Основната пазарна ниша за BSW Windows, която Хари Сийтън осъзна още през 70-те години на миналия век, беше, че всички тези различни ограничения, регулиращи ремонта и възстановяването на стари сгради, работят срещу повечето съществуващи компании за смяна на прозорци. Той създаде фирма, която проектира прозорци по поръчка за сгради, запазвайки собствените си размери и стил, но използвайки стандартни материали и процедури, за да ги направи. Фирмата на Хари ги класифицира и използва резултатите от класификацията за някаква стандартизация, която...
Споделяйте работата си в социалните мрежи
Ако тази работа не ви устройва, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене
Други свързани произведения, които може да ви заинтересуват.vshm> |
|||
| 21577. | Описание на дейността на производствено-търговското дружество | 664,4 КБ | |
| Характеристика на видовете стратегии за промотиране на нов продукт на пазара. Основните подходи за разработване на стратегия за промотиране на нов продукт на пазара. Описание на дейността на производствено-търговското дружество. Управление на разработването на нов продукт и стратегия за промотирането му на пазара. | |||
| 16066. | Подобряване на мотивационната система в търговско дружество "Червено кубче" | 1.02MB | |
| Целта на дипломния проект е да се изучат теоретичните основи и да се разработят мерки за подобряване на мотивационната система в търговското дружество „Red Cube”. Реализирането на поставената цел изисква решаването на следните задачи: - да се проучи съдържанието на понятието „система за трудова мотивация” в съвременната организация и основните теории за мотивация; - да се анализира дейността на търговското дружество „Червено кубче”, за да се проведе проучване на системата за мотивация на служителите и да се идентифицират недостатъците й; - Разработване на мерки за подобряване на... | |||
| 20543. | Подобряване на системата за управление на запасите на търговско дружество | 1,84 MB | |
| Ключът към успеха на търговските компании е способността да отговарят на променящите се нужди на клиентите, като същевременно предоставят правилната услуга. Във връзка с това се обръща специално внимание на точността на прогнозата на етапа на поръчката. Разбира се, за да се постигне висока точност на прогнозите, е необходимо да се изгради процес за планиране на много операции, като се започне от етапа на производство и координиране на поръчките с фабрики и завършва с доставката на стоки до крайните потребители. | |||
| 11675. | Усъвършенстване на технологията за подбор на мениджъри по продажбите в търговско дружество | 253,32 КБ | |
| Подобряването на технологиите за управление на персонала е въпрос от първостепенно значение в работата на всяко предприятие, но е особено важен в банковата система. В съвременните условия човешкият фактор е решаващ при оценката на привлекателността на банката | |||
| 8326. | Основните обекти и методи за управление на Windows OS. Характеристики на операционната система Windows | 30,78 КБ | |
| Основните обекти и методи за управление на Windows OS. Функции на операционната система Windows Основни обекти и техники за управление на операционната система Windows Всички операционни системи на Microsoft: Windows 95 Windows 98 Windows Me Windows 2000 Windows XP Windows Vist и Windows 7 са операционни системи, които осигуряват многозадачност в многопрозоречен графичен потребителски интерфейс за много потребители. Основната разлика между Windows 98 и по-нови и техните предшественици е, че те осигуряват по-тясна интеграция с Интернет. По този начин... | |||
| 4301. | Windows 98 | 8,49 MB | |
| Основните характеристики на OS Windows 98 са: 32-битова архитектура vitіsnyayucha богати задачи и богат поток на графични и corіstuvalnіtsіy _interfeys Свързване на нови периферни устройства за Plug and Play технология. Речник на виртуалната памет в сумирането | |||
| 5503. | Създаване на приложени Windows приложения | 1.9MB | |
| Целта на дипломната работа е да напише приложение за Windows, използвайки примера на програма-органайзер, която ви позволява да водите електронен дневник и телефонен бележник. | |||
| 2779. | УПРАВЛЕНИЕ НА ПАМЕТТА UNIX И WINDOWS | 93,5 КБ | |
| Напишете програма, която сравнява средното време за достъп до твърдия диск със и без активирано кеширане на запис. Сравнете и обосновете получените резултати. Операционна система- Windows. | |||
| 2785. | РАБОТА С ГРАФИЧНАТА СРЕДА UNIX И WINDOWS | 84,65 КБ | |
| Целта на работата е да се проучи архитектурата на системата X Window, основните механизми за показване на графична информация и начините за управление на графични прозорци в UNIX, основните компоненти на интерфейса на прозореца в Windows. | |||
| 20765. | Компютърна графика с помощта на Windows Forms | 109,5 КБ | |
| Има много езици за програмиране, но само няколко от тях са наистина добри. добър езикпрограмирането трябва да бъде едновременно ефективно и гъвкаво, а синтаксисът му трябва да бъде кратък, но ясен. Това трябва да улесни писането на правилен код, без да се намесва в това, и също така да поддържа най-много съвременни възможностипрограмиране, но не и модерни тенденции, водещи до задънена улица. | |||
Владимир СавчукГлава от книгата "Стратегия + Финанси: Основни знания за мениджър"
Издателство "БИНОМ, лаборатория на знанието"
За кризата, причините за нея, негативните прояви и начините за преодоляването й вече е писано много. Сред препоръките има много, които заслужават внимание и могат да се използват в реална практика. Но е много важно да се разбере, че основното условие за всяка успешна работа е последователността, която става критична при криза. необходим атрибутбизнес мениджмънт. По-долу е направен опит за систематично представяне на всички антикризисни мерки. Системата е показана на фиг. 1, той има формата на риба, която се нарича диаграмата на Ишикава.
Ориз. 1. Система от антикризисни мерки
Нека дадем кратко описание на всеки от обща схемафактори. Всичко по-долу е опит за систематично интегриране на цялостен набор от мерки за антикризисно управление. Това не означава, че всичкотрябва да се вземат мерки. След преглед на съдържанието на този параграф, самият мениджър трябва да избере това, което му подхожда най-добре и върху което да съсредоточи усилията си.
Корекция на стратегията.Както знаете, рибата започва да се влошава от главата. Следователно е необходимо да започнете с коригиране на стратегията. Оставяйки мисията на компанията непроменена, нейната визия трябва да бъде преразгледана, отказвайки, очевидно за известно време, от постигане на големи амбициозни цели. Въпреки че условията на кризата могат да провокират появата на нови амбициозни цели, например по отношение на завладяване на пазара на фалирали компании или придобиване на по-слаби компании, които имат малък шанс за оцеляване. Трябва да се помни, че кризата създава допълнителни условия за развитие, ако правилно използвате нововъзникващите възможности.
Преразгледайте отношението си към кризата въз основа на следните положителни фактори:
- Кризата стимулира консолидацията:
- поевтиняването на активите ще доведе до факта, че слабите ще умрат, силните ще станат още по-силни,
- консолидация най-вероятно ще се случи в търговията на дребно с хранителни стоки и стоки за бита, банки, аптеки и др.
4. Няколко „сапунени мехурчета“ са „издухани“, по-специално акции, недвижими имоти, петрол, метали ...
5. Позицията на силни местни играчи може да бъде засилена чрез евентуално намаляване на конкуренцията от внос и допълнителни възможности за износ.
Изброените фактори са посочени тук доста условно. Те ще бъдат положителни за тези, които могат да се разпореждат с тях. И това може да е новата стратегия на компанията.
Повишаване на производителността.Във времена на криза решаващият фактор за поддържане на представянето на компанията е скорост. Оказва се, че добре познатата формула на общата теория на относителността работи в бизнеса: E=mc2 , обаче, с някои изменения. Е е представянето (изпълнението) на бизнеса, м е масата (обемът) на използвания ресурс, и ° С - скоростта, с която се използва този ресурс. Целият въпрос тук е, че скоростта се взема в квадрат, т.е. има порядък по-голямо въздействие от количеството на използвания ресурс. В периода преди кризата по-голямата част от компанията, меко казано, "отпусна донякъде". Основният акцент беше върху масовостта м , а не на скорост: беше нает голям „бек офис“, заплатите на ключовите специалисти непрекъснато нарастваха, осъзнавайки важността им, ключовите специалисти изискваха комфортни условия (скъпи лични автомобили), разходите за гостоприемство непрекъснато нарастват, скъпи офиси се изграждат или под наем. Този списък може да бъде продължен. Нещата стигнаха дотам, че млади възпитаници на столичните университети поискаха начална заплата от 1000 долара. В същото време никой не мислеше за скоростта.
Кризата дойде и постави всичко на мястото си. Имаше бърза преоценка на ценностите. Въпросът беше поставен направо: „Господа, високоплатени мениджъри, ако не сте могли да предвидите кризата и сега не можете да преодолеете последствията от нея, тогава защо получавате високо възнаграждение и защо изобщо се нуждаете от вас. Или включете високата скорост на вашата дейност, или - сбогом, само сбогом, а не сбогом. Ще останат само тези, които могат да работят ефективно. Но да бъдеш ефективен не означава да тичаш бързо из офиса. Необходимо е бързо и подробно да се анализират всички фактори за растеж на производителността на бизнеса, ако е възможно, като се изключат всички дейности, които не носят стойност на бизнес процесите. Това се отнася както за технологичните, така и за оперативните процеси. В повечето случаи е доста трудно да се увеличи скоростта на технологичните процеси, тъй като качеството може да пострада. В същото време повечето организационни процеси имат огромни резерви за ускорение. И тук не е необходимо безмислено да намалявате персонала, спестявайки разходи. Обикновено напротив, за да се увеличи производителността, трябва да се направят допълнителни разходи. В едно предприятие, добре известно на автора за основен ремонт газови кладенцивместо един оператор на определен етап от технологичния цикъл са използвани двама, т.е. увеличени разходи. В резултат на това времето за престой на оборудването е намалено до нула, а скоростта на ремонт на сондажи се е увеличила. А скоростта, както казва формулата на Айнщайн, е на квадрат. В комбинация с други подобни техники се увеличава обемът на работата, извършена от един екип по време на неговата смяна. В крайна сметка стана възможно да се намали изцяло един от петте постоянни отбора, без да се губи общият оборот. Печалбата на компанията се увеличи рязко поради намаляването на постоянните разходи.
Тази рецепта не е универсална - полезна е, когато производството има голямо количество фиксирани режийни разходи. Както са казвали древните мъдреци, истината винаги е конкретна. Във всеки случай е необходимо да се намерят онези начини за подобряване на производителността, които са приемливи за даден бизнес. И никой, освен специалистите, работещи в предприятието, не може да го направи по-добре. Вярно е, че някои инструменти могат да бъдат препоръчани на тези специалисти.
Един такъв инструмент е Теорията на ограниченията (TOC), предложена от E. Goldratt. Имайте предвид, че това е интегрална система от технологии, която по своята същност възпроизвежда модела на най-слабото звено, добре познат в техниката. Да предположим, че искаме да укрепим веригата (да подобрим системата). Къде би било най-логично да насочите усилията си? На най-слабото звено! Струва ли си да подсилите нещо друго, нещо, което не е ограничение? Разбира се, че не. Най-слабото звено във веригата все пак ще се счупи, без значение как укрепваме останалите. С други думи, усилията, положени в ограниченията, няма да доведат до незабавни и забележими подобрения в работата на системата.
Голдрат разработи своя подход за непрекъснато усъвършенстване и го нарече Теорията на ограниченията (TOC). Той дори го описва в романите "The Goal" (The Goal) и "Goal 2: It's not Luck" (It's not Luck!), които демонстрират използването на TOC технология. която ще позволи възможно най-бърза трансформация на цялата система .
Стъпка 1. Намерете системния лимит. Кой елемент от системата съдържа най-слабото звено? От физическо или организационно естество?
Стъпка 2. Отслабете влиянието на системното ограничение. С други думи, да се отговори на въпроса: „Как да изстискаме максимума от ограничаващия елемент без значителни допълнителни разходи и по този начин да отслабим отрицателното въздействие на ограничението върху работата на цялата система?“
Стъпка 3. Фокусирайте всички усилия върху системния ограничител. След като ограничението е намерено (Стъпка 1) и е взето решение какво да правим с него (Стъпка 2), ние настройваме цялата система, така че ограничението да работи възможно най-ефективно. Може да се наложи да забавим някои части от системата и да ускорим други. След това ще анализираме резултатите от нашите действия: разберете дали това ограничение все още забавя работата на цялата система? Ако не, ние се отърваваме от него и преминаваме към стъпка 5. Ако е така, тогава ограничението все още съществува и преминаваме към стъпка 4.
Стъпка 4. Премахнете ограничението. Ако стъпки 2 и 3 не са достатъчни за премахване на ограничението, тогава са необходими по-драстични мерки. На този етап може да се наложи известна инвестиция на време, усилия, пари и други ресурси, така че трябва да сме сигурни, че няма начин да се отървем от ограничението в първите три стъпки. Премахването на ограничението предполага, че ще прибягваме до всякакви мерки за премахване на това ограничение. В резултат на това ограничителният елемент определено ще бъде премахнат.
Стъпка 5. Върнете се към първата стъпка, като си спомните инерцията на мисленето. Ако ограничението бъде премахнато в стъпки 3 или 4, трябва да се върнем към стъпка 1 и да започнем цикъла отново. Нашата задача е да определим следващия елемент, който ограничава работата на системата.
Петте ръководни стъпки са пряко свързани с трите въпроса за промяната: 1) какво да промените, 2) за какво да промените, 3) как да направите промяната. За да разберем какво точно да променим, търсим ограничение (стъпка 1). За да разберем какви промени са необходими, решаваме как най-добре да разхлабим ограничителя. Подчиняваме работата на цялата система на нашето решение (стъпки 2 и 3). Ако това не помогне, увеличете пропускателна способностслаба връзка и напълно премахнете ограничението (стъпка 4). В стъпки 3 и 4 ние също така изясняваме „как да направите промяна“.
Но, както и преди, „истината винаги е конкретна“. Никой не може да посочи ограниченията на системата по-добре от експертите, работещи в предприятието. Така че предизвикателството е, като се използва горната официална процедура, да се намери начин за повишаване на производителността, като се фокусира върху най-слабото звено.
Текущото дърво на реалността започва с настоящите неблагоприятни събития (ADEs) в системата и ви помага да стигнете до редица основни причини или един ключов проблем, който е причинил всички неблагоприятни събития. Основният проблем обикновено е ограничението, което се „обработва“ с помощта на горната процедура от пет стъпки.
Ако текущата ситуация, която е описана с помощта на текущото дърво на реалността, не устройва ръководството на компанията, те прибягват до изграждането на така нареченото бъдещо дърво на реалността, което се изгражда по същите правила. Този инструмент служи за две цели: първо, ни позволява да се уверим, че действието, което управленският екип е на път да предприеме, действително ще доведе до желаните резултати, и второ, тази диаграма дава възможност да определим какви негативни последици имаме от действието, което имаме планираното може да причини. Това ви позволява логически да "тествате" ефективността на предложените действия, преди да отделите време, усилия или ресурси за тях. По този начин може да се избегне влошаването на ситуацията.
Накрая, когато се вземе решението за хода на действие, се появява друго дърво, а именно дървото на прехода, което помага да се приложи това решение. Той определя какво може да попречи на действията на мениджърския екип и как най-добре да се преодолеят тези пречки. Освен това ви позволява да зададете последователността от действия, необходими за постигане на целта. Тази диаграма наполовина отговаря на въпроса "как да направя промяна?"
Ефективността на споменатите инструменти е в тяхната графична яснота (в комбинация с алгоритъма за изграждане на дърво). Всъщност често проблемът, който трябва да реши мениджърският екип, няма еднозначно тълкуване. Тогава си струва да се съберем и да моделираме с помощта на графични диаграми: 1) какво се случва и защо не сме доволни от него (например недостатъчна производителност), 2) какво трябва да бъде и 3) как да постигнем това. Теорията на ограниченията може да послужи като удобен помощник за това.
Промяна на отношението към маркетинга.Страховете на всички маркетингови агенции в криза се оправдават с факта, че „сега всички компании ще започнат да съкращават маркетинговите бюджети“. Всъщност това наистина се наблюдава по време на криза: изпаднали в паника, компаниите започват да намаляват това, без което могат временно да правят. Това са на първо място разходите за обучение и промоция на продукти на пазара. Подобни мерки изглеждат оправдани само в някои, може би в началния етап от развитието на кризата. Ако тази стратегия продължи и в бъдеще, компанията може просто да загуби конкурентното си предимство. Персоналът няма да може да реши задачите, които ръководството им поставя и пазарът постепенно ще забрави за тези конкурентни предимства.
По принцип има две алтернативни нагласи към маркетинга в една компания.
Алтернатива 1. Маркетингът е политиката на потребителите в рамките на компанията, която принуждава компанията плавно да се променя в посоката, желана от мнозинството от потребителите. Компаниите се обръщат към потребителите на пазара по следния начин:
- "Ще ви дадем всичко, което искате, ако станете наши лоялни клиенти."
- „Готови сме да похарчим много пари, ако вие бяхте наши клиенти.“
Алтернатива 2.Маркетингът трябва да бъде печеливш. С други думи, маркетингът трябва да измерва разходите за популяризиране на продукти с резултата, който се получава в резултат на множество маркетингови програми по отношение на разбираеми икономически показатели, като печалба, паричен поток и т.н.
При криза ще настъпи промяна в посока на втората алтернатива. Но може да се постигне по различни начини. Собственикът и ръководството на компанията могат да поемат по първия, радикален път. Лесно е да намалите колкото е възможно повече маркетинговия персонал на компанията, като същевременно намалите бюджетите на всички маркетингови програми. Проблемът пита дали това ще стане икономически ефект. Несъмнено да! Намаляването на общите разходи, причинено от такова намаление, ще доведе до увеличаване на печалбите и паричния поток: „Благодарение на маркетинга, той ни помогна да спестим разходи, а както знаете, спестените пари са пари за заплати.“
Вторият път в рамките на печелившата маркетингова алтернатива включва съзнателно поведение: 1) трезво оценяваме ситуацията, 2) търсим нови възможности. Кое е първото нещо, което трябва да се оцени? Повечето компании произвеждат няколко вида продукти и ги предлагат на различни пазари. Едно операционно звено може да обслужва няколко пазара наведнъж, с различни гледни точки. Различни работни единици могат да работят в една и съща зона на търсене. И така, колко направления на дейност всъщност има компанията? Защо е важно. Тук работи добре познатото правило 80/20: 80% от резултатите от всяка дейност се осигуряват от 20% от усилията. В условията на криза една компания не може да си позволи да разпръсква ресурси в неосновни (нерентабилни) дейности. На първо място, струва си да насочите вниманието на маркетолозите върху обещаващи продукти и дейности, като съсредоточите всички маркетингови разходи върху този сегмент.
Има и друг фокус на предпочитанията. Съвкупността от всички маркетингови дейности е разделена на две области: нека ги наречем късите и дългите вълни на стойността (изпълнението) на маркетинговите програми. Маркетинговата дейност на "късата вълна" включва бърз отговорпазар за направените маркетингови разходи. „Дългата вълна“ трябва да осигури траен ефект, насочен преди всичко към укрепване на силата на марката. От гледна точка на финансовото управление и управленското счетоводство, изразходваните пари за „късата вълна” се включват директно в разходите за периода, в който са направени. И резултатът трябва да бъде увеличение на оперативната печалба, т.е. EBITDA. Кога " дълга вълна» Трябва да се очаква извършените разходи да се изплатят за по-дълъг период, може би година или две. От гледна точка на финансовото управление, паричният поток ще намалее значително, но оперативната печалба може да се увеличи. Това ще се случи поради факта, че не всички пари, изразходвани за маркетинг, ще бъдат включени в разходите за периода, а само част от тях. Ръстът на продажбите може да компенсира тази част от допълнителните разходи за периода, така че печалбите да могат да се увеличат.
В условията на криза предпочитанията към маркетингови дейности трябва да бъдат насочени към „късата вълна“. И не само защото няма достатъчно средства за това. При криза ситуацията се променя много често и е невъзможно да се предвидят много прояви на кризата. В по-голяма степен това се отнася за дългосрочните прогнози. Ясно е, че инвестирането в дългосрочни маркетингови програми изглежда съмнително - парите могат да бъдат похарчени напразно ...
Управление на икономически фактори.Основното проявление на кризата, от която страда бизнесът, е липсата на пари. На фиг. 2 е диаграма, обясняваща причините и проявата на липса на пари.
Ориз. 2. Причини и показатели, обясняващи липсата на пари
И така, има само три основни причини: 1) компанията не успява да продаде много, 2) компанията прави високи разходи, 3) компанията не знае как да управлява оборотния капитал. Тези три причини може да не се появяват при стандартни, некризисни обстоятелства, но в кризисни условия те са възникнали поради нежеланието на ръководството да се реорганизира за работа в нови условия. Най-лошото е, когато и трите причини се появят едновременно, което най-често се случва. Както можете да видите от диаграмата, индикаторите, които сигнализират на ръководството, че е възникнал проблем, са печалба и паричен поток. Върху какво първо трябва да се фокусира мениджърският екип, за да се намали поне влиянието на проблема с липсата на пари – върху печалбите или върху паричния поток. Печалбата е необходимо, но не достатъчно условие за получаване на пари. С други думи, за да се гарантира способността на компанията да генерира пари, тя трябва да реализира печалба. В стандартни, некризисни условия това състояние се счита за непоклатимо. Но в криза трябва да генерирате пари по всякакъв начин и да го направите бързо. Какво се случва по време на криза? Продажбите падат. Това е дълбока причина. Не е възможно да се оправи бързо - пазарите се свиват. Частична компенсация за спада в продажбите може да възникне поради намаляване на разходите. Това е, което компаниите „знаят как“ да правят най-добре. Но не е факт, че намаляването на разходите няма да доведе до повече О по-голям спад в продажбите, което в крайна сметка ще доведе до повече О повече загуби. Обсъдихме тази възможност, когато анализирахме маркетинговите аспекти.
По време на криза една компания се нуждае от време, за да преструктурира дейността си спрямо кризисните условия: свиване, съкращаване на някои дейности, оптимизиране на персонала. След такова преструктуриране компанията ще се научи да живее по нов начин и да печели, най-вероятно в по-малки обеми, но адекватни на свиващите се пазари. При това преструктуриране компанията няма да може да живее без пари. Следователно парите трябва да се правят или спестяват на всяка цена. И така, от двата индикатора на схемата на фиг. 2 по-важен е индикаторът за оперативния паричен поток, а не за печалбата, поне в началните етапи на кризата.
И тук идва технологията на Total Money Management, или TCM, от английски термин Пълно управление на паричните средства.Същността на TCM се проявява в практическото прилагане на следните две основни положения:
1) всички аспекти на дейността на предприятието трябва да включват налични или основно налични финансови ресурси,
2) всеки служител на предприятието може да повлияе на състоянието на финансовите ресурси, като прилага всеки ден някои прости правила.
В много реални ситуации мениджърите на предприятия в хода на своята дейност не осъзнават изключителното значение на парите. Те не разбират, че парите са напълно ликвиден актив. Имайки пари, предприятието може да реши абсолютно всички проблеми, както технологични, така и маркетингови, и всички останали. Това е особено остро по време на криза. Прагматичната цел на TCM е да създаде система, която:
- от една страна, допринася за ефективното генериране на парични потоци,
- от друга страна, допринася за не по-малко ефективното им използване, отново с цел генериране на последващи парични потоци.
Важно е да се разбере, че TCM не се състои само от лозунги „Спестете пари“, които трябва да бъдат публикувани в цялата фирма, за да успеят. Това далеч не е така: TCM е на първо място система, която обхваща всички дейности на компанията. Фигурата показва основните блокове на TCM.
Ориз. 3. Структурата на цялостната система за управление на парите
Системният характер на концепцията на TCM се проявява не само във факта, че всяка функционална единица и дори всеки човек играе роля в изпълнението на стратегическите цели, но и във факта, че може да се създаде допълнителен ефект на кръстовището между звената. С други думи, подобренията в един от блоковете, показани на фигурата, могат да причинят промени в други блокове, така че кумулативният ефект може да бъде или по-голям, или по-малък от сбора на двата отделни ефекта.
Следващата ни задача е да дадем кратко описание на всеки отделен блок.
Управление на парите в маркетинга. В една сложна бизнес система маркетинговите и търговските услуги с право се считат за първи сред равни, защото носят пари. Изброяваме основните задачи и проблемни области на използването на TCM в маркетинга:
- отстъпки в зависимост от обема на продажбите на готови продукти;
- отстъпки в зависимост от условията на плащане за изпратени продукти;
- обем на запасите като конкурентен маркетингов инструмент;
- предоставяне на рискови стокови заеми;
- управление на времето на продажбите за изравняване на производствените обеми;
- увеличаване на продажбите с помощта на TCM;
- създаване на адекватна реакция на конкурентите.
Нека се спрем на някои разпоредби, като считаме, че повечето от тях са очевидни.
На първо място, отбелязваме, че тук и по-долу изброените разпоредби са по-склонни да бъдат проблемни области, т.е. индикация за набор от проблеми, които се предполага, че трябва да бъдат решени, а не окончателни технологии. По-специално, като говорим за отстъпки в зависимост от обема на продажбите и условията на плащане за изпратените продукти, ние подчертаваме, че този въпрос не трябва да се оставя на случайността. Необходимо е да се разработи технология за оценка на допустимия размер на отстъпката по критерия за максимален краен паричен поток, да се тества в хода на практическите дейности и след това да се направи вътрешен стандарт.
„Обемът на запасите като конкурентно свойство на маркетинга“ се проявява по-специално във факта, че стремежът да задоволят напълно нуждите на клиентите, предприятията неизменно увеличават обема на запасите. В същото време това „замразява“ парите, което може да доведе до недостиг на пари и невъзможност да се направи друга изгодна покупка на стоки, която е предназначена за попълване на запасите. Ясно е, че трябва да се намери някакъв оптимум.
Помислете за друг доста „фин“ проблематичен въпрос от списъка по-горе: „създаване на адекватна реакция на конкуренти за нашата компания“. Адекватна реакция тук се разбира като паника на конкурент във връзка с действията на фирма, практикуваща SCI. Нека основният конкурент не следва TCM. Това означава, че той измерва ефективността на дейността си, използвайки месечен или тримесечен отчет за доходите. Нашата компания започва да прави ценова отстъпка на пазара, като същевременно намалява периода на разсрочено плащане. Ясно е, че оборотът на парите в този случай се увеличава, въпреки че нетната (начислената) печалба пада. Конкурента също е принуден да прави ценови отстъпки. Но тъй като критерият за него е печалбата за месеца, той естествено е в паника, тъй като печалбата пада. Конкурент може да направи много глупости, например да намали неадекватно разходите за сметка на заплатите на мениджърите и по този начин да влезе в състояние на криза. Нашата фирма е спокойна, защото не е загубила пари и няма нужда да намалява заплащането на своите мениджъри.
Какво може да се използва като технология за оценка на ефективността на определена SCI техника. Отговорът е достатъчно прост. Финансовият мениджър сяда на бюрото си, включва компютъра си, отваря програма, която симулира месечен или тримесечен бюджет и започва да си играе с числата, изграждайки всякакви сценарии. Освен това тези сценарии трябва да преследват конкретна цел. В току-що разгледания пример целта е да се избере съотношението на отстъпката от цената и гратисния период по такъв начин, че да се предотврати намаляване на паричния поток през анализирания период. И не се страхувайте от временно намаляване на нетната печалба. В рамките на TCM това е по-малко важно. Така че, тук, както и в почти всички подобни ситуации, основната технология за вземане на решения е програмата за бюджетиране, която ви позволява да оцените паричните последици от всяка управленска стъпка.
Управление на инвентара за спестяване на пари. Почти всички мениджъри се оплакват от излишък и неоптимален инвентар. Това е особено вярно във времена на криза.
Ето списък на основните проблемни проблеми, които TCM системата трябва да реши по отношение на намаляването на запасите:
- разрешаване на компромиси между нивата на инвентара и нивата на обслужване на клиенти;
- оптимизиране на обема на закупуване на партида стоки;
- внедряване на система за отчитане и контрол на инвентара, която работи в реално време и реална стойност;
- непрекъсната оценка на реалната стойност на наличностите в склада;
- да се отървете от остарели стоки в складовете чрез продажба на големи отстъпки или просто отписване;
- контрол на разходите, свързани с инвентаризацията;
- оптимизиране на обема на резервните части за производствено оборудване;
- оптимизиране на продуктовата гама по отношение на намаляване на запасите.
Факт е, че акциите основно имат тенденция да растат. Това е законът на бизнеса. Но този ръст може да бъде оправдан само с адекватно увеличаване на обема на продажбите, така че оборотът на запасите да не намалява.
Събиране на вземания. Този вид дейност е неблагодарна работа. В криза главната причинанеплащането е, че клиентът има малко пари - те не са достатъчни за изпълнение на всички задължения. Отчитайки просрочения дълг от финансова гледна точка, следва да се подчертае, че за клиента той е значителен източник на финансови средства, особено в условия на високи лихви. Следователно клиентът ще се придържа към това правило с всички сили. Основната задача на TCM по отношение на осигуряването на събираемост на вземанията е внимателно да анализира всички клиенти и да установи причините за забавено плащане на сметките на компанията.
Изброяваме основните проблемни въпроси при събирането на вземания:
- систематизиране и анализ на информация за всички клиенти на фирмата, включително потенциални клиенти;
- създаване на система от отстъпки при предсрочно плащане на фирмени сметки;
- разработване на система от правни мерки за „сплашване” на недобросъвестни клиенти;
- подаване на заявления до арбитражния съд за обявяване на клиента в несъстоятелност;
- използването на факторинг за получаване на част от неизплатените вземания в срок;
- въвеждане на система за отговорност на мениджърите по продажбите за забавено плащане на фирмени фактури от техните клиенти;
- отказ да се обслужват клиенти, които са слаби откъм пари.
Важен от изброените по-горе фактори е личната отговорност на мениджърите за събиране на вземания. Тази отговорност трябва да бъде споделена между мениджърите на акаунти и мениджърите по продажбите. Първите отговарят за навременното предоставяне на информация, че срокът за плащане е изтекъл. Последните ръководят работата и участват пряко в събирането на вземанията.
Ежедневно управление на парите. TCM е постоянен процес. Но най-постоянният от всички SCI блокове е ежедневната рутина за управление на парите. Това е прерогатив на финансовия директор, който инструктира счетоводния отдел да преведе пари по съответната сметка на контрагент. Значението на балансираното ежедневно управление на парите не може да бъде надценено. Изкривяванията в една (агресивна) или друга (бавна, инертна) посока могат да доведат до негативни последици за компанията като цяло.
По-долу са основните задачи и проблемни въпроси, които представляват съдържанието на ежедневното управление на парите:
- оперативно бюджетиране на ежедневните плащания;
- ежедневни касови отчети;
- рационално погасяване на задълженията;
- изплащане на заплати и други възнаграждения на служителите;
- възстановяване на разходи (пътуване, представителство и др.);
- използване на електронната система за трансфер;
- използване на кредитни карти.
В процеса на установяване на ежедневно управление на парите е важно да се спазват два принципа:
1) в началото на всеки ден е необходимо да се знае точно кой и за какво ще трябва да плати, а в края на всеки ден е не по-малко твърдо да се знае на кого и за какво всъщност са платени парите;
2) опитайте се да избягвате извършването на транзакции с пари в брой.
Оперативният дневен бюджет не е подробен и изчерпателен. Това е бюджет само за плащания в брой, който сравнява всички касови бележки и плащания, които са планирани за текущия ден.
Говорейки за системата за погасяване на задълженията, трябва да се разбере, че истинското изкуство на финансовото управление на задълженията е да изберете „правилния“ кредитор и да му платите, и да забавите „грешния“ кредитор за известно време, или може би не плащай му изобщо. Подобна дейност от гледна точка на TCM не противоречи на основните му принципи. Би било странно да очакваме TCM да се основава на библейски принципи.
Сега нека се спрем накратко върху втория принцип на ежедневното управление на парите – избягване на използването на пари в брой, когато е възможно. Изглежда, че този принцип е очевиден, освен ако, разбира се, не имаме предвид задачите, които едно предприятие си поставя, поне частично работещо „в сянка“. Много местни предприятия, особено от категорията на големите, постепенно преминават към изплащане на заплати с помощта на депозитни карти. Банките силно препоръчват корпоративен депозит и кредитни карти за възстановяване на гостоприемни и пътни разходи. Използването на системата за сетълмент "карта" ви позволява значително да спестите време и усилия на служителите в процеса на ежедневно управление на парите.
Избор на банка и работа с нея. Има две допълващи се цели в работата с банка (или банки). Първата цел е да си осигурим необходимото качествено и квалифицирано обслужване. В тази връзка фирмата трябва да избере за себе си банка, чието обслужване да отговаря на изискванията й по отношение на удобство. Втората цел е постоянството на достъпа до краткосрочни заеми. Има известен виц: банките винаги са готови да ви дадат пари, освен когато наистина имате нужда от тях. В съвременните условия на общо недоверие (банката към клиента и клиентът към банката) е доста трудно да се очаква да има постоянен източник на кредит за покриване на краткосрочния бюджетен дефицит. Това е особено очевидно по време на криза. В системата за работа с банки в рамките на TCM могат да се разгледат следните проблемни области:
- установяване на критериите, по които се избира банка;
- постоянен мониторинг на състоянието на банката, за да се открият възможни негативни аспекти на нейната дейност, например намаляване на ликвидността;
- намаляване на разходите за банкови услуги;
- провеждане на периодични сверки на банкови сметки;
- получаване на кредитна линия и поддържането й.
Въпреки гъвкавостта на връзката между фирмата и банката, основната цел на системата TCM е да покрие временния недостиг на пари, както и търсенето на успешно пласиране на временно безплатни Пари.
Управление и контрол на разходите. Управлението на разходите, а не намаляването на разходите, е съдържанието на TCM. Според поведението си разходите се делят на променливи и постоянни. Първите се променят пропорционално на промяната в обема на продажбите, а вторите остават непроменени. При криза всички бързат спешно да намалят разходите. Това са постоянни разходи, които не зависят от обема на производство и продажби. И това е оправдано, тъй като при криза, когато продажбите падат, постоянните разходи са „мъртва тежест“ за предприятието. Променливите разходи (цената на суровините, технологичната енергия, директната работа на парче) автоматично намаляват с намаляването на продажбите.
Намаляването на постоянните разходи трябва да се третира избирателно. Не намалявайте безмислено разходите. Изхвърлянето на почистващи препарати за дома и преминаването към по-евтина тоалетна хартия за офиса няма да спаси бизнеса. В паника ръководството на компанията обикновено прави две грешки:
Намаляват се малки, но забележими разходни позиции, например от моден характер, което незабавно изпраща негативен сигнал на пазара за състоянието на компанията.
Необмисленият контрол на разходите може да бъде пагубен за самия бизнес, по-специално уволнението на ключови служители може да доведе до загуба на качеството на продуктите или услугите.
Една от мерките за намаляване на разходите може да бъде превръщането на някои постоянни разходи в променливи. По-конкретно, това може да се прояви в два случая. Първият е свързан с прехвърляне на плащане за възнаграждение на мениджърите, основно в зависимост от получения резултат, както се казва, такса за успех. Вместо уволнение на управителя, което обективно намалява разходите, му се дава незначителна фиксирана част от заплатата (фиксирана такса), а останалата част от възнаграждението му ще зависи от резултата, който получава. Ще развием тази тема в края на този параграф, когато говорим за мегамотивацията.
Вторият начин за преобразуване на фиксираните разходи в променливи е чрез аутсорсинг. Това може да се направи в много области на компаниите. Нека дадем само един пример. Много местни производители и дистрибутори на потребителски стоки разполагат със собствени ресурси за популяризиране на своите продукти. В стандартните времена това се смяташе за проява на силата на компанията. В условията на свиващи се пазари това става неизгодно. Тук можете да използвате услугите на специализирани маркетинг агенции. В същото време за маркетинговите агенции става скъпо да разполагат с логистични звена, които им осигуряват съхранението и разпространението на стоки в системата, необходима за промоционални кампании. Компаниите за дистрибуция със силни логистични възможности биха могли да се обърнат към маркетинговите агенции, за да изнесат активно своята логистика. В резултат на това необходимите функции ще се изпълняват и от двете страни, а количеството на ангажирания ресурс ще намалее.
Ако въпросът е правилно поставен, трябва да е за механизми за управление на печалбата, включително чрез намаляване на разходите, а не намаляване на разходите като самоцел.
Трансформация на инвестиционна и финансова дейност. Общоприето е, че по време на криза инвестиционната активност трябва да бъде намалена. Реалната практика доказва това, съдейки по многобройните съобщения за спиране или прекратяване на строителството на нови производствени мощности, анулирането на по-ранни взети решенияотносно инвестициите. Намаляването на инвестиционната активност се дължи на факта, че 1) просто няма достатъчно средства, 2) перспективите за нови инвестиционни проекти са неясни.
В същото време кризата дава възможност за увеличаване на активите на дружеството и разширяване на обхвата на дейността му чрез придобиване на други по-слаби предприятия. Няма съмнение, че в период на криза има преразпределение на собствеността – силните поглъщат слабите.
Така че трансформацията на инвестиционната дейност трябва да се разглежда от две позиции:
1) развиване на отношение към инвестиционните решения, взети преди кризата,
2) анализ на възможностите за повишаване на инвестиционната активност чрез придобиване на нови активи, като се използва вероятно намаляване на цената им.
В условията на криза трябва да се преразгледат процедурите и технологиите, използвани за извършване на самата инвестиционна дейност. Ето типичните характеристики на инвестиционната дейност на местните компании:
- Задачата за инвестиционно развитие, която е важна за бизнеса, се решава чрез аутсорсинг (възложен на консултантска компания).
- Използват се затворени софтуерни продукти, които не дават прозрачна представа за бизнеса за собственика и ръководството.
- Фокусът е върху прогнозиране на паричните потоци и изчисляване на стандартни показатели (NPV, IRR, DPB) без дълбоко вникване в практическата икономика на проекта. В същото време изборът на дисконтовия процент не съответства на спецификата на проектното финансиране.
- Инвестиционният анализ продължава 2-4 месеца и завършва с доста тромаво описание, съдържащо много ненужни подробности.
- Често не е възможно да се проследи пряка връзка между бизнес идея и/или технологично подобрение и икономиката на проекта.
В условията на криза това не е добре. Основната задача на инвестиционното проектиране в кризисна среда е следната :
Правим го за себе си, бързо и без грешки.
Така че, както и преди, скоростта и качеството на взетите решения . Съгласете се, че няма нищо по-просто от това да вземете решение за закупуване на компании, които бързо губят своята ефективност, в резултат на което собствениците им са готови да ги продадат евтино. И тогава какво? Препродайте на някого на по-висока цена. Това обикновено правят така наречените портфейлни инвеститори. Не е сигурно, че тази спекулативна операция ще бъде успешна. Така че, трябва да купувате, следвайки стратегическите цели. По време на кризата поглъщането на слаби компании ще се извършва основно от стратегически инвеститор. Последните по дефиниция ще се стремят да развият закупения обект, за да спечелят още повече пари от него.
Стратегическият инвеститор има два проблема. Първо, трябва да действате бързо, в противен случай друг стратегически инвеститор ще изпревари. Второ, не можете да вземете грешно решение, в противен случай изразходваните пари няма да бъдат върнати. За да се сведат до минимум рисковете от тези две грешки, използваните инвестиционни технологии трябва да отговарят на следните изисквания:
- Технологията трябва да позволява бързи и правилни изводи за осъществимостта на инвестициите.
- Технологията трябва да бъде гъвкав , т.е. може да направи множество преизчисления в зависимост от променящите се условия.
- Технологията трябва да бъде индивидуален , т.е. отразяват особеностите на съществуващия бизнес и специалните изисквания на собствениците и висшето ръководство.
- Технологията трябва да бъде отворена и прозрачна : появата на всеки индикатор трябва да се проследи ( широко използвания Project Expert не отговаря на това изискване).
- Технологията трябва да бъде възможно най-ясно за евентуален потенциален инвеститор : достатъчно е да се покажат обосновани маркетингови прогнози и да се покажат финансови таблици и инвеститорът е готов да вземе решение.
Ако една компания притежава такава технология, тя е в състояние да избегне тези грешки. В противен случай предприятията с отрицателен икономически резултат ще бъдат закупени и препродадени.
Ами вече стартирали инвестиционни проекти. По принцип са възможни три резултата: 1) спиране, 2) спиране, 3) продължаване. Във всеки резултат трябва да изчислите всички възможни последствия. Първото решение е най-болезнено за бизнеса и за собственика. По същество изразходваните пари имат всички шансове да не бъдат върнати, но ако един безперспективен проект бъде продължен, тогава ще бъдат пропилени още малко пари, т.е. загубите ще се увеличат. От две злини обикновено избират по-малкото. Вторият резултат по същество отлага момента на вземане на решение, собственикът временно се успокоява и е доволен, че част от инвестиционните пари ще бъдат изразходвани в близко (или далечно) бъдеще и сега е възможно да се спести от това, като се осигури текуща ликвидност. И накрая, третото решение е най-смелото и може би отчаяно. Въпреки всичко, компанията продължава инвестиционния проект. Приемането на такова решение трябва да стане извън емоционалния план. Необходимо е задълбочено да се изчислят променените пазарни перспективи и да се анализират рисковете на инвестиционния проект в променените условия.
Финансови дейности компании в криза се случва в най-стресови условия. По същество всички предприятия преминават към гладна финансова дажба. Това се отнася преди всичко за кредитните източници на финансиране. В началните етапи на кризата банковата система решава да ограничи или напълно да премахне кредитирането. Както знаете, банките имат два източника на доходи: 1) чрез активни кредитни операции и 2) приходи от търговия и комисиони, които се получават в резултат на междубанкови продажби / покупки на финансови ресурси и множество комисионни за услугите, които предоставят на техните клиенти. Така банките решават: без нови заеми и продължаване на стари заеми, фокус върху приходите от търговия и комисиони, с които ще покрием намалените си оперативни разходи (банките също намаляват своите постоянни разходи). С други думи, банките напълно се отказват от печалби в опит да запазят своята ликвидност.
Тази ситуация не може да продължи дълго време - отхвърлянето на печалбата по същество означава отхвърляне на бизнеса. След частично възстановяване на финансовата система банките ще възобновят кредитирането. Проблемът пита кои предприятия ще могат да станат техни клиенти за кредитиране на първо място? Сега мнозина мислят за онези индустрии, които ще бъдат по-малко засегнати по време на кризата. Оказва се, че такива индустрии всъщност не съществуват. Банките ще станат по-селективни при намирането на клиенти за кредитиране. Като критерии за подбор банките ще вземат предвид не стабилността на клиента (кризата показа, че солидни клиенти фалират на първо място) и не обезпечението (ще бъде невъзможно да се продаде имуществото на фалиралия кредитополучател), а на компанията способност да издържат на кризата. По отношение на съдържанието на този параграф, способността на предприятието да получи заем ще се определя от способността му да изпълнява програмата, представена на фиг. 1. Кредитната експертиза на банките ще стане по-фокусирана върху анализа на реалната икономика на предприятията кредитополучатели, а не върху формалните финансови показатели. С други думи, перспективите за финансово представяне на компаниите в криза ще се определят от способността им да устоят на разрушителните последици от кризата.
Имайки проблеми с парите, ръководителят на компанията не трябва да „отписва“ всички за кризата. Криза, дори външна, всъщност разкрива скритите проблеми на компанията. Има три групи причини, които водят компанията до недостиг на пари. Първата група включва пазарни причини, които могат да бъдат както външни, така и вътрешни. Това са на първо място спад в обема на продажбите и недостатъци в управлението на асортимента. Всъщност обемът на продажбите може да падне поради външна причина, т.е. поради свиване на пазара, или може да е резултат от несъвършена маркетингова стратегия на компанията. Дори пазарите да се свият, маркетинговата стратегия трябва да намери начин да поддържа обем. Сред вътрешните причини за недостига на пари е несъвършенството на системата за финансово управление, което се проявява в
Липса на управленско счетоводство
Слабо финансово планиране
Ниска квалификация на финансовите мениджъри,
Неоптимална структура на финансовото управление,
Загуба на контрол върху разходите.
Външните причини за недостига на пари включват:
- криза с неплащанията,
- конкуренция от други производители,
- растящи цени на енергията,
- загуби при износ поради подценен обменен курс,
- загуби от внос поради надценен обменен курс,
- данъчен натиск,
- висока цена на заема,
- инфлационно налягане.
Възникналата външна криза трябва да разкрие всички вътрешни причини, повишавайки съвършенството на всички аспекти на дейността на компанията, пред обективно съществуващи външни причини.
Какво да направите, за да намалите недостига на пари. На първо място, човек не трябва да се поддава на паника и систематично да представя посоките, в които е необходимо да се действа. Системата от мерки, представена на фиг. 4 изглежда много просто.
Фиг.4. Система от мерки за намаляване на недостига на пари
След като изградим един вид прокрустово легло на системата, е необходимо да помислим подробно възможни начини. Тези мерки ще варират от компания до компания. По-долу е даден списък с най-типичните мерки за всяка от групите.
1. Краткосрочни мерки за увеличаване на притока на пари:
Продажба или лизинг на дълготрайни активи,
рационализиране на продуктовата гама,
Преструктуриране на вземания във финансови инструменти,
Използвайки частично предплащане,
Разработване на система от отстъпки за купувачи,
Привличане на кредитни източници за краткосрочно финансиране.
2. Краткосрочни мерки за намаляване на изтичането на пари:
Намаляване на разходите,
Отлагане на плащания по задължения,
Използване на отстъпки на доставчици,
Ревизия на инвестиционната програма,
данъчно планиране,
Сетълменти и компенсации на сметки.
3. Дългосрочни мерки за увеличаване на паричния поток:
Допълнителна емисия на акции и облигации,
Преструктуриране на дружеството - ликвидация или разделяне на отделни бизнес единици,
Търсене на стратегически инвеститор,
Търсене на портфейлен инвеститор.
4. Дългосрочни мерки за намаляване на изтичането на пари:
Дългосрочни договори, предвиждащи отстъпки или разсрочени плащания,
Данъчно планиране.
Ясно е, че не всички от горепосочените мерки са еднакво достъпни в условията на криза, това се отнася например за допълнителна емисия на акции или облигации. Въпреки това, системното търсене на финансови възможности трябва да доведе до успех.
Мега мотивационна система.Този аспект обща програматрансформацията на дейността на фирмата при криза е показана на диаграмата на фиг. 1 под формата на рибена опашка. Както знаете, с помощта на опашката си рибата увеличава скоростта на движение. Това е смисълът на мегамотивационната система. Всички горепосочени фактори за преструктуриране на дейността на компанията трябва да започнат да работят много бързо, както много лидери обичат да казват: „Трябва да го направя вчера“. Как да накарам всичко да започне да работи възможно най-скоро? Основният отговор е прост: необходимо е персоналът на компанията да се постави в условия, когато самите те ще бъдат заинтересовани или принудени да го направят. Спомням си фрагмент от филма „Особености на националния лов“, когато крава беше транспортирана в самолетна бомба. Тя не можеше да бъде изхвърлена от бомбоотсека. Тогава командирът много образно го изрази: „ако искаш да живееш, няма да се разстроиш толкова“.
Това е основното значение на термина мегамотивация. Мегоматизацията може да се приложи по два полярни начина:
1) намаляване на N% от персонала, мотивиране на останалите с възможност да продължат да работят,
2) преминаване към плащане по резултат, давайки на хората възможност да печелят чрез постигане на по-високи цели, които се появяват в резултат на кризата.
Първият начин е тривиален, но може да бъде ефективен. Крайният ефект от този метод ще се определя от степента, до която мениджърът правилно „почиства” редиците на своя персонал. Ако останалият персонал може да се „разпръсне“, за да оцелеят всички, тогава ефектът е гарантиран. Ако започнат да излитат от бомбоотсека, това означава, че са „почистили“ грешните.
В този смисъл вторият метод е по-застрахован срещу грешки. Персоналът на компанията далеч не е хомогенен по отношение на управленските си умения и способност за работа в кризисни условия. Тъй като никой няма опит в работата в трудни условия на криза, управленските умения трябва да се проявят (или да се появят) в процеса на самата криза. Това няма да се случи на всеки. Но собственикът или мениджърът трябва да създаде условия за персонала, които да позволят на служителите сами да разберат дали техните способности и умения отговарят на поставените задачи. Това може да стане чрез създаване на мотивационна система, която минимизира фиксираната част от наградата и фундаментално увеличава променливата част, която ще се определя от постигнатия резултат. При такива условия неспособните работници ще напуснат сами, тъй като няма да могат да решат целите си и да спечелят прилични пари. Този подход може да бъде формализиран с помощта на KPI, които количествено описват задачата, възложена на служителя. Технологията за определяне на променливата част е описана с помощта на фиг.5.
Ориз. 5. Технология за оценка на променливата част на възнаграждението
Както следва от диаграмата на фигурата, ако служителят достигне планираната стойност на KPI, той получава планираната награда. Размерът на възнаграждението намалява пропорционално с намаляване на реално постигнатия KPI и става нула, ако постигнатият KPI стане по-малък от определена минимална стойност (точка min на фигурата). Ако реално постигнатият KPI стане по-висок от планираната стойност, тогава премията се увеличава, но не за неопределено време, а до определен брой (максимална точка на фигурата). Последната характеристика на този алгоритъм застрахова мениджъра срещу подценяване на планираната стойност на KPI. По време на криза цялата картина се измества надясно, поставяйки по-високи цели на служителя и му позволявайки да печели повече. Ако в такава ситуация постоянната част от доходите се направи много малка, например на нивото на приетата в страната издръжка, работникът ще бъде принуден да направи всичко възможно и невъзможно, за да оцелее. И отново прилича на крава в бомбен отсек.
Изброените подходи са мотивационна технология за отделните мениджъри, един вид бонус инструмент. Ако собственикът и мениджърът мислят стратегически, той трябва да разбере, че само този инструмент не е достатъчен. Той трябва да анализира не само настоящите проблеми и как ще живее компанията след кризата. Един стратегически мислещ лидер трябва да разбере, че той сам не е в състояние да изведе компанията от кризата. За да работите в криза, да имате или изградите екип е от решаващо значение. Само силен отбор е в състояние не само да устои на кризата, но и да спечели нови предимства. Трябва да анализирате кой е във вашия екип. Какви черти и личностни черти са характерни за членовете на екипа и какви задачи решават. На фиг. 6 се прави опит за класифициране на мотивационни състояния.
Ориз. 6. Класификация на мотивационните състояния
Можем да препоръчаме на всеки лидер да анализира състоянието на своите ключови играчи и да направи подходящи заключения. На първо място, ненужните задачи трябва да бъдат премахнати и по този начин спящите и свободните художници да напуснат екипа. "Katorga" и "Drive" са категории, които са фундаментално необходими за компанията. Можете да предложите на безплатен изпълнител да отиде в категорията "Шофиране", а на спящия - към категорията "наказателна работа". И тук предложената по-горе мотивационна система може да помогне. Но, както казва руската поговорка, „колкото и да храниш вълк, той все още гледа в гората“. Художникът на свободна практика винаги е склонен да намери интересна и също толкова ненужна задача за компанията. Системата на KPI, предназначена за такъв служител, не трябва да му позволява да се върне към любимата си категория.
Останалата част от екипа трябва да формира общите мотивационни принципи. За целта може да се препоръча следната процедура.
Етап 1.Определете основните цели на компанията като цяло, например власт и влияние, растеж чрез придобиване, високи печалби.
Стъпка 2Изложете мотивите на компанията като цяло и ги оповестете (това ще ви помогне да привлечете правилните членове на екипа), като пазарна доминация, амбициозни финансови цели, отлични постижения в ключови процеси.
Стъпка 3Разработете адекватна система от екипни стимули за изпълнение на мотивите. Системата от материални стимули трябва да бъде изградена върху KPI. Но не се ограничавайте до финансови стимули. Броят на нематериалните стимули може да включва: кариерно израстване, личностно израстване, статус (формален и реален), участие във важни въпроси, авторитет (независимо от статута).
В заключение отбелязваме, че екипът и отново екипът е ключът към успеха в преодоляването на всяка криза, колкото и разрушителна да е тя за икономиката на страната като цяло.
1. Бройте пари, а не печалба:
При забавяща се икономика оценяването и управлението на паричния поток на предприятието е от особено значение. Трябва да се съсредоточите върху паричните средства, а не върху маржовете на печалбата на предприятието.
2. Опитайте се да увеличите производителността на компанията:
Анализирайте възможността за ускоряване на технологичните процеси.
Минимизирайте всички дейности, които не добавят стойност към процеса.
Намерете критични тесни места във вашите процеси и се опитайте да ги премахнете.
3. Бъдете безмилостни в контрола на разходите:
Намалете разходите до минимум и дръжте ръководителите отговорни за всякакви разходи.
Скрийте емоциите си и се съсредоточете върху намаляването на основния разходен елемент: персонал. Но обяснете решенията си на служителите и мотивирайте онези, които остават след съкращения.
Не намалявайте автоматично разходите си за маркетинг: това е много лесно да се направи, но ще ви бъде трудно да си върнете пазарния дял, когато пазарът се стабилизира.
Не забравяйте, че наоколо има много конкуренти и намаляването на разходите не трябва да е свързано с намаляване на присъствието на марката на компанията на пазара.
4. Оценете клиентите и доставчиците:
Проучете всяка финансова информация за клиенти. Проверете отново информацията, дори ако контрагентът изглежда „финансово здрав“.
Всеки път, когато подписвате нов договор, си задавайте въпроса: какво ще се случи с моя бизнес, ако контрагентът фалира утре?
5. Прегледайте своя план за фиксирани инвестиции:
Инвестирането в нови активи може да ви лиши от средства в най-неподходящия момент.
Ако инвестицията не е критична за компанията по отношение на бизнес мисията, оставете я настрана.
6. Сприятелявайте се с банки
Отнасяйте се към вашата банка като към стратегически партньор.
Дайте му най-много пълна информацияза техните дела и състоянието на бизнеса: банките правят пари чрез отпускане на заеми, така че е важно да видят, че просперирате и вашият бизнес е стабилен, за да ви дадат заем.
7. Помислете за алтернативни опциифинансиране
В настоящата ситуация трябва ясно да разберете плана за действие в случай на проблеми с вас или вашата банка.
Необходимо е да се търсят източници, които надхвърлят банковото финансиране:
- сключване на договори с доставчици с разсрочено плащане,
- използването на ишлеме (не е изключено връщането към времето на тол схемите),
- факторинг схеми.
8. Внимавайте за компании, които имат проблеми и могат да представляват ваш стратегически интерес:
Много компании на ръба на фалита ще търсят стратегически инвеститор.
Но не правете придобивки само защото можете да си го позволите.
Трябва да сте особено загрижени за предложенията, в които собствениците на бизнес се стремят да се отърват от потомството си възможно най-скоро, вместо да разработват стратегия за излизане от настоящата ситуация.
9. Защитете личното богатство
Може да не ви хареса много идеята да пуснете още няколко собственици във вашия бизнес, но привличането им ще позволи на бизнеса да оцелее.
Въпреки това, ако решите да вземете заем, уверете се, че вашите лични гаранции не подкопават личното ви богатство извън бизнеса. Да загубиш покрив над главата си е много по-лошо от загубата на бизнес.
10. Помислете за най-лошите сценарии
Без паника. Не сте сами – кризата засегна всички индустрии и почти всички компании.
Това, което трябва да се направи, е внимателно да се обмислят вариантите за развитие на ситуацията.
- Има ли смисъл да продавате част от бизнеса?
- Какво ще привлече допълнително финансиране?
Просто не чакайте, докато вашата компания свърши без пари.
В заключение си струва да направим още една препоръка, която е от организационен характер. Необходимо е да се създаде работна група (тя може да включва както специалисти от трети страни, така и служители на компанията), която е надарена със специални правомощия. Групата трябва да събира необходимата информацияза състоянието на компанията и разработване на план за антикризисни мерки. Планът трябва да бъде подробно обсъден между собствениците на предприятието, топ мениджърите, работната група и специалистите, компетентни по този въпрос. В зависимост от причините и дълбочината на кризата, планът може да включва различни мерки, до ликвидация или продажба на бизнеса. Тази най-драстична мярка обаче трябва да се препоръча като последна мярка. Първата задача, която трябва да постави лидерът на работната група, е да намери начини за използване на кризата за повишаване на ефективността.
Какви са механизмите и методите за антикризисно управление? Как се осъществява антикризисното управление на предприятието? Къде да поръчам услугите на антикризисен мениджър?
Ето една много типична ситуация за вас. Още една финансова година е към своя край. Оформя се и се представя отчетността на предприятието. След това обаче проблемите не намаляха, а напротив.
Данъците трябва да се плащат, дължимите сметки нарастват, започнаха да се появяват просрочия по банкови заеми, заплатите на персонала са под средните за индустрията, доставчиците отказват да отлагат плащанията. Картината, честно казано, е тъжна, има криза.
Но няма безнадеждни ситуации. Най-важното е да намерите правилното решение навреме!
Аз, Алла Просюкова, днес ще ви разкажа за едно. ефективен начинпреодоляване на всички тези проблеми в компанията - управление на кризи.
Дори вашата компания да няма проблеми, бизнесът процъфтява, основите на управлението на кризи няма да навредят. Както казват: „Предупреден е въоръжени“!
Така че нека започваме!
1. Какво е управление на кризи и към какво е насочено
Предлагам да дефинирам основната концепция на темата от самото начало.
Процедури, насочени към подобряване на финансово-икономическата дейност на компанията, позволявайки й да излезе от кризата.
Основните задачи на такова управление са:
- предотвратяване на негативни ситуации в предприятието;
- разпознаване на криза;
- преодоляване на последствията от тях;
- смекчаване на кризисни процеси.
Антикризисното управление е търсено както по време на криза, така и за превантивни цели.
Превенцията включва:
- наблюдение на дейността на фирмата;
- навременно откриване на негативни процеси;
- оценка на работата на подразделенията на компанията;
- разработване на комплекс от мерки за предотвратяване на кризисни явления.
Управлението на кризи включва:
- стабилизиране на финансовото състояние на предприятието;
- увеличаване на обема на продажбите;
- оптимизиране на разходите на компанията;
- увеличаване на печалбите;
- разрешаване на вътрешни конфликти.
2. Кои са методите за антикризисно управление – 5 основни метода
Всяко управление включва използването на цял набор от различни процедури. Антикризата не е изключение.
Предлагам да се запознаете с най-популярните методи.
Метод 1: Намаляване на разходите
По време на криза компанията, като правило, изпитва финансови затруднения. В този случай използването на такъв метод за антикризисно управление като намаляване на разходите е оправдано.
Разходите се намаляват чрез елиминиране на разходи, които не са свързани с основната дейност на компанията, оптимизиране на разходите за персонал и др.
Пример
Отличен пример за този метод би била кризата във Ford от 2009 г. Проблемите на автомобилния производител по това време се наблюдаваха по всички фронтове.
Най-важните бяха:
- системна икономическа криза;
- обратно изкупуване на акции от конкуренти;
- вътрешни конфликти;
- намаляване на доверието на потребителите.
Основните от тях бяха свързани със стачки на служители, настояващи за 30% увеличение на заплатите. Компанията не може да си позволи растеж дори с 15%.
В този момент ръководството беше изправено пред задачата да намали разходите на предприятието, включително разходите за персонал.
Ръководството взе следните решения: намаляване на броя на служителите с 1200 души, намаляване на бонусния фонд, намаляване на плащанията към акционерите.
Подобни мерки, в комбинация с намаляването моделна гамапроизведените автомобили направиха възможно успешното преодоляване на кризата.
Метод 2: Създайте оптимално отчитане
За дейността на кризисно предприятие формирането на оптимално отчитане е от особено значение, тоест способно да отразява обективно състоянието на компанията.
Тя трябва да се основава на анализа на паричния поток и рентабилността на проблемната фирма.
Метод 3. Реорганизация на фирмената структура
Управлението на кризи използва реорганизация на фирми под формата на разделяне и/или отделяне. Този метод ви позволява да стабилизирате финансово позицията на компанията, да предотвратите загубата на нейната пазарна стойност, да диверсифицирате капитала.
Метод 4. Увеличаване на паричния поток
Увеличаването на средствата дава възможност за провеждане на антикризисни мерки. Тук е важно правилно да се определят приоритетните начини за увеличаване на паричния поток на предприятието.
Изборът на методи е доста широк, ще ги разгледаме по-подробно по-долу.
Метод 5. Определяне на стратегията за развитие на организацията
Анализът на дейността на кризисна фирма служи като основа за разработването на антикризисна стратегия. Тази стратегия се променя под влиянието на много фактори от вътрешната и външната среда на предприятието.
Важно е да се вземат предвид всички тях. Само с този подход антикризисното управление ще бъде ефективно.
Дефиницията на антикризисната стратегия може условно да бъде разделена на 3 етапа:
- Цялостна фирмена диагностика;
- Корекция на целите и мисията на компанията въз основа на получените резултати.
- Изборът на алтернативна стратегия, която може да изведе компанията от кризисна ситуация.
3. Как да изведем компанията от кризата – 6 важни стъпки
Трудната ситуация в икономиката, международните санкции, високите валутни курсове усложняват дейността на почти всяко руско предприятие.
За да се предотврати развитието на кризата, е необходимо да се познават основните етапи на оттеглянето на компанията от настоящата ситуация.
Етап 1. Определяне на епицентъра на кризата
Изводът на компанията от кризата трябва да започне с дефинирането на обект в нейната дейност, което се превърна в отправна точка. Това може да бъде неконтролирано увеличение на производствените разходи, влошаване на качеството на продукта, неспазване на договорните отношения, увеличаване на вземанията и др.
Само точното определяне на епицентъра на кризата ще ни позволи да разработим ефективни антикризисни мерки.
Етап 2. Работа с персонал
Управлението на персонала при финансовите затруднения на компанията е най-важният компонент на антикризисното управление.
В такава ситуация е необходимо да се извършат действията, представени в таблицата:
№ Събитие Съдържание 1 Оптимизиране на числеността и структурата на персонала Ревизия на щатното разписание, формиране на ново длъжностни характеристики, отказ от услуги на служители, извършващи дребни операции (задължения), работещи на непълно работно време и др. 2 Информационна поддръжка Екипът трябва да е наясно с реалното състояние на нещата в компанията - липсата на информация поражда слухове и дестабилизира ситуацията 3 Създаване на благоприятен микроклимат в екипа Премахване на недоразумения, разногласия в екипа и всякакви други ситуации, които могат да доведат до конфликти 4 Обучение Преквалификация на служителите в съответствие с новите кризисни условия и изисквания Практиката показва, че подобни действия са в състояние да настроят екипа за решаване на нови стратегически задачи.
Етап 3. Намаляване на разходите
Намаляването на разходите трябва да бъде разумно. Много е лошо, когато тази процедура се отразява негативно на качеството на предлаганите продукти и услуги.
Обикновено намаляването на разходите се постига чрез:
- намаляване на материалните разходи (купуване на по-евтини суровини и компоненти, използване на ресурсоспестяващи технологии, сключване на договори с местни доставчици);
- намаляване на финансирането за научноизследователска и развойна дейност;
- намаляване на заплатите;
- регулиране на асортимента;
- разходи за административни и стопански нужди и др.
С помощта на професионалист е необходимо да се анализират всички разходи позиция по позиция. Определено ще има позиции, които могат да бъдат намалени или оптимизирани.
Етап 4. Насърчаване на продажбите
Има много начини за стимулиране на продажбите. Конкретният избор зависи от вида на дейността на фирмата.
Така че, ако е необходимо да се стимулират продажбите в търговски предприятия, тогава са приложими продажби, промоции.
Ако стимулираме продажбите на производствено предприятие, тогава това е разпространението на търговски оферти в базата данни на потенциални клиенти, карти за отстъпки, комплексни решенияза обслужване на клиенти, използването на CRM-системи за обработка на заявки от клиенти.
Етап 5. Оптимизиране на паричния поток
Компанията оптимизира паричните потоци чрез редица дейности.
Ето някои от тях:
- ежедневно съгласуване на баланса на наличните средства;
- формиране на регистъра на плащанията;
- увеличаване на неоперативните приходи чрез продажба на неизползвано оборудване, материали и др.;
- отстъпки за клиенти, които купуват продукти в брой;
- намаляване на срока на търговския кредит;
- увеличаване на продажбите;
- консервация на неизползвани дълготрайни активи (ще намали данъка върху имотите).
Етап 6. Преструктуриране на задълженията
Един от важните етапи на антикризисното управление е преструктурирането на съществуващ дълг към кредиторите.
Това може да стане чрез прехвърляне на вашите вземания към кредиторите на дружеството. Предимството на този метод е намаляването на разходите за обслужване на кредиторите, като същевременно няма нужда от пренасочване на средства.
Използва се също:
- вноска;
- замяна на дълг срещу ценни книжа;
- анулиране на дълг.
4. Кой предоставя услуги за управление на кризи – преглед на ТОП-3 компании
Управлението на кризи е сложен процес. Ефективността силно зависи от специалистите, участващи в разработването и прилагането на необходимите процедури и процеси.
Предлагам да се запозная с селекция от компании, които се занимават професионално с антикризисно управление.
Московската компания "Навигатор-Консулт", основана през 2003 г., е специализирана в три области: одит, консултиране и оценка.
Подробности за основните дейности на Navigator-Consult LLC са представени в таблицата:
Всички одитори и оценители на фирмата притежават квалификационни свидетелства и удостоверения, богат специализиран опит. Професионалната отговорност на служителите е застрахована от Алфа Иншурънс.
Фирмата е специализирана в ресторантьорски консултации.
Основни услуги:
- подкрепа за дейността на институциите;
- дизайн;
- проектиране и строителство;
- управление на кризи;
- одит на ресторанти;
- брокерски услуги.
Въз основа на задълбочен, изчерпателен анализ, професионалният екип на RESTCONSALT е в състояние да разработи стратегия, която повишава ефективността и рентабилността на всяко заведение за обществено хранене.
"BusinessHelper" предоставя на своите клиенти бизнес съдействие и предлага услуги в областта на управленското консултиране. Компанията работи във всички региони на Руската федерация.
Предимства на компанията:
- работи за резултата;
- индивидуални решения за всеки клиент;
- дълбока диагностика на организацията, като се вземат предвид специфичните особености;
- Всички служители са практици с богат опит в своята област.
5. Как да повишим устойчивостта на едно предприятие към криза – 3 полезни съвета
Заболяването е по-лесно да се предотврати, отколкото да се лекува. Тази обща истина е известна на всички. То е актуално и за "здравето" на предприятията и организациите. В крайна сметка кризата на компанията също е вид болест. И следователно е необходимо да се предприемат превантивни мерки, за да се предотврати неговото развитие.
Как да го направя? Прочетете съвета ми.
Съвет 1. Периодично диагностицирайте кризисни явления в предприятието
Поради основната си професия често ми се налага да се занимавам с документация на различни фирми. Така че за мнозина отчетността на ръководството е в плачевно състояние.
Дори и да се провежда, данните му не се анализират или се анализират повърхностно. Подобна ситуация се развива и при счетоводството. Естествено, в такава ситуация се пропускат важни признаци на пивоварна криза.
Моят съвет: не пренебрегвайте анализа на всички видове отчетност! Това ще позволи предварително да се диагностицират кризисните явления на предприятието и да се предприемат необходимите мерки своевременно.
Съвет 2. Използвайте услугите на кризисен мениджър
Ако кризата е на прага, тогава е по-добре да не се опитвате да се справите сами. Поканете специалист - антикризисен мениджър. Услугите му са полезни не само в пика на кризата, но и при първите признаци на напрежение в работата на компанията.
Мениджърът ще проведе цялостен SWOT анализ, ще разработи план за действие за избягване на катаклизъм и големи загуби, ще оптимизира паричните потоци и разходи.
Съвет 3. Не отлагайте използването на антикризисни механизми
При първите симптоми на предстояща криза трябва незабавно да се приложат антикризисни мерки. Не трябва да очаквате това "ще се разтвори от само себе си".
Не забравяйте, че ако лодката се е спукала и не бъде ремонтирана навреме, тогава тя ще потъне. Така че не довеждайте въпроса до катастрофа!
