popular mirar el currículum de un entrenador y pedir recomendaciones. Sin embargo, ni uno ni otro, si están disponibles y son efectivos, garantizan el éxito del seminario de capacitación en su empresa. Por supuesto, una biografía profesional es importante, sin embargo, se debe prestar más atención a la experiencia práctica del entrenador y sus logros reales. ¿Donde trabaja él? ¿En qué empresas y cuánto gastó? ¿Hubo proyectos a largo plazo y cuántos?
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que también aprende sobre situaciones como cuando un entrenador eminente decepcionó a un cliente específico, y un entrenador sin una gran lista de insignias abordó el proceso con alma, tuvo en cuenta las necesidades de la empresa del cliente al máximo, estableció contacto con el grupo y obtuvo el máximo efecto.
Por lo tanto, es óptimo conocer al entrenador y mirarlo como persona. Las negociaciones en una forma de comunicación libre ya te permiten ver si el propio formador es portador de las habilidades que va a enseñar, cómo habla de su programa, ¿es fácil el proceso de comunicación?
Sin embargo, no se debe olvidar que la "ternura" no siempre garantiza el efecto. Por lo tanto, por supuesto, es necesario confiar en todos los factores, tanto en la impresión formal como en la subjetiva. Los factores formales incluyen aspectos tan importantes como la actividad del formador: carga de trabajo real, participación en varios proyectos, disponibilidad de publicaciones, sitio web personal, participación en conferencias y otros eventos profesionales. Las reseñas son importantes, especialmente aquellas que no se reciben a pedido. Es importante cuando te recomiendan clientes y participantes que quedaron tan satisfechos que ellos mismos comparten sus impresiones en todos lados. Trate de asistir a uno de los seminarios de formación. En general, recopile información versátil y escuche su impresión. Preste atención a lo que dice el entrenador en las negociaciones. ¿Sobre mí? ¿Sobre el programa? ¿Sobre los resultados futuros? ¿O todavía hace preguntas y te escucha atentamente? No es difícil adivinar que solo la última opción habla no solo de un enfoque profesional, sino también individual de sus necesidades y caracteriza a un "maestro" potencial para sus empleados desde el mejor lado.
¿Donde?
Es acogedor y confortable dentro de sus paredes. Si tienes tu propia clase equipada, entonces es bastante efectivo. Sin embargo, debe organizar de inmediato el proceso educativo para que los problemas laborales no distraigan. Por supuesto, los problemas actuales que surgen son muy importantes, pero tal interrupción del proceso educativo no solo reduce la efectividad para un empleado en particular, sino que también distrae a todo el grupo y también complica el trabajo del capacitador. Si se puede evitar este efecto, entonces un aula bien equipada puede ser un lugar excelente para la capacitación del personal corporativo.
La realización de clases en una clase especial y fuera de la empresa es efectiva por varias razones:
- Oportunidad de cambio de ambiente
- No distraigas los problemas de trabajo.
- Aula equipada profesionalmente
- Posibilidad de organizar de manera efectiva temas de comida y recreación para los participantes.
- El seminario adquiere un color más brillante de un evento corporativo, y no solo parte del flujo de trabajo.
Otra opción son los seminarios externos. Por ejemplo: en la naturaleza o en un salón de clases, pero en otro país. Por supuesto, tales seminarios pueden convertirse en un evento brillante en la vida corporativa. Es importante, por supuesto, que la efectividad del evento no sea a expensas de su efectividad.
¿Cuándo?
Cuando sea posible reunir a todos los participantes sin perjuicios graves para el proceso de trabajo y, además, en un estado óptimo para una percepción efectiva nueva información. Esto es si respondes en una oración. Las realidades en las empresas suelen ser las siguientes:
1. Fines de semana.
La ventaja principal: el flujo de trabajo no sufre, pero al mismo tiempo no impide que los participantes se sumerjan por completo en el proceso de aprendizaje. La principal desventaja es que si ambos días libres están involucrados, entonces los empleados pueden estar cansados después de la semana laboral e irán a trabajar sin descansar.
Pero mucho puede depender del seminario de capacitación en sí mismo y de la capacidad del capacitador para organizar el proceso a un nivel lo suficientemente emocionante sin sacrificar la eficacia. En este caso, la formación se percibe como un evento interesante que permite escapar del trabajo diario y charlar con los compañeros. Además, tal impresión también depende de factores tales como la cultura corporativa (actitud en la empresa hacia el aprendizaje, relaciones en el equipo), motivación interna y externa para el aprendizaje, características personales de la percepción de cada empleado individual. Es cierto que uno tiene que lidiar con un matiz como la necesidad de dedicar los fines de semana a los asuntos del hogar y la familia, la insatisfacción de los miembros de la familia, la incapacidad de dejar a los niños con alguien. Sin embargo, con el debido interés, por regla general, los empleados logran resolver todos estos problemas y encuentran la oportunidad de dedicar estos días al evento planificado. Aquí, por supuesto, la notificación oportuna de los participantes sobre tal evento también juega un papel.
2. Un día libre.
Aquí, la ventaja es la oportunidad de relajarse y resolver asuntos familiares en el resto del día libre. ¿Qué día debes elegir? A primera vista, los empleados deberían descansar después de la semana laboral. Sin embargo, por experiencia, podemos recomendar elegir el sábado. Entonces, como muchas personas tienen un descanso muy violento, o están tan sobrecargadas de asuntos cotidianos que llegan a clases en un estado menos “adecuado” que después de una semana laboral.
3. Jornada completa.
Si la empresa tiene esa oportunidad, entonces esta es la mejor una buena opción. Ya que la capacitación del personal corporativo se considera como parte del proceso de trabajo, lo que aumenta la seriedad del evento y la responsabilidad de los participantes. Los empleados, incluso con una baja motivación inicial por el aprendizaje, están bastante dispuestos a aceptar esta opción, aunque aquí hay excepciones. La única desventaja grave es que puede haber problemas para organizar el flujo de trabajo, o que los empleados estén muy distraídos incluso cuando están fuera de los muros de la empresa. Es obvio que surgen muchas preguntas teléfonos móviles. En este caso, incluso si el volumen del dispositivo está apagado y el participante continúa con la capacitación del personal corporativo, se nota que aún está más distraído por sus pensamientos que en el debido día libre. Y, a menudo, los propios empleados no pueden darse el lujo de no responder a la llamada del cliente, sabiendo que está esperando información de ellos, o que la cuestión de cerrar un trato está en pleno apogeo.
¿Es eficaz la formación colaborativa para empleados con diferentes tareas? Sí, en seminarios sobre formación de equipos, cultura corporativa, crecimiento personal, gestión del tiempo y otros temas donde se enseñan técnicas universales que no están atadas a especificidades específicas. Pero incluso en seminarios especializados, con la organización competente del proceso educativo, es posible desarrollar de manera efectiva las características de implementación para todos y en beneficio de otros participantes.
¿Es efectiva la capacitación corporativa para empleados en diferentes niveles de trabajo, especialmente en el nivel de supervisor-subordinado?
La presencia de participantes de diferentes niveles laborales, especialmente en seminarios con una parte importante de formación, es, por supuesto, indeseable. Esto complica el trabajo del entrenador o afecta el comportamiento de todos los participantes: los "subordinados" son más comedidos y perciben cada ejercicio como una evaluación, y los "gerentes" no siempre están listos para mostrarse frente a los "subordinados" o es difícil. para que se abstengan de comentar. Mucho, por supuesto, dependerá nuevamente del tema del seminario, las características de la cultura corporativa, la capacidad de los participantes para sintonizarse adecuadamente con el proceso de aprendizaje y darse cuenta de la igualdad de roles para todos. También es importante la capacidad del entrenador para comportarse de manera competente en esta situación. Con el enfoque correcto, los líderes no solo no pueden interferir con la capacitación de los "subordinados", sino que también pueden convertirse en los principales asistentes del capacitador en el proceso de aprendizaje. Y la confirmación de esto puede ser más que una sola experiencia exitosa de tales seminarios de capacitación.
Otra pregunta es cuál es la cantidad óptima. La cantidad depende del programa específico y la habilidad del entrenador. Para el entrenamiento, el grupo ideal es de ocho personas. Sin embargo, por ejemplo, no siempre es posible y conveniente dividir un departamento en partes si hay más personas en el departamento.
Con un grupo muy grande, en algunos casos será muy deseable la división en subgrupos. Sin embargo, ni una sola vez tuve que trabajar con un grupo lo suficientemente grande para entrenar y con mucho éxito. Es importante tener en cuenta este aspecto al preparar el seminario, al enviar el material y, lo que es más importante, al organizar ejercicios para practicar nuevas técnicas. Tanto los ejercicios como los juegos de negocios deben involucrar a todo el grupo, independientemente de su tamaño. Con una organización adecuada en tales grupos, a menudo hay una dinámica y una atmósfera especiales que mantienen a los participantes en buena forma y los hace movilizar todas sus habilidades. Pero las impresiones siguen siendo muy vívidas. Si el entrenador está listo para tal carga, ¿por qué no?
Sin embargo, definitivamente debes prestar atención a esto. Dado que el seminario de capacitación no es un experimento para el personal ni una prueba de la capacidad del capacitador para mantener un grupo grande. Es mejor evitar situaciones en las que puedan surgir complicaciones y pérdida de eficacia.
El efecto máximo en todos los casos se logrará con la motivación adecuada. Por un lado, tienen razón los gerentes que creen que si un empleado no tiene motivación (deseo interno) para aprender, entonces ese empleado no es necesario, ya que no se desarrollará junto con la empresa. Por otro lado, es importante recordar que solo una pequeña parte de las personas tienen una necesidad interna constante de desarrollo como rasgo de carácter. El resto buscará aprender si están directamente motivados, o verán cómo el aprendizaje les ayuda a lograr otras metas (por ejemplo, desempeño en el trabajo que luego se traducirá en un mayor salario o promoción). Además, es importante recordar que también existe un nivel de incompetencia inconsciente, cuando un empleado “no sabe lo que no sabe”. Por lo tanto, a menudo los empleados que se mostraban reacios a ir al seminario porque pensaban que lo sabían todo, de repente comenzaron a experimentar un gran interés ya durante la capacitación. Esto sucedió cuando aprendieron o vieron cuánto más hay que no sabían y no usaban.
"Durante"
La efectividad de esta etapa a menudo está determinada por la minuciosidad y las decisiones correctas en la etapa de preparación. Sin embargo, hay una serie de ejemplos en los que es la profesionalidad de un entrenador lo que hará posible utilizar todos los factores de manera efectiva y responder con flexibilidad a cualquier situación. La atmósfera del seminario es muy importante para el éxito. Sin duda, el estado de ánimo general y las personalidades de los participantes determinan en gran medida la atmósfera psicológica en un evento de este tipo y, sin embargo, mucho depende de la capacidad del entrenador para crear y mantener la atmósfera más cómoda y amistosa entre los participantes.
La eficiencia también se ve afectada por el uso de diversos medios de enseñanza: una combinación de partes informativas y de capacitación, ejercicios grupales e individuales, grabación de video con visualización posterior, presentaciones de diapositivas, el uso de fragmentos de películas y mucho más. Aunque cabe señalar que, dependiendo de las especificidades del tema y las especificidades de la metodología de coaching, la opción más sencilla también puede ser efectiva, cuando el coach tiene sus herramientas técnicas solo un rotafolio y un rotulador, y en algunos casos solo voces. y gestos
"Después"
¡La regla principal para aumentar la efectividad del período posterior al estudio es la implementación de los conocimientos adquiridos! Lo más importante es no dejar que todo siga su curso.
En definitiva, es necesario acompañar al personal formado. El grado y la forma de apoyo se determinan en cada situación específica. El mismo hecho de la existencia de un sistema de control sobre las competencias adquiridas es muy efectivo. Dicho sistema puede ser una parte integral de la certificación planificada o actuar como un proceso separado. En este caso, en la segunda variante, se pueden utilizar los siguientes métodos:
- Pruebas, cuestionarios
- Juegos de negocios que simulan situaciones de trabajo
- Control y supervisión en el lugar de trabajo
- Entrevista individual o grupal
- Examen
- Intercambio de opiniones, discusión de desempeño en reuniones programadas/reuniones/eventos de trabajo
Es deseable estar acompañado por un consultor que haya realizado la capacitación del personal corporativo. Esta es la mejor opción, ya que dicho especialista no solo tiene todas las competencias, sino también la metodología para implementar los conocimientos adquiridos en la práctica diaria. Si esto no es posible o la situación específica de la empresa lo permite, los responsables de recursos humanos, los supervisores directos o incluso los empleados más experimentados pueden actuar como "curadores de la implementación" de nuevas competencias. En cualquier caso, se debe recomendar la participación total o parcial del formador en la fase de apoyo, ya que esto da el mayor efecto y al mismo tiempo aumenta la responsabilidad del formador sobre el resultado final.
No es difícil ver que el apoyo tiene dos componentes: control y asistencia en la implementación. Ya que el control, si bien motiva a repetir el material tratado, no es un medio suficiente para aplicar efectivamente los conocimientos adquiridos. Por supuesto, especialmente en las etapas iniciales de la formación, se necesita ayuda para aplicar dicho conocimiento. Tal asistencia no solo motiva a usar, sino que también le permite recibir comentarios inmediatos sobre el uso correcto de nuevas técnicas y competencias. Además, incluso el programa mejor diseñado no puede prever todas las situaciones que pueden surgir en la práctica. En este caso, la oportunidad de analizar cualquier situación y obtener la recomendación de un entrenador ayudará al empleado a adaptar con flexibilidad los nuevos conocimientos a la práctica real. Al mismo tiempo, que es muy importante, el empleado no perderá la confianza en propias fuerzas y creencia en la eficacia de los métodos utilizados.
La intensidad de apoyo requerida está determinada por una serie de factores, entre los cuales, en primer lugar:
- Habilidades individuales de los entrenados
- Motivación intrínseca para el desarrollo.
- Motivación existente en la empresa.
- El contenido del plan de estudios, la posibilidad de trabajar en el seminario-formación
- Características de las competencias.
- Nivel de cualificación y experiencia de los empleados.
- Complejidad de habilidades y competencias.
- Requerimientos y capacidades de la empresa.
- Características de la actividad y su especificidad.
- Habilidad y profesionalidad del entrenador.
- Uso de métodos de apoyo a tiempo completo y extramuros.
Del "efecto" a la "eficiencia"
A primera vista, puede parecer que estas dos palabras, tan parecidas en sonido y ortografía, significan lo mismo. Sin embargo, la diferencia en su significado es muy significativa y es esta diferencia la que afecta la percepción de la efectividad del proceso educativo y ayuda a sacar las conclusiones correctas.
"Efecto" es el resultado visible. Este efecto-resultado visible ya puede aparecer incluso en la etapa "antes", que puede expresarse por el interés del personal, el aumento del entusiasmo, la "motivación", el aumento de la lealtad, tanto hacia la dirección como hacia la empresa en su conjunto. . Lo cual, por supuesto, tiene un efecto muy positivo en el flujo de trabajo.
Si te has convertido en un observador de la imagen opuesta, entonces ya debes pensar en los factores que podrían causarla y en las expectativas iniciales de eficiencia, tanto durante el entrenamiento como después.
En la etapa "durante", podemos hablar sobre el estado de ánimo durante las clases, el interés por el material, la actividad durante las clases (preguntas, participación y comportamiento en juegos de negocios, ejercicios individuales y grupales). Si la capacitación del personal es un placer, a los participantes les gusta el proceso en sí, el capacitador está interesado y el material es interesante, entonces esto ya es un factor positivo. Un buen "efecto" es la capacidad de los participantes para completar "correctamente" todas las tareas y ejercicios, tanto analíticos como de entrenamiento.
ingovye. Dichos ejercicios generalmente se brindan durante las clases para consolidar el material cubierto y controlar su asimilación (comprensión). Este es el estándar para un entrenador profesional. Sin embargo, no será superfluo preguntar sobre esto en la etapa de preparación para el entrenamiento y al elegir un entrenador. Tiene sentido y puede ser muy eficaz en todos los aspectos discutir con el formador no solo la impresión general del grupo, sino también la evaluación específica del nivel de todos los participantes, así como la evaluación del formador sobre el "efecto" cuando los participantes realizar diversos ejercicios y tareas. Esto ayudará a ver la actitud y el enfoque del entrenador, así como a sacar conclusiones oportunas sobre la "capacidad de aprendizaje" de los empleados y su nivel actual, planificar y organizar correctamente el apoyo posterior al entrenamiento, prestar atención a otros factores organizacionales a tiempo. Otro elemento para evaluar el efecto "a tiempo" son los cuestionarios, que se distribuyen a los participantes al final del seminario de capacitación y les permiten evaluar su primera impresión.
Sin embargo, quiero llamar inmediatamente su atención sobre el hecho de que si bien el "efecto" obtenido en esta etapa es muy importante y significativo, no garantiza en absoluto la efectividad posterior. Hay situaciones en la práctica en las que el estado de ánimo "eufórico" creado por un formador profesional en un seminario, después de aguantar durante una semana o un poco más, fue desapareciendo gradualmente, sin dejar rastro visible ni en el estado de ánimo futuro de quienes se sometieron a la formación corporativa o en la eficacia de su trabajo. Esto puede suceder si el seminario en sí fue construido como un "espectáculo", lo que provocó una adecuada reacción en el momento de su exhibición, y luego provocó la decepción de los participantes o de la dirección de la empresa, ya que los conocimientos adquiridos, con toda la eficacia de sus presentación, resultó no ser aplicable en una determinada empresa o incluso difícil (imposible) para su uso práctico. Es cierto que tal situación puede surgir y no solo por la creación intencional de "efectos de espectáculo" por parte del entrenador y centrarse en la "primera impresión". La razón puede estar en la elección incorrecta del tema y contenido del seminario, cuando no se tuvieron en cuenta las especificidades de las actividades de la empresa, las características del trabajo de los participantes, las necesidades actuales y las tareas de la empresa. Un ejemplo sería realizar un seminario de marketing para vendedores en una empresa. El tema resultó interesante para todos, la presentación del material también fue excelente. Sin embargo, debido a la poca influencia de los vendedores de esta empresa en las tareas de marketing, su conocimiento no estaba en demanda y no era aplicable. Pero las habilidades de venta necesarias no fueron suficientes para completar con éxito sus tareas inmediatas. Como "efecto": un resultado bajo de ventas personales, salarios bajos y una caída en la motivación. Todo esto, por supuesto, me hizo olvidar rápidamente la impresión de un maravilloso seminario de marketing. Aunque, sin duda, los conocimientos adquiridos pueden ser bastante "efectivos" y serán aplicados con éxito por estos empleados en otras condiciones. Pero para la empresa, lo importante es el resultado que podría afectar su éxito, y no el éxito posterior de cada empleado individual en otros lugares de trabajo. Para el propósito de la organización está claramente lejos del aprendizaje filantrópico por el bien del aprendizaje. A menos, por supuesto, que esta sea precisamente el área principal de su actividad. A menos, por supuesto, que esta sea precisamente el área principal de su actividad.
Además, hablando sobre el efecto después de la capacitación, se deben notar resultados tan visibles como un aumento en la motivación interna y externa en el trabajo de los empleados, la satisfacción de los empleados, la capacidad de reproducir la mayor parte del material una semana después de la capacitación, un mes o más. . Un buen efecto será el deseo de aplicar los conocimientos adquiridos, la apelación al material en el curso de la práctica diaria, cambios notables en el comportamiento de las personas y su capacidad para realizar diversas funciones laborales. El "efecto" principal es, por supuesto, la capacidad de aprobar eventos de certificación, la implementación de estándares corporativos, la mejora de los resultados en el trabajo en sí, el logro de los criterios especificados para el éxito.
En cuanto a "eficiencia", este concepto, por supuesto, puede incluir todos los elementos de "efecto" y, sin embargo, es más amplio. Porque la eficiencia no son solo los cambios visibles que afectan a los empleados que participan en el seminario. Esto es en gran medida un efecto reflejado en el desempeño de toda la organización y su éxito. ¿Hay resultados en las actividades de la propia organización? ¿Se han alcanzado las metas y objetivos que nos marcamos para la formación corporativa? ¿Qué esfuerzos se han hecho para lograr esto? Solo respondiendo a estas preguntas es posible evaluar en gran medida la eficacia de la formación. Pero incluso al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta la influencia de otros factores: un cambio en el sistema de motivación, aspectos organizativos, publicidad u otra actividad.
Por lo tanto, solo trabajando en todos los componentes del éxito corporativo y llevándolos a un estado óptimo, es posible evaluar de manera más confiable y, en realidad, obtener un "efecto" significativo de la capacitación del personal corporativo, al tiempo que se logra la máxima eficiencia.
CASO: CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE APRENDIZAJE MEZCLADO "REAL" EN UNA EMPRESA. ¿EL DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA O ALGO MÁS?
Como parte del estudio de caso, consideraremos:
- ¿Qué es el aprendizaje combinado? ¿Cuáles son los beneficios de este enfoque para la capacitación de los empleados? ¿Cuáles son los beneficios para la empresa, gerentes, recursos humanos, empleados? Comparemos el sistema con la educación clásica a tiempo completo, el aprendizaje a distancia y otras formas de desarrollo.
- Considere un ejemplo de construcción de un sistema de aprendizaje combinado en una empresa farmacéutica para todas las categorías de personal (gerentes, fuerza de ventas, expertos y personal administrativo)
- ¿Cuáles son los pasos para la implementación del sistema Blended Learning? ¿Cuáles son las barreras y dificultades?
- Considere la inversión mínima, pero al mismo tiempo el esquema de retorno máximo para la implementación de Blended Learning. ¿Qué resultados reales trajo a la empresa en el desarrollo de los empleados?
- ¿Que sigue? ¿Cómo cambiará el sistema de enseñanza de habilidades duras y blandas en el futuro?
Jefe del Departamento de Capacitación y Desarrollo de Personal
Yaroslav Razhev comenzó su carrera en STADA en 2006 como representante médico y ha recorrido un largo camino en los departamentos de ventas. Farmacéutico por educación, Yaroslav se graduó universidad rusa Amistad de los Pueblos, y luego una pasantía en la especialidad “Gestión y Economía de la Farmacia”. En los últimos años, Yaroslav ha estado involucrado activamente en el desarrollo de los estudiantes de su facultad nativa: da conferencias y dirige seminarios para estudiantes y pasantes, ayudándolos a decidirse por una profesión.
En 2010, Yaroslav Razhev asumió el cargo de entrenador y luego de gerente de capacitación en el departamento de capacitación de STADA. Durante este período de actividad profesional, creó e implementó activamente métodos avanzados de capacitación de personal: la educación a distancia, simulaciones de negocios, programas de desarrollo de competencias de los empleados.
En los últimos años, Yaroslav ha estado a cargo del departamento de capacitación de STADA, cuyo trabajo tiene como objetivo desarrollar las habilidades de los empleados de ventas y marketing en Rusia y los países de la CEI. En este puesto, Yaroslav implementó proyectos para crear sistemas de capacitación para puestos de ventas y marketing ordinarios y senior, introdujo programas de aprendizaje combinado y autoaprendizaje. Esto hizo posible guiar de manera más efectiva a todos los empleados de los departamentos a través de programas de desarrollo mientras atraía una cantidad mínima de tiempo y recursos materiales. Bajo el liderazgo de Yaroslav, se lanzó un mecanismo para el desarrollo continuo de las habilidades y conocimientos de los empleados, vinculando la evaluación anual y continua de competencias con capacitación específica.
Yaroslav Razhev representa a STADA en conferencias profesionales y de recursos humanos como experto. Comparte su experiencia y estudios de casos en el campo de la capacitación: comparte su experiencia en la construcción de sistemas de capacitación, habla sobre las dificultades de su práctica y ofrece planes de acción para la selección e implementación de herramientas de desarrollo de personal.
Representación preocupación alemana STADA en Rusia se considera legítimamente uno de los empleadores más atractivos para las personas que buscan crecimiento profesional. La empresa ocupa una posición de liderazgo en cuanto al nivel de desarrollo de las competencias de sus representantes (según IQVIA).
Entre la audiencia de especialistas en el campo de marketing y ventas, STADA es conocida como una fragua de personal, más del 80% del equipo de gestión de la empresa ha crecido a partir de especialistas ordinarios.
La organización del sistema de formación del personal corporativo que ofrece nuestra empresa comprende las siguientes etapas:
- Identificación de las necesidades de formación (brecha entre el rendimiento real y el deseado)
- Creación de un sistema corporativo de competencias - una descripción del perfil de cada puesto.
- Un perfil de puesto es un estándar modelado individualmente (para una organización específica y un puesto específico) de conocimientos, habilidades y capacidades (competencias), así como las cualidades personales necesarias para lograr el éxito en este puesto.
- La formulación de objetivos debe cumplir con los criterios SMART: especificidad, mensurabilidad, realizabilidad, realidad y limitaciones de tiempo.
- Para ver un cierto resultado detrás del establecimiento de objetivos, los objetivos de aprendizaje deben formularse:
- como resultados del aprendizaje;
- expresado en las acciones de los participantes;
- en tales acciones que el maestro (y luego el supervisor inmediato) pueda identificar de manera confiable.
- En el trabajo de formación.
- Sistemas corporativos de educación a distancia.
- Eventos de capacitación especialmente organizados.
Al elegir entrenadores-consultores, nos guiamos por los siguientes requisitos:
- Carisma personal (la capacidad de influir en los oyentes, "liderar", inspirar confianza y motivar para el aprendizaje).
- Competencias comunicativas.
- Experiencia práctica de trabajo propio en la especialidad enseñada.
- Formación metodológica (conocimiento de las características del aprendizaje de adultos, habilidades para compilar material didáctico y preparar ejercicios prácticos, tareas y pruebas).
- Habilidades docentes (la capacidad de presentar información de manera sistemática e inteligible, dar retroalimentación, la capacidad de gestionar dinámicas de grupo, la capacidad de adaptar el trabajo a diferentes estilos de aprendizaje).
Al enviar a un empleado a estudiar, el gerente debe asegurarse de que:
- El empleado quiere ser capacitado.
- Los planes coinciden con su plan de desarrollo individual.
- El empleado conoce la formulación exacta de los objetivos de su formación (de acuerdo con los criterios SMART)
- Un empleado está listo para percibir el conocimiento no de manera abstracta, debe pasar cualquier información a través del prisma de sus necesidades y experiencia, haciéndose constantemente la pregunta: "¿Cómo puedo aplicar esto en mi trabajo?"
- El empleado sabe que al volver a lugar de trabajo, está obligado a elaborar un informe sobre la formación realizada, reflejando en él sus propuestas para utilizar los conocimientos adquiridos en su trabajo.
- El empleado está preparado para evaluar los resultados del aprendizaje y sabe cómo y con qué criterios se llevará a cabo la evaluación.
- El empleado sabe qué tipo de productividad laboral se espera de él después de completar la capacitación y de acuerdo con qué criterios se realizará la evaluación.
Independientemente de la forma, el proceso de aprendizaje en sí solo será tan efectivo como sea posible si se sigue el ciclo natural de aprendizaje. En términos de aprendizaje, se puede describir de la siguiente manera:
- Obtención de información: a una persona se le da conocimiento sobre cómo se realiza una acción. Esta información debe ser ilustrada (decir y mostrar).
- Practicar: se invita a una persona a realizar la acción descrita por sí misma de acuerdo con el conocimiento recién adquirido (ofrezca hacerlo usted mismo).
- Sistema de control: permite controlar la asimilación de conocimientos y la corrección de la realización de acciones (evaluar).
- Retroalimentación: se informa a una persona qué tan correctamente ha adquirido conocimientos y habilidades, y se recomienda prestar atención a los errores, una vez más, familiarícese con la información que no se aprendió correctamente (clasifique los errores).
En la práctica de la capacitación corporativa, se suele utilizar el modelo de Kirkpatrick, llamado así por su autor, para evaluar el desempeño. El modelo incluye cuatro niveles de evaluación de los resultados del aprendizaje:
- Reacción: ¿Les gustó la capacitación a los participantes?
- Asimilación: qué tan bien se adquirieron los conocimientos y habilidades relevantes.
- Comportamiento: si y en qué medida el comportamiento de los participantes en el entorno de trabajo ha cambiado como resultado de la formación.
- Resultados: ¿Cuáles son los resultados de aprendizaje medibles para la organización?
Tres aspectos contribuyen a asegurar la transferencia positiva de las competencias adquiridas al trabajo diario:
- Maestro debe durante las lecciones centrarse en la comprensión de los estudiantes principios generales, que les permite no solo comprender mejor cómo se resuelve un problema en particular, sino que también les permite responder a las preguntas: ¿por qué, con qué propósito? Esto ayuda a evitar la memorización y el abarrotamiento, ampliando las posibilidades de utilizar los conocimientos y habilidades adquiridos en diferentes situaciones. Al elegir los métodos de enseñanza, el maestro debe brindar las más amplias oportunidades posibles para practicar y aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos. Este objetivo se logra con métodos de aprendizaje activo, desde ejercicios de entrenamiento dedicados al desarrollo de habilidades individuales, hasta discusiones grupales, juegos de rol y de negocios, así como Trabajo independiente oyentes Al brindar retroalimentación sobre los resultados del dominio del material educativo, el maestro aumenta la confianza de los estudiantes en sus habilidades y aumenta su motivación para usar nuevos conocimientos y habilidades en la práctica.
- Educable debe “probar” los conocimientos, tecnologías y algoritmos propuestos, mostrando iniciativa en la aplicación de nuevas competencias en su trabajo.
- Organización debe garantizar la creación de condiciones en el lugar de trabajo conducentes al uso más completo de los resultados del aprendizaje. No basta con eliminar las barreras que pueden impedir el uso de nuevos enfoques de trabajo. Tampoco es suficiente dar a los empleados que regresaron al trabajo después de completar un curso de capacitación el derecho, la autoridad y el permiso para usarlos. Es necesario crear condiciones que estimulen el uso de nuevos conocimientos y habilidades o pongan a los empleados frente a la necesidad de utilizarlos: establecer nuevas tareas para el empleado, hacer cambios en su descripciones de trabajo, tener en cuenta el uso práctico de los conocimientos y habilidades adquiridos por el empleado durante la certificación. También se debe mantener un contacto regular con los trabajadores capacitados y sus supervisores. Es necesario prestar atención no solo a sus logros, sino también a considerar los problemas y obstáculos que se interponen en el camino del uso de nuevos enfoques en la práctica.
