Οι κορνίζες φωτογραφιών είναι δροσερές. Κάνοντας ενδιαφέροντα σχέδια για φωτογραφίες

Η κύρια θέση της αγοράς για τα BSW Windows, την οποία ο Χάρι Σίτον συνειδητοποίησε τη δεκαετία του 1970, ήταν ότι όλοι αυτοί οι διάφοροι περιορισμοί που ρυθμίζουν την επισκευή και την αποκατάσταση παλαιών κτιρίων λειτούργησαν ενάντια στις περισσότερες υπάρχουσες εταιρείες αντικατάστασης παραθύρων. Δημιούργησε μια εταιρεία που σχεδίασε προσαρμοσμένα παράθυρα για κτίρια, διατηρώντας τις δικές τους διαστάσεις και στυλ, αλλά χρησιμοποιώντας τυπικά υλικά και διαδικασίες για την κατασκευή τους. Η εταιρεία του Χάρι τα ταξινόμησε και χρησιμοποίησε τα αποτελέσματα της ταξινόμησης για να επιτύχει κάποια τυποποίηση που...

Μοιραστείτε την εργασία σας στα κοινωνικά δίκτυα

Εάν αυτό το έργο δεν σας ταιριάζει, στο κάτω μέρος της σελίδας υπάρχει μια λίστα με παρόμοια έργα. Μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε το κουμπί αναζήτησης

Άλλα παρόμοια έργα που μπορεί να σας ενδιαφέρουν.vshm>
21577.		Περιγραφή των δραστηριοτήτων της παραγωγικής και εμπορικής εταιρείας	664,4 KB
	Χαρακτηριστικά τύπων στρατηγικών για την προώθηση ενός νέου προϊόντος στην αγορά. Βασικές προσεγγίσεις για την ανάπτυξη στρατηγικής για την προώθηση ενός νέου προϊόντος στην αγορά. Περιγραφή των δραστηριοτήτων παραγωγικής και εμπορικής εταιρείας. Διαχείριση ανάπτυξης νέου προϊόντος και στρατηγική για την προώθησή του στην αγορά.
16066.		Βελτίωση του συστήματος κινήτρων στην εμπορική εταιρεία «Red Cube»	1,02 MB
	Στόχος του διπλώματος είναι η μελέτη των θεωρητικών θεμελίων και η ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων στην εμπορική εταιρεία «Red Cube». Η υλοποίηση αυτού του στόχου απαιτούσε την επίλυση των ακόλουθων εργασιών: - να μελετήσει το περιεχόμενο της έννοιας του «συστήματος κινήτρων» για εργασία σε έναν σύγχρονο οργανισμό και τις βασικές θεωρίες κινήτρων. - να αναλύσει τις δραστηριότητες της εμπορικής εταιρείας "Red Cube", να πραγματοποιήσει μελέτη του συστήματος κινήτρων των εργαζομένων και να εντοπίσει τις ελλείψεις του. - ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος...
20543.		Βελτίωση του συστήματος διαχείρισης αποθεμάτων μιας εμπορικής εταιρείας	1,84 MB
	Το κλειδί για την επιτυχία των εμπορικών εταιρειών είναι η ικανότητα να ανταποκρίνονται στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών παρέχοντας παράλληλα επαρκείς υπηρεσίες. Από την άποψη αυτή, δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στην ακρίβεια της πρόβλεψης στο στάδιο της προμήθειας. Φυσικά, για να επιτευχθεί υψηλή ακρίβεια πρόβλεψης, είναι απαραίτητο να οικοδομηθεί μια διαδικασία σχεδιασμού πολλών εργασιών, ξεκινώντας από το στάδιο της παραγωγής και συντονισμού των παραγγελιών με τα εργοστάσια και τελειώνοντας με την παράδοση των αγαθών στους τελικούς καταναλωτές.
11675.		Βελτίωση τεχνολογιών για την επιλογή διευθυντών πωλήσεων σε εμπορική εταιρεία	253,32 KB
	Η βελτίωση των τεχνολογιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι ζήτημα ύψιστης σημασίας στο έργο κάθε επιχείρησης, αλλά είναι ιδιαίτερα σημαντικό στο τραπεζικό σύστημα. Στις σύγχρονες συνθήκες, ο ανθρώπινος παράγοντας είναι καθοριστικός για την αξιολόγηση της ελκυστικότητας μιας τράπεζας
8326.		Βασικά αντικείμενα και τεχνικές για τη διαχείριση του λειτουργικού συστήματος Windows. Δυνατότητες λειτουργικού συστήματος Windows	30,78 KB
	Βασικά αντικείμενα και τεχνικές για τη διαχείριση του λειτουργικού συστήματος Windows. Λειτουργίες του λειτουργικού συστήματος Windows Βασικά αντικείμενα και τεχνικές διαχείρισης του λειτουργικού συστήματος Windows Όλα τα λειτουργικά συστήματα της Microsoft: Windows 95 Windows 98 Windows Me Windows 2000 Windows XP Τα Windows Vist και Windows 7 είναι λειτουργικά συστήματα που παρέχουν εργασία πολλαπλών εργασιών σε μια γραφική διεπαφή χρήστη πολλών παραθύρων για πολλούς χρήστες. Η κύρια διαφορά μεταξύ των Windows 98 και των νεότερων εκδόσεων και των προκατόχων τους είναι ότι παρέχουν στενότερη ενοποίηση με το Διαδίκτυο. Ετσι...
4301.		Windows 98	8,49 MB
	Τα βασικά χαρακτηριστικά του λειτουργικού συστήματος Windows 98 είναι: αρχιτεκτονική 32 bit, εργασία μεγάλου όγκου και υψηλό threading, γραφική διεπαφή και λογισμικό, σύνδεση νέων περιφερειακών συσκευών με τεχνολογία Plug and Play. Vikoristannya εικονική μνήμη σε άθροιση
5503.		Δημιουργία εφαρμογών των Windows	1,9 MB
	Στόχος της διατριβής είναι να γράψει μια εφαρμογή Windows χρησιμοποιώντας το παράδειγμα ενός προγράμματος organizer που σας επιτρέπει να διατηρείτε ένα ηλεκτρονικό ημερολόγιο και ένα τηλεφωνικό σημειωματάριο.
2779.		ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΝΗΜΗΣ ΣΕ UNIX ΚΑΙ WINDOWS	93,5 KB
	Γράψτε ένα πρόγραμμα που συγκρίνει τον μέσο χρόνο πρόσβασης ενός σκληρού δίσκου με και χωρίς ενεργοποιημένη προσωρινή αποθήκευση εγγραφής. Συγκρίνετε και αιτιολογήστε τα αποτελέσματά σας. λειτουργικό σύστημα- Παράθυρα.
2785.		ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΟ ΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΟΥ UNIX ΚΑΙ ΤΟΥ WINDOWS OS	84,65 KB
	Σκοπός της εργασίας είναι να μελετήσει την αρχιτεκτονική του συστήματος X Window, τους βασικούς μηχανισμούς εμφάνισης γραφικών πληροφοριών και μεθόδων διαχείρισης γραφικών παραθύρων στο UNIX και τα κύρια στοιχεία της διεπαφής παραθύρων στα Windows.
20765.		Γραφικά υπολογιστή με χρήση φορμών των Windows	109,5 KB
	Υπάρχουν πολλές γλώσσες προγραμματισμού, αλλά μόνο μερικές από αυτές είναι πραγματικά καλές. Καλή γλώσσαΟ προγραμματισμός πρέπει να είναι αποτελεσματικός και ευέλικτος και η σύνταξή του πρέπει να είναι συνοπτική αλλά σαφής. Θα πρέπει να διευκολύνει τη σύνταξη του σωστού κώδικα χωρίς να παρεμποδίζεται, και επίσης να υποστηρίζει τα μέγιστα σύγχρονες δυνατότητεςπρογραμματισμού, αλλά όχι μοντέρνες τάσεις που οδηγούν σε αδιέξοδο.

Βλαντιμίρ ΣαβτσούκΚεφάλαιο από το βιβλίο «Στρατηγική + Οικονομικά: Βασικές γνώσεις για έναν διευθυντή»
Εκδοτικός οίκος "BINOM, Εργαστήριο Γνώσης"

Πολλά έχουν ήδη γραφτεί για την κρίση, τα αίτια, τις αρνητικές εκδηλώσεις και τους τρόπους υπέρβασής της. Μεταξύ των συστάσεων υπάρχουν πολλές που αξίζουν προσοχή και μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην πραγματική πράξη. Είναι όμως πολύ σημαντικό να κατανοήσουμε ότι η βασική προϋπόθεση για κάθε επιτυχημένη δουλειά είναι η συνέπεια, η οποία γίνεται κρίσιμη σε μια κρίση. απαραίτητο χαρακτηριστικόδιοίκηση Επιχειρήσεων. Παρακάτω γίνεται μια προσπάθεια συστηματικής παρουσίασης όλων των μέτρων κατά της κρίσης. Το σύστημα φαίνεται στο Σχ. 1, έχει το σχήμα ενός ψαριού, το οποίο ονομάζεται διάγραμμα Isshikawa.

Ρύζι. 1. Σύστημα μέτρων κατά της κρίσης

Ας δώσουμε μια σύντομη περιγραφή καθενός από αυτά που αναφέρονται γενικό σχέδιοπαράγοντες. Όλα όσα αναφέρονται παρακάτω αποτελούν μια προσπάθεια συστηματικής ενσωμάτωσης ενός ολιστικού συνόλου μέτρων διαχείρισης κρίσεων. Αυτό δεν σημαίνει αυτό Ολαπρέπει να τηρηθούν μέτρα. Αφού διαβάσετε τα περιεχόμενα αυτής της παραγράφου, ο ηγέτης πρέπει να επιλέξει αυτό που του ταιριάζει καλύτερα και πού πρέπει να επικεντρώσει τις προσπάθειές του.

Προσαρμογή στρατηγικής.Όπως γνωρίζετε, το ψάρι αρχίζει να χαλάει από το κεφάλι. Επομένως, πρέπει να ξεκινήσετε προσαρμόζοντας τη στρατηγική σας. Αφήνοντας αμετάβλητη την αποστολή της εταιρείας, επιβάλλεται να επανεξετάσει το όραμά της, εγκαταλείποντας προφανώς για λίγο την επίτευξη μεγάλων φιλόδοξων στόχων. Αν και οι συνθήκες κρίσης μπορεί να προκαλέσουν την εμφάνιση νέων φιλόδοξων στόχων, για παράδειγμα, όσον αφορά την κατάληψη της αγοράς πτωχευμένων εταιρειών ή την απορρόφηση ασθενέστερων εταιρειών που έχουν ελάχιστες πιθανότητες επιβίωσης. Πρέπει να θυμόμαστε ότι η κρίση δημιουργεί πρόσθετες προϋποθέσεις για ανάπτυξη, εάν αξιοποιηθούν με σύνεση οι αναδυόμενες ευκαιρίες.

Επανεξετάστε τη στάση σας απέναντι στην κρίση με βάση τους ακόλουθους θετικούς παράγοντες:

1. Η κρίση τονώνει την εξυγίανση:

• η απόσβεση των περιουσιακών στοιχείων θα οδηγήσει στο γεγονός ότι οι αδύναμοι θα πεθάνουν, οι ισχυροί θα γίνουν ακόμα πιο δυνατοί,
• Πιθανότατα θα υπάρξει ενοποίηση στο λιανικό εμπόριο ειδών παντοπωλείου και οικιακής χρήσης, τράπεζες, φαρμακεία κ.λπ.

Οι διευθυντές θα αποκτήσουν πρακτική στη διαχείριση κρίσεων.

Θα γίνει επαναξιολόγηση του συστήματος κινδύνου, το οποίο την τελευταία περίοδο θεωρήθηκε υπερβολικά επίσημα. Μετά την κρίση, η διαχείριση κινδύνων θα γίνει μεγαλύτερη αποτελεσματικά μέσαδιαχείριση.

4. Αρκετές «σαπουνόφουσκες» θα «ξεφουσκωθούν», ιδίως μετοχές, ακίνητα, λάδια, μέταλλα...

5. Η θέση των ισχυρών εγχώριων παικτών μπορεί να ενισχυθεί λόγω πιθανής μείωσης του ανταγωνισμού από τις εισαγωγές και Επιπρόσθετα χαρακτηριστικάκατά την εξαγωγή.

Οι παρατιθέμενοι παράγοντες ονομάζονται εδώ μάλλον αυθαίρετα. Θα είναι θετικά για όσους μπορούν να τα διαχειριστούν. Και αυτή μπορεί να είναι η νέα στρατηγική της εταιρείας.

Αύξηση παραγωγικότητας.Σε μια κρίση, ο καθοριστικός παράγοντας για τη διατήρηση της απόδοσης της εταιρείας είναι Ταχύτητα. Αποδεικνύεται ότι ο γνωστός τύπος της γενικής σχετικότητας λειτουργεί στις επιχειρήσεις: E = mc 2 , ωστόσο, με ορισμένες τροπολογίες. μι είναι η αποτελεσματικότητα (παραγωγικότητα) της επιχείρησης, Μ είναι η μάζα (όγκος) του πόρου που χρησιμοποιείται, και ντο — ο ρυθμός με τον οποίο χρησιμοποιείται αυτός ο πόρος. Το όλο θέμα εδώ είναι ότι η ταχύτητα λαμβάνεται στο τετράγωνο, δηλ. έχει μια τάξη μεγέθους μεγαλύτερο αντίκτυπο από την ποσότητα του πόρου που χρησιμοποιείται. Την περίοδο που προηγήθηκε της κρίσης, η πλειοψηφία της εταιρείας, για να το θέσω ήπια, «χαλάρωσε κάπως». Η κύρια έμφαση δόθηκε στη μάζα Μ , και όχι με ταχύτητα: προσλήφθηκε ένα μεγάλο προσωπικό «back office», οι μισθοί των βασικών ειδικών αυξάνονταν συνεχώς, συνειδητοποιώντας τη σημασία τους, βασικοί ειδικοί απαιτούσαν άνετες συνθήκες (ακριβά προσωπικά αυτοκίνητα), τα έξοδα ψυχαγωγίας αυξάνονταν συνεχώς, χτίστηκαν ακριβά γραφεία ή νοικιασμένο. Αυτή η λίστα θα μπορούσε να συνεχιστεί. Τα πράγματα έφτασαν στο σημείο που οι νέοι απόφοιτοι των πανεπιστημίων της πρωτεύουσας απαιτούσαν αρχικό μισθό 1.000 $. Την ίδια στιγμή, κανείς δεν σκέφτηκε την ταχύτητα.

Ήρθε η κρίση και τα έβαλε όλα στη θέση τους. Έγινε ταχεία επαναξιολόγηση των αξιών. Το ερώτημα τέθηκε ωμά: «Κύριοι, υψηλόμισθοι διευθυντές, αν δεν μπορέσατε να προβλέψετε την κρίση και τώρα δεν μπορείτε να ξεπεράσετε τις συνέπειές της, τότε γιατί λαμβάνετε υψηλές αποδοχές και γιατί σας χρειάζονται οι επιχειρήσεις γενικά. Είτε ενεργοποιήστε την υψηλή ταχύτητα των δραστηριοτήτων σας ή πείτε αντίο, απλά αντίο, όχι αντίο." Θα παραμείνουν μόνο όσοι μπορούν να εργαστούν αποτελεσματικά. Αλλά η αποτελεσματική εργασία δεν σημαίνει ότι τρέχετε γρήγορα στο γραφείο. Είναι απαραίτητο να αναλυθούν γρήγορα και λεπτομερώς όλοι οι παράγοντες αύξησης της παραγωγικότητας των επιχειρήσεων, εάν είναι δυνατόν, εξαιρουμένων όλων των εργασιών που δεν προσδίδουν αξία στις επιχειρηματικές διαδικασίες. Αυτό αναφέρεται τόσο σε τεχνολογικές όσο και σε λειτουργικές διαδικασίες. Στις περισσότερες περιπτώσεις, αυξήστε την ταχύτητα τεχνολογικές διαδικασίεςαρκετά δύσκολο, καθώς η ποιότητα μπορεί να υποφέρει. Ταυτόχρονα, οι περισσότερες οργανωτικές διαδικασίες έχουν τεράστια αποθέματα επιτάχυνσης. Και εδώ δεν είναι απαραίτητο να μειώσετε αλόγιστα το προσωπικό, εξοικονομώντας κόστος. Συνήθως, αντίθετα, για να αυξηθεί η παραγωγικότητα είναι απαραίτητο να επιβαρυνθείτε με επιπλέον κόστος. Σε μια επιχείρηση πολύ γνωστή στον συγγραφέα, μεγάλη ανακαίνιση πηγάδια αερίουΑντί για έναν χειριστή, σε ένα ορισμένο στάδιο του τεχνολογικού κύκλου άρχισαν να χρησιμοποιούν δύο, δηλ. αυξημένο κόστος. Ως αποτέλεσμα, ο χρόνος διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού μειώθηκε στο μηδέν και η ταχύτητα επισκευής του φρεατίου αυξήθηκε. Και η ταχύτητα, όπως λέει ο τύπος του Αϊνστάιν, είναι στο τετράγωνο. Σε συνδυασμό με άλλες παρόμοιες τεχνικές, ο όγκος της εργασίας που εκτελείται από μια ομάδα κατά τη διάρκεια της βάρδιάς της έχει αυξηθεί. Τελικά, προέκυψε η ευκαιρία να μειωθεί εντελώς μία από τις πέντε μόνιμες ταξιαρχίες, χωρίς να χαθεί ο συνολικός τζίρος. Τα κέρδη της εταιρείας αυξήθηκαν κατακόρυφα λόγω του χαμηλότερου πάγιου κόστους.

Αυτή η συνταγή δεν είναι καθολική - είναι χρήσιμη όταν η παραγωγή έχει μεγάλο ποσό σταθερών γενικών εξόδων. Όπως είπαν οι αρχαίοι σοφοί, η αλήθεια είναι πάντα συγκεκριμένη. Σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση, είναι απαραίτητο να βρεθούν εκείνοι οι τρόποι για την αύξηση της παραγωγικότητας που είναι αποδεκτοί για μια συγκεκριμένη επιχείρηση. Και κανείς εκτός από τους ειδικούς που εργάζονται στην επιχείρηση δεν μπορεί να το κάνει αυτό καλύτερα. Είναι αλήθεια ότι ορισμένα εργαλεία μπορούν να συστηθούν σε αυτούς τους ειδικούς.

Ένα τέτοιο εργαλείο είναι η θεωρία των περιορισμών (TOC), που προτάθηκε από τον E. Goldratt. Σημειώστε ότι πρόκειται για ένα ολοκληρωμένο σύστημα τεχνολογιών, το οποίο εγγενώς αναπαράγει το μοντέλο του πιο αδύναμου κρίκου, πολύ γνωστό στην τεχνολογία. Ας πούμε ότι θέλουμε να ενισχύσουμε την αλυσίδα (να βελτιώσουμε το σύστημα). Πού θα ήταν πιο λογικό να επικεντρωθούν οι προσπάθειες; Στον πιο αδύναμο κρίκο! Αξίζει να ενισχυθεί κάτι άλλο, κάτι που δεν αποτελεί περιορισμό; Φυσικά και όχι. Ο πιο αδύναμος κρίκος της αλυσίδας θα σπάσει ακόμα, όσο κι αν δυναμώσουμε τους υπόλοιπους. Με άλλα λόγια, η προσπάθεια που καταβάλλεται για τον περιορισμό δεν θα επιφέρει άμεσες και αισθητές βελτιώσεις στην απόδοση του συστήματος.

Ο Goldratt ανέπτυξε την προσέγγισή του στη συνεχή βελτίωση και την ονόμασε Θεωρία των Περιορισμών (TOC). Το περιέγραψε μάλιστα στα μυθιστορήματα «The Goal» και «Goal 2: It’s not Luck!», που καταδεικνύουν τη χρήση της τεχνολογίας TOC. Η τεχνολογία βασίζεται σε πέντε διαδοχικά βήματα που βοηθούν στην εστίαση των προσπαθειών ειδικά σε αυτά που θα μας επιτρέψουν να μεταμορφώσει ολόκληρο το σύστημα.

Βήμα 1. Βρείτε τον περιορισμό συστήματος. Ποιο στοιχείο του συστήματος περιέχει τον πιο αδύναμο κρίκο; Είναι φυσικής ή οργανωτικής φύσης;

Βήμα 2. Μειώστε τον αντίκτυπο του περιορισμού του συστήματος. Με άλλα λόγια, για να απαντήσετε στην ερώτηση: "Πώς να αποσπάσετε το μέγιστο από το περιοριστικό στοιχείο χωρίς σημαντικό πρόσθετο κόστος και έτσι να αποδυναμώσετε τον αρνητικό αντίκτυπο του περιορισμού στη λειτουργία ολόκληρου του συστήματος;"

Βήμα 3. Συγκεντρώστε όλες τις προσπάθειες στον περιοριστή συστήματος. Μόλις βρεθεί ένας περιορισμός (βήμα 1) και ληφθεί μια απόφαση σχετικά με το τι θα γίνει με αυτόν (βήμα 2), διαμορφώνουμε ολόκληρο το σύστημα έτσι ώστε ο περιορισμός να λειτουργεί με τη μέγιστη απόδοση. Ίσως χρειαστεί να επιβραδύνουμε ορισμένα μέρη του συστήματος και να επιταχύνουμε άλλα. Στη συνέχεια θα αναλύσουμε τα αποτελέσματα των ενεργειών μας: θα μάθουμε αν αυτός ο περιορισμός εξακολουθεί να καθυστερεί τη λειτουργία ολόκληρου του συστήματος; Αν όχι, το ξεφορτωόμαστε και προχωράμε στο βήμα 5. Εάν ναι, τότε ο περιορισμός εξακολουθεί να υπάρχει και προχωράμε στο βήμα 4.

Βήμα 4. Καταργήστε τον περιορισμό. Εάν τα βήματα 2 και 3 δεν είναι αρκετά για την εξάλειψη του περιορισμού, τότε χρειάζονται πιο ριζικά μέτρα. Αυτό το βήμα μπορεί να απαιτεί κάποια επένδυση χρόνου, προσπάθειας, χρημάτων και άλλων πόρων, επομένως πρέπει να είμαστε σίγουροι ότι δεν είναι δυνατό να απαλλαγούμε από τον περιορισμό στα τρία πρώτα βήματα. Η άρση του περιορισμού συνεπάγεται ότι θα καταφύγουμε σε οποιαδήποτε μέτρα για την εξάλειψη αυτού του περιορισμού. Ως αποτέλεσμα, το περιοριστικό στοιχείο θα αφαιρεθεί σίγουρα.

Βήμα 5. Επιστρέψτε στο πρώτο βήμα, θυμηθείτε την αδράνεια της σκέψης. Εάν ο περιορισμός αφαιρεθεί στα βήματα 3 ή 4, πρέπει να επιστρέψουμε στο βήμα 1 και να ξεκινήσουμε ξανά τον κύκλο. Το καθήκον μας είναι να προσδιορίσουμε το επόμενο στοιχείο που εμποδίζει τη λειτουργία του συστήματος.

Τα πέντε καθοδηγητικά βήματα σχετίζονται άμεσα με τρεις ερωτήσεις σχετικά με την αλλαγή: 1) τι να αλλάξετε, 2) τι να αλλάξετε, 3) πώς να κάνετε αλλαγή. Για να καταλάβουμε τι ακριβώς πρέπει να αλλάξουμε, αναζητούμε έναν περιορισμό (βήμα 1). Για να καταλάβουμε ποιες αλλαγές χρειάζονται, αποφασίζουμε πώς να χαλαρώσουμε καλύτερα τον περιοριστή. Υποτάσσουμε τη λειτουργία ολόκληρου του συστήματος στη λύση μας (βήματα 2 και 3). Εάν αυτό δεν βοηθά, αυξήστε διακίνησηαδύναμος σύνδεσμος και αφαιρέστε εντελώς τον περιορισμό (βήμα 4). Στα βήματα 3 και 4, καθορίζουμε επίσης "πώς να κάνετε αλλαγές".

Αλλά, όπως και πριν, «η αλήθεια είναι πάντα συγκεκριμένη». Κανείς δεν μπορεί να επισημάνει τους περιορισμούς του συστήματος καλύτερα από τους ειδικούς που εργάζονται στην επιχείρηση. Η πρόκληση, επομένως, είναι να χρησιμοποιήσετε την παραπάνω επίσημη διαδικασία για να βρείτε έναν τρόπο αύξησης της παραγωγικότητας εστιάζοντας στον πιο αδύναμο κρίκο.

Το τρέχον δέντρο πραγματικότητας ξεκινά με τα υπάρχοντα ανεπιθύμητα φαινόμενα (UDEs) στο σύστημα και βοηθά να φτάσουμε σε μια σειρά από αληθινές αιτίες ή σε ένα βασικό πρόβλημα που προκάλεσε όλα τα ανεπιθύμητα φαινόμενα. Το βασικό πρόβλημα είναι συνήθως ο περιορισμός που αντιμετωπίζεται χρησιμοποιώντας την παραπάνω διαδικασία των πέντε βημάτων.

Εάν η τρέχουσα κατάσταση, η οποία περιγράφεται χρησιμοποιώντας το τρέχον δέντρο πραγματικότητας, δεν ταιριάζει στη διοίκηση της εταιρείας, καταφεύγουν στην κατασκευή του λεγόμενου δέντρου της πραγματικότητας του μέλλοντος, το οποίο είναι κατασκευασμένο σύμφωνα με τους ίδιους κανόνες. Αυτό το εργαλείο εξυπηρετεί δύο σκοπούς: πρώτον, μας επιτρέπει να διασφαλίσουμε ότι η ενέργεια που πρόκειται να κάνει η ομάδα διαχείρισης θα οδηγήσει πραγματικά στα επιθυμητά αποτελέσματα και, δεύτερον, αυτό το διάγραμμα μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε ποιες αρνητικές συνέπειες μπορεί να προκαλέσει η προγραμματισμένη δράση μας. Αυτό σας επιτρέπει να «δοκιμάζετε» λογικά την αποτελεσματικότητα των προτεινόμενων ενεργειών πριν επενδύσετε χρόνο, προσπάθεια ή πόρους σε αυτές. Αυτό θα αποτρέψει την επιδείνωση της κατάστασης.

Τέλος, μόλις ληφθεί η απόφαση για την πορεία δράσης, εμφανίζεται ένα άλλο δέντρο, δηλαδή το δέντρο μετάβασης, το οποίο βοηθά στην εφαρμογή αυτής της απόφασης. Προσδιορίζει τι μπορεί να εμποδίσει τις ενέργειες της ομάδας διαχείρισης και τον καλύτερο τρόπο για να ξεπεραστούν αυτά τα εμπόδια. Σας επιτρέπει επίσης να καθορίσετε τη σειρά των ενεργειών που είναι απαραίτητες για την επίτευξη του στόχου. Αυτό το διάγραμμα κατά το ήμισυ απαντά στην ερώτηση «Πώς να κάνω αλλαγές;»

Η αποτελεσματικότητα των αναφερθέντων εργαλείων έγκειται στη γραφική τους ευκρίνεια (σε συνδυασμό με τον αλγόριθμο κατασκευής δέντρων). Στην πραγματικότητα, συχνά το πρόβλημα που πρέπει να λύσει μια ομάδα διαχείρισης δεν έχει σαφή ερμηνεία. Τότε αξίζει να συγκεντρωθούμε και να μοντελοποιήσουμε χρησιμοποιώντας γραφικά διαγράμματα: 1) τι συμβαίνει και γιατί δεν είμαστε ικανοποιημένοι με αυτό (για παράδειγμα, ανεπαρκής παραγωγικότητα), 2) τι πρέπει να είναι και 3) πώς να το πετύχουμε. Η θεωρία των περιορισμών μπορεί να χρησιμεύσει ως βολικός βοηθός για αυτό.

Αλλαγή στάσεων απέναντι στο μάρκετινγκ.Ο φόβος όλων των εταιρειών μάρκετινγκ σε μια κρίση είναι δικαιολογημένα ότι «τώρα όλες οι εταιρείες θα αρχίσουν να μειώνουν τους προϋπολογισμούς μάρκετινγκ». Και στην πραγματικότητα, αυτό παρατηρείται στην πραγματικότητα κατά τη διάρκεια μιας κρίσης: όντας σε πανικό, οι εταιρείες αρχίζουν να περιορίζουν ό,τι μπορούν προσωρινά να κάνουν χωρίς. Αυτά είναι πρώτα απ' όλα τα κόστη εκπαίδευσης και προώθησης προϊόντων στην αγορά. Τέτοια μέτρα φαίνονται δικαιολογημένα μόνο σε κάποια, ίσως στο αρχικό στάδιο της κρίσης. Εάν αυτή η στρατηγική συνεχιστεί στο μέλλον, η εταιρεία μπορεί απλώς να χάσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Το προσωπικό δεν θα είναι σε θέση να λύσει τα καθήκοντα που του θέτει η διοίκηση και η αγορά σταδιακά θα ξεχάσει αυτά τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Βασικά, υπάρχουν δύο εναλλακτικές λύσεις για την προσέγγιση του μάρκετινγκ σε μια εταιρεία.

Εναλλακτική 1. Το μάρκετινγκ είναι η πολιτική των καταναλωτών μέσα σε μια εταιρεία, που αναγκάζει την εταιρεία να αλλάξει ομαλά προς την κατεύθυνση που επιθυμεί η πλειοψηφία των καταναλωτών. Οι εταιρείες προσεγγίζουν τους καταναλωτές στην αγορά περίπου με αυτόν τον τρόπο:

- «Θα σας δώσουμε όλα όσα θέλετε αν γίνετε πιστοί πελάτες μας».

- «Είμαστε έτοιμοι να ξοδέψουμε πολλά χρήματα μόνο αν είστε πελάτες μας».

Εναλλακτική 2.Το μάρκετινγκ πρέπει να είναι κερδοφόρο. Με άλλα λόγια, το μάρκετινγκ πρέπει να συγκρίνει το κόστος της προώθησης προϊόντων με το αποτέλεσμα που προκύπτει ως αποτέλεσμα πολυάριθμων προγραμμάτων μάρκετινγκ όσον αφορά κατανοητούς οικονομικούς δείκτες, όπως κέρδος, ταμειακές ροές κ.λπ.

Σε μια κρίση, θα συμβεί μια στροφή προς τη δεύτερη εναλλακτική. Αλλά μπορεί να επιτευχθεί με διαφορετικούς τρόπους. Ο ιδιοκτήτης και η διοίκηση της εταιρείας μπορούν να ακολουθήσουν τον πρώτο, ριζοσπαστικό δρόμο. Απλώς λάβετε και μειώστε το προσωπικό μάρκετινγκ της εταιρείας όσο το δυνατόν περισσότερο, περικόπτοντας ταυτόχρονα τους προϋπολογισμούς όλων των προγραμμάτων μάρκετινγκ. Το πρόβλημα ρωτά αν αυτό θα γίνει οικονομικό αποτέλεσμα. Σίγουρα ναι! Η μείωση του συνολικού κόστους που προκαλείται από μια τέτοια μείωση θα οδηγήσει σε αύξηση των κερδών και των ταμειακών ροών: «Χάρη στο μάρκετινγκ, μας βοήθησε να εξοικονομήσουμε κόστος και, όπως γνωρίζουμε, τα χρήματα που εξοικονομήθηκαν είναι χρήματα που κερδίζονται».

Ο δεύτερος δρόμος στο πλαίσιο της κερδοφόρας εναλλακτικής μάρκετινγκ περιλαμβάνει συνειδητή συμπεριφορά: 1) νηφάλια αξιολόγηση της κατάστασης, 2) αναζήτηση νέων ευκαιριών. Τι πρέπει να αξιολογηθεί πρώτα; Οι περισσότερες εταιρείες παράγουν διάφορους τύπους προϊόντων και τα προσφέρουν σε διαφορετικές αγορές. Μια λειτουργική μονάδα μπορεί να εξυπηρετήσει πολλές αγορές ταυτόχρονα, με διαφορετικές προοπτικές. Διαφορετικές μονάδες λειτουργίας ενδέχεται να λειτουργούν στην ίδια περιοχή ζήτησης. Πόσες επιχειρηματικές γραμμές έχει στην πραγματικότητα η εταιρεία; Γιατί είναι σημαντικό. Ο γνωστός κανόνας «80/20» λειτουργεί εδώ: το 80% των αποτελεσμάτων οποιασδήποτε δραστηριότητας παρέχεται από το 20% των προσπαθειών. Σε μια κρίση, μια εταιρεία δεν έχει την πολυτέλεια να σπαταλήσει πόρους σε μη βασικές (μη κερδοφόρες) δραστηριότητες. Αξίζει πρώτα από όλα να εστιάσουμε την προσοχή των εμπόρων σε πολλά υποσχόμενα προϊόντα και δραστηριότητες, συγκεντρώνοντας όλο το κόστος μάρκετινγκ σε αυτό το τμήμα.

Υπάρχει μια άλλη εστίαση προτίμησης. Το σύνολο όλων των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ χωρίζεται σε δύο κατευθύνσεις: ας τις ονομάσουμε σύντομα και μακρά κύματα αξίας (αποτελεσματικότητας) των προγραμμάτων μάρκετινγκ. Οι δραστηριότητες μάρκετινγκ βραχέων κυμάτων περιλαμβάνουν γρήγορη απάντησηαγορά για τα έξοδα μάρκετινγκ που πραγματοποιήθηκαν. Το «μακρύ κύμα» θα πρέπει να παρέχει ένα διαρκές αποτέλεσμα, με στόχο πρωτίστως την ενίσχυση της δύναμης της μάρκας. Από την άποψη της χρηματοοικονομικής διαχείρισης και της λογιστικής διαχείρισης, τα χρήματα που δαπανώνται για το βραχύ κύμα περιλαμβάνονται άμεσα στο κόστος της περιόδου στην οποία πραγματοποιούνται. Και το αποτέλεσμα θα πρέπει να είναι αύξηση του λειτουργικού κέρδους, δηλ. EBITDA. Οταν " μήκος κύματος» το κόστος που προέκυψε θα πρέπει να αναμένεται να επιστραφεί σε μεγαλύτερο χρονικό διάστημα, ίσως ένα ή δύο χρόνια. Από την άποψη της οικονομικής διαχείρισης, οι ταμειακές ροές θα μειωθούν σημαντικά, αλλά τα λειτουργικά κέρδη ενδέχεται να αυξηθούν. Αυτό θα συμβεί λόγω του γεγονότος ότι δεν θα περιλαμβάνονται όλα τα χρήματα που δαπανώνται για το μάρκετινγκ στο κόστος της περιόδου, αλλά μόνο ένα συγκεκριμένο μέρος. Οι αυξημένες πωλήσεις μπορούν να αντισταθμίσουν αυτό το μέρος του πρόσθετου κόστους περιόδου, έτσι ώστε τα κέρδη να αυξηθούν.

Σε μια κρίση, η προτίμηση για δραστηριότητες μάρκετινγκ θα πρέπει να εστιάζεται στο «μικρό κύμα». Και όχι μόνο επειδή δεν υπάρχουν επαρκή κονδύλια για αυτό. Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, η κατάσταση αλλάζει πολύ συχνά και πολλές εκδηλώσεις της κρίσης δεν μπορούν να προβλεφθούν. Αυτό ισχύει σε μεγαλύτερο βαθμό για τις μακροπρόθεσμες προβλέψεις. Είναι σαφές ότι η επένδυση σε μακροπρόθεσμα προγράμματα μάρκετινγκ είναι αμφισβητήσιμη - τα χρήματα μπορεί να πάνε χαμένα...

Διαχείριση οικονομικών παραγόντων.Η κύρια εκδήλωση της κρίσης που πλήττουν οι επιχειρήσεις είναι η έλλειψη χρημάτων. Στο Σχ. Το Σχήμα 2 δείχνει ένα διάγραμμα που εξηγεί τις αιτίες και τις εκδηλώσεις της έλλειψης χρημάτων.

Ρύζι. 2. Λόγοι και δείκτες που εξηγούν την έλλειψη χρημάτων

Άρα, υπάρχουν μόνο τρεις βασικοί λόγοι: 1) η εταιρεία αδυνατεί να πουλήσει πολλά, 2) η εταιρεία επιβαρύνεται με υψηλό κόστος, 3) η εταιρεία δεν γνωρίζει πώς να διαχειριστεί το κεφάλαιο κίνησης. Αυτοί οι τρεις λόγοι μπορεί να μην εμφανίζονται σε τυπικές συνθήκες χωρίς κρίση, αλλά σε συνθήκες κρίσης προέκυψαν λόγω της απροθυμίας της διοίκησης να προσαρμοστεί στην εργασία σε νέες συνθήκες. Το χειρότερο είναι όταν εμφανίζονται και οι τρεις λόγοι ταυτόχρονα, κάτι που συμβαίνει τις περισσότερες φορές. Όπως φαίνεται από το διάγραμμα, οι δείκτες που σηματοδοτούν τη διαχείριση για ένα πρόβλημα είναι το κέρδος και οι ταμειακές ροές. Σε τι πρέπει πρώτα να επικεντρωθεί η ομάδα διαχείρισης για να μειώσει τουλάχιστον τον αντίκτυπο του προβλήματος της έλλειψης χρημάτων - στα κέρδη ή στις ταμειακές ροές. Το κέρδος είναι απαραίτητη αλλά όχι επαρκής προϋπόθεση για τη λήψη χρημάτων. Με άλλα λόγια, για να διασφαλιστεί η ικανότητα μιας εταιρείας να παράγει χρήματα, πρέπει να έχει κέρδος. Σε τυπικές συνθήκες χωρίς κρίση, αυτή η συνθήκη θεωρείται ακλόνητη. Αλλά σε μια κρίση, είναι απαραίτητο να δημιουργήσετε χρήματα με οποιονδήποτε τρόπο και να το κάνετε γρήγορα. Τι συμβαίνει σε μια κρίση; Οι πωλήσεις πέφτουν. Αυτός είναι ο βασικός λόγος. Δεν μπορεί να διορθωθεί γρήγορα - οι αγορές συρρικνώνονται. Μερική αποζημίωση για τη μείωση των πωλήσεων μπορεί να προκύψει με τη μείωση του κόστους. Αυτό είναι που οι εταιρείες «ξέρουν πώς» να κάνουν καλύτερα. Αλλά δεν είναι γεγονός ότι η μείωση του κόστους δεν θα οδηγήσει σε ακόμη περισσότερα Ο περαιτέρω πτώση των πωλήσεων, η οποία τελικά θα οδηγήσει σε ακόμη περισσότερες Ο μεγαλύτερες απώλειες. Συζητήσαμε αυτή τη δυνατότητα κατά την ανάλυση πτυχών μάρκετινγκ.

Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, μια εταιρεία χρειάζεται χρόνο για να αναδιαρθρώσει τις δραστηριότητές της σε σχέση με τις συνθήκες κρίσης: συρρίκνωση, περικοπή ορισμένων δραστηριοτήτων, βελτιστοποίηση του προσωπικού. Μετά από μια τέτοια αναδιάρθρωση, η εταιρεία θα μάθει να ζει με έναν νέο τρόπο και να αποκομίζει κέρδη, πιθανότατα σε μικρότερους όγκους, αλλά επαρκή για τις συρρικνούμενες αγορές. Κατά τη διάρκεια αυτής της αναδιάρθρωσης, η εταιρεία δεν θα μπορεί να ζήσει χωρίς χρήματα. Επομένως, πρέπει να γίνουν ή να εξοικονομηθούν χρήματα με οποιοδήποτε κόστος. Έτσι, από τους δύο δείκτες του διαγράμματος στο Σχ. 2, οι λειτουργικές ταμειακές ροές είναι πιο σημαντικές από το κέρδος, τουλάχιστον στα αρχικά στάδια της κρίσης.

Εδώ έρχεται να σώσει η τεχνολογία Total Money Management ή TCM. Αγγλικός όρος Συνολική διαχείριση μετρητών.Η ουσία της TCM εκδηλώνεται στην πρακτική εφαρμογή των ακόλουθων δύο θεμελιωδών διατάξεων:

1) όλες οι πτυχές των δραστηριοτήτων της επιχείρησης πρέπει να περιλαμβάνουν διαθέσιμους ή ουσιαστικά προσβάσιμους οικονομικούς πόρους,

2) κάθε υπάλληλος μιας επιχείρησης μπορεί να επηρεάσει την κατάσταση των νομισματικών πόρων εφαρμόζοντας μερικούς απλούς κανόνες καθημερινά.

Σε πολλές πραγματικές καταστάσεις, οι διευθυντές επιχειρήσεων δεν συνειδητοποιούν την κρίσιμη σημασία των χρημάτων κατά τη διάρκεια των δραστηριοτήτων τους. Δεν καταλαβαίνουν ότι τα χρήματα είναι ένα απολύτως ρευστό περιουσιακό στοιχείο. Έχοντας χρήματα, μια επιχείρηση μπορεί να λύσει απολύτως όλα τα προβλήματα, τεχνολογικά, μάρκετινγκ και οτιδήποτε άλλο. Αυτό είναι ιδιαίτερα έντονο σε περιόδους κρίσης. Ο ρεαλιστικός στόχος του TCM είναι να δημιουργήσει ένα σύστημα που:

• αφενός, συμβάλλει στην αποτελεσματική δημιουργία ταμειακών ροών,
• και αφετέρου συμβάλλει στην όχι λιγότερο αποτελεσματική χρήση τους, πάλι με στόχο τη δημιουργία μεταγενέστερων ταμειακών ροών.

Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι το TCM δεν αποτελείται από σλόγκαν όπως «Εξοικονομήστε χρήματα» που πρέπει να αναρτώνται σε όλη την εταιρεία προκειμένου να επιτευχθεί επιτυχία. Αυτό απέχει πολύ από το να ισχύει: το TCM είναι, πρώτα απ' όλα, ένα σύστημα που καλύπτει όλες τις δραστηριότητες της εταιρείας. Το σχήμα δείχνει τα κύρια μπλοκ του TCM.

Ρύζι. 3. Δομή του συστήματος διαχείρισης συνολικού χρήματος

Η συστηματική φύση της έννοιας του TCM εκδηλώνεται όχι μόνο στο γεγονός ότι κάθε λειτουργική μονάδα και ακόμη και κάθε άτομο παίζει το ρόλο του στην υλοποίηση στρατηγικών στόχων, αλλά και στο γεγονός ότι μπορεί να δημιουργηθεί ένα πρόσθετο αποτέλεσμα στη διεπαφή μεταξύ των μονάδων. Με άλλα λόγια, οι βελτιώσεις σε ένα από τα μπλοκ που φαίνονται στο σχήμα μπορεί να προκαλέσουν αλλαγές σε άλλα μπλοκ έτσι ώστε το συνολικό αποτέλεσμα να είναι είτε μεγαλύτερο είτε μικρότερο από το άθροισμα των δύο μεμονωμένων επιδράσεων.

Το περαιτέρω καθήκον μας είναι να παρέχουμε μια σύντομη περιγραφή κάθε μεμονωμένου μπλοκ.

Διαχείριση χρημάτων στο μάρκετινγκ. Σε ένα σύνθετο επιχειρηματικό σύστημα, οι υπηρεσίες μάρκετινγκ και πωλήσεων θεωρούνται δικαίως πρώτες μεταξύ ίσων, επειδή αποφέρουν χρήματα. Ας απαριθμήσουμε τις κύριες εργασίες και προβληματικούς τομείς της χρήσης του FCM στο μάρκετινγκ:

• εκπτώσεις ανάλογα με τον όγκο πωλήσεων των τελικών προϊόντων.
• εκπτώσεις ανάλογα με τους όρους πληρωμής για τα προϊόντα που αποστέλλονται.
• όγκος αποθεμάτων ως ανταγωνιστικό εργαλείο μάρκετινγκ·
• παροχή επικίνδυνων δανείων για εμπορεύματα·
• διαχείριση των πωλήσεων με την πάροδο του χρόνου για την ευθυγράμμιση των όγκων παραγωγής·
• αύξηση των πωλήσεων με χρήση TCM.
• δημιουργώντας μια επαρκή αντίδραση από τους ανταγωνιστές.

Ας σταθούμε σε ορισμένες διατάξεις, θεωρώντας τις περισσότερες από αυτές προφανείς.

Καταρχάς, σημειώνουμε ότι εδώ και παρακάτω οι διατάξεις που παρατίθενται είναι περισσότερο προβληματικός τομέας, δηλ. μια ένδειξη ενός συνόλου ζητημάτων που προορίζονται να επιλυθούν και όχι των τελικών τεχνολογιών. Ειδικότερα, μιλώντας για εκπτώσεις ανάλογα με τον όγκο πωλήσεων και τους όρους πληρωμής των προϊόντων που αποστέλλονται, τονίζουμε ότι αυτό το θέμα δεν μπορεί να αφεθεί στην τύχη. Είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια τεχνολογία για την αξιολόγηση του επιτρεπόμενου ποσού μιας έκπτωσης με βάση το κριτήριο της μέγιστης τελικής ταμειακής ροής, να δοκιμαστεί στην πράξη και στη συνέχεια να γίνει εσωτερικό πρότυπο.

Ο «όγκος αποθεμάτων ως ανταγωνιστική ιδιότητα του μάρκετινγκ» εκδηλώνεται ιδιαίτερα στο γεγονός ότι για να ικανοποιήσουν πλήρως τις ανάγκες των πελατών, οι επιχειρήσεις αυξάνουν συνεχώς τον όγκο των αποθεμάτων. Ταυτόχρονα, αυτό «παγώνει» τα χρήματα, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει σε έλλειψη και αδυναμία πραγματοποίησης της επόμενης κερδοφόρας αγοράς αγαθών, η οποία έχει σχεδιαστεί για την αναπλήρωση του αποθέματος. Είναι σαφές ότι είναι απαραίτητο να βρεθεί κάποιο βέλτιστο.

Ας εξετάσουμε ένα άλλο μάλλον «λεπτό» προβληματικό ζήτημα από την παραπάνω λίστα: «δημιουργώντας μια ανταγωνιστική αντίδραση που είναι επαρκής για την εταιρεία μας». Μια επαρκής αντίδραση εδώ νοείται ως ο πανικός ενός ανταγωνιστή σε σχέση με τις ενέργειες μιας εταιρείας που δηλώνει TSM. Αφήστε τον κύριο ανταγωνιστή να μην ακολουθήσει το TSM. Αυτό σημαίνει ότι μετρά την απόδοσή του μέσω μηνιαίας ή τριμηνιαίας έκθεσης κερδών. Η εταιρεία μας ξεκινά να κάνει εκπτώσεις τιμών στην αγορά, ενώ ταυτόχρονα μειώνει την περίοδο χορήγησης αναβολής πληρωμής. Είναι σαφές ότι ο τζίρος των χρημάτων σε αυτή την περίπτωση αυξάνεται, αν και το καθαρό (συσσωρευμένο) κέρδος πέφτει. Ο ανταγωνιστής αναγκάζεται επίσης να κάνει εκπτώσεις τιμών. Επειδή όμως το κριτήριό του είναι το κέρδος του μήνα, όπως είναι φυσικό είναι σε πανικό, αφού το κέρδος πέφτει. Ένας ανταγωνιστής μπορεί να κάνει πολλά ανόητα πράγματα, για παράδειγμα, να μειώσει ανεπαρκώς το κόστος εις βάρος των μισθών των διευθυντικών στελεχών και έτσι να καταλήξει σε κατάσταση κρίσης. Η εταιρεία μας είναι ήρεμη γιατί δεν έχει χάσει χρήματα και δεν χρειάζεται να μειώσει τους μισθούς των διευθυντών.

Τι μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως τεχνολογία για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας μιας συγκεκριμένης τεχνικής TCM; Η απάντηση είναι αρκετά απλή. Ο οικονομικός διευθυντής κάθεται στο γραφείο, ανοίγει τον υπολογιστή, ανοίγει ένα πρόγραμμα που διαμορφώνει τον προϋπολογισμό για ένα μήνα ή τρίμηνο και αρχίζει να «παίζει» με αριθμούς, δημιουργώντας κάθε λογής σενάρια. Επιπλέον, αυτά τα σενάρια πρέπει να επιδιώκουν έναν συγκεκριμένο στόχο. Στο παράδειγμα που μόλις συζητήθηκε, ο στόχος είναι να επιλεγεί η αναλογία της έκπτωσης τιμής και της αναβαλλόμενης περιόδου πληρωμής με τέτοιο τρόπο ώστε να αποτραπεί η μείωση των ταμειακών ροών για την εξεταζόμενη περίοδο. Και μην φοβάστε την προσωρινή μείωση των καθαρών κερδών. Μέσα στο TCM αυτό είναι λιγότερο σημαντικό. Έτσι, εδώ, όπως και σε όλες σχεδόν τις παρόμοιες καταστάσεις, η κύρια τεχνολογία λήψης αποφάσεων είναι το πρόγραμμα προϋπολογισμού, το οποίο σας επιτρέπει να αξιολογήσετε τις νομισματικές συνέπειες οποιουδήποτε βήματος διαχείρισης.

Διαχειριστείτε το απόθεμα για εξοικονόμηση χρημάτων. Σχεδόν όλοι οι διευθυντές παραπονιούνται για το υπερβολικό απόθεμα και τη μη βέλτιστη σύνθεσή του. Αυτό είναι ιδιαίτερα εμφανές σε περιόδους κρίσης.

Ακολουθεί μια λίστα με τα κύρια προβληματικά ζητήματα που πρέπει να επιλύσει το σύστημα TCM όσον αφορά τη μείωση του αποθέματος:

• επίλυση της αντιστάθμισης μεταξύ των επιπέδων αποθέματος και των επιπέδων εξυπηρέτησης πελατών·
• βελτιστοποίηση του όγκου αγοράς μιας παρτίδας αγαθών.
• εφαρμογή ενός συστήματος λογιστικής και ελέγχου αποθεμάτων που λειτουργεί σε πραγματικό χρόνο και έχει πραγματική αξία·
• συνεχής αξιολόγηση της πραγματικής αξίας των αποθεμάτων στην αποθήκη·
• να απαλλαγούμε από παρωχημένα αγαθά στις αποθήκες πουλώντας τα σε μεγάλες εκπτώσεις ή απλά διαγράφοντας τα.
• έλεγχος του κόστους που σχετίζεται με το απόθεμα·
• βελτιστοποίηση των όγκων ανταλλακτικών για εξοπλισμό παραγωγής·
• βελτιστοποίηση της σειράς προϊόντων όσον αφορά τη μείωση των αποθεμάτων.

Το γεγονός είναι ότι τα αποθέματα τείνουν ουσιαστικά να αυξάνονται. Αυτός είναι ο νόμος των επιχειρήσεων. Αλλά αυτή η ανάπτυξη μπορεί να δικαιολογηθεί μόνο με επαρκή αύξηση του όγκου πωλήσεων, έτσι ώστε ο κύκλος εργασιών των αποθεμάτων να μην μειωθεί.

Είσπραξη εισπρακτέων λογαριασμών. Αυτό το είδος δραστηριότητας είναι μια άχαρη δουλειά. Σε περιόδους κρίσης κύριος λόγοςμη πληρωμή είναι ότι ο πελάτης έχει λίγα χρήματα - δεν υπάρχουν αρκετά χρήματα για να εκπληρώσει όλες τις υποχρεώσεις. Λαμβάνοντας υπόψη τις ληξιπρόθεσμες οφειλές από οικονομικής πλευράς, θα πρέπει να τονιστεί ότι για τον πελάτη αποτελεί σημαντική πηγή οικονομικών πόρων, ιδιαίτερα σε συνθήκες υψηλών επιτοκίων. Επομένως, ο πελάτης θα τηρήσει αυτόν τον κανόνα με όλη του τη δύναμη. το κύριο καθήκονΗ TCM όσον αφορά τη διασφάλιση της είσπραξης των απαιτήσεων αποτελείται από μια ενδελεχή ανάλυση όλων των πελατών και την εξεύρεση των λόγων καθυστερημένης πληρωμής των λογαριασμών της εταιρείας.

Παραθέτουμε τα κύρια προβληματικά θέματα είσπραξης απαιτήσεων:

• συστηματοποίηση και ανάλυση πληροφοριών για όλους τους πελάτες της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων των πιθανών πελατών·
• καθιέρωση συστήματος εκπτώσεων σε περίπτωση πρόωρης εξόφλησης των εταιρικών λογαριασμών·
• ανάπτυξη ενός συστήματος νομικών μέτρων για τον «εκφοβισμό» των αδίστακτων πελατών·
• υποβολή αιτήσεων στο διαιτητικό δικαστήριο για να κηρύξει τον πελάτη σε πτώχευση·
• τη χρήση Factoring για την έγκαιρη είσπραξη μέρους των εκκρεμών απαιτήσεων·
• καθιέρωση συστήματος ευθύνης των διευθυντών πωλήσεων για καθυστερημένη πληρωμή εταιρικών λογαριασμών από τους πελάτες τους.
• άρνηση εξυπηρέτησης οικονομικά αδύναμων πελατών.

Ένας σημαντικός από τους παράγοντες που αναφέρονται παραπάνω είναι η προσωπική ευθύνη των διαχειριστών για την είσπραξη χρεών. Αυτή η ευθύνη θα πρέπει να μοιράζεται μεταξύ των λογιστών και των διευθυντών πωλήσεων. Οι πρώτοι είναι υπεύθυνοι για την έγκαιρη παράδοση των πληροφοριών ότι η προθεσμία πληρωμής έχει λήξει. Οι τελευταίοι διαχειρίζονται το έργο και συμμετέχουν άμεσα στην είσπραξη των απαιτήσεων.

Καθημερινή διαχείριση χρημάτων. Το TCM είναι μια συνεχής διαδικασία. Αλλά το πιο σταθερό από όλα τα μπλοκ TCM είναι η καθημερινή διαχείριση χρημάτων ρουτίνας. Αυτό είναι το προνόμιο του οικονομικού διευθυντή, ο οποίος δίνει εντολή στο λογιστήριο να μεταφέρει χρήματα στον κατάλληλο λογαριασμό οποιουδήποτε αντισυμβαλλομένου. Η σημασία της ισορροπημένης καθημερινής διαχείρισης χρημάτων δεν μπορεί να υπερεκτιμηθεί. Οι στρεβλώσεις στη μία (επιθετική) ή στην άλλη (υποτονική, αδρανής) κατεύθυνση μπορεί να προκαλέσουν αρνητικές συνέπειες για την εταιρεία στο σύνολό της.

Παρακάτω είναι οι κύριες εργασίες και τα προβληματικά ζητήματα που αντιπροσωπεύουν το περιεχόμενο της καθημερινής διαχείρισης χρημάτων:

• επιχειρησιακός προϋπολογισμός ημερήσιων πληρωμών·
• ημερήσιες εκθέσεις μετρητών.
• ορθολογική πληρωμή των πληρωτέων λογαριασμών·
• καταβολή μισθών και άλλων παροχών στους εργαζόμενους·
• επιστροφή εξόδων (ταξίδια, ψυχαγωγία, κ.λπ.).
• χρήση ηλεκτρονικού συστήματος μεταφοράς·
• χρήση πιστωτικών καρτών.

Κατά τη διαδικασία καθιέρωσης της καθημερινής διαχείρισης χρημάτων, είναι σημαντικό να ακολουθείτε δύο αρχές:

1) στην αρχή κάθε ημέρας, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε με βεβαιότητα ποιος θα πρέπει να πληρώσει για τι, και στο τέλος κάθε ημέρας, όχι λιγότερο σταθερά να γνωρίζουμε σε ποιον και για ποιο πράγμα καταβλήθηκαν τα χρήματα.

2) προσπαθήστε να αποφύγετε τις συναλλαγές με μετρητά.

Ο επιχειρησιακός ημερήσιος προϋπολογισμός δεν είναι λεπτομερής ή περιεκτικός. Αυτός είναι ένας προϋπολογισμός μόνο σε μετρητά που συγκρίνει όλες τις εισπράξεις και τις πληρωμές σε μετρητά που έχουν προγραμματιστεί για την τρέχουσα ημέρα.

Όταν μιλάμε για το σύστημα πληρωτέων λογαριασμών, θα πρέπει να γίνει κατανοητό ότι η πραγματική τέχνη της οικονομικής διαχείρισης των πληρωτέων λογαριασμών είναι να επιλέγεις τον «σωστό» πιστωτή και να τον πληρώνεις, και να σέρνεις τον «λάθος» πιστωτή για λίγο ή ίσως να μην πληρώνεις. αυτόν καθόλου. Από τη σκοπιά της TCM, τέτοιες δραστηριότητες δεν έρχονται σε αντίθεση με τις βασικές αρχές της. Θα ήταν περίεργο να περιμένουμε ότι το TSM θα βασίζεται σε βιβλικές αρχές.

Τώρα ας δούμε εν συντομία τη δεύτερη αρχή της καθημερινής διαχείρισης χρημάτων - αποφύγετε τη χρήση μετρητών όποτε είναι δυνατόν. Φαίνεται ότι αυτή η αρχή είναι προφανής, εκτός αν, φυσικά, έχετε κατά νου τα καθήκοντα που θέτει μια επιχείρηση για τον εαυτό της, λειτουργώντας τουλάχιστον εν μέρει «στη σκιά». Πολλές εγχώριες επιχειρήσεις, ειδικά οι μεγάλες, στρέφονται σταδιακά στην πληρωμή μισθών με καταθετικές κάρτες. Για την αποζημίωση των εξόδων ψυχαγωγίας και ταξιδιού, οι τράπεζες συνιστούν ανεπιφύλακτα εταιρικές καταθέσεις και πιστωτικές κάρτες. Η χρήση ενός συστήματος πληρωμών με «κάρτα» μπορεί να εξοικονομήσει σημαντικά χρόνο και προσπάθεια για τους εργαζόμενους στη διαδικασία της καθημερινής διαχείρισης χρημάτων.

Επιλογή τράπεζας και συνεργασία μαζί της. Υπάρχουν δύο συμπληρωματικοί στόχοι στη συνεργασία με μια τράπεζα (ή τράπεζες). Ο πρώτος στόχος είναι να παρέχετε στον εαυτό σας την απαραίτητη υψηλής ποιότητας και εξειδικευμένη υπηρεσία. Από αυτή την άποψη, η εταιρεία πρέπει να επιλέξει μια τράπεζα της οποίας η υπηρεσία θα πληρούσε τις απαιτήσεις της όσον αφορά την ευκολία. Ο δεύτερος στόχος είναι η συνεχής πρόσβαση σε βραχυπρόθεσμη πίστωση. Υπάρχει ένα γνωστό αστείο: οι τράπεζες είναι πάντα έτοιμες να σου δώσουν χρήματα εκτός κι αν τα χρειάζεσαι πραγματικά. Σε σύγχρονες συνθήκες γενικής δυσπιστίας (της τράπεζας στον πελάτη και του πελάτη στην τράπεζα), είναι αρκετά δύσκολο να περιμένει κανείς να έχει μια σταθερή πηγή πίστωσης για την κάλυψη του βραχυπρόθεσμου δημοσιονομικού ελλείμματος. Αυτό είναι ιδιαίτερα εμφανές σε περιόδους κρίσης. Στο σύστημα συνεργασίας με τράπεζες στο πλαίσιο του TSM, μπορούν να ληφθούν υπόψη οι ακόλουθες προβληματικές περιοχές:

• τον καθορισμό των κριτηρίων βάσει των οποίων επιλέγεται μια τράπεζα·
• συνεχής παρακολούθηση της κατάστασης της τράπεζας για τον εντοπισμό πιθανών αρνητικών πτυχών των δραστηριοτήτων της, για παράδειγμα, μείωση της ρευστότητας·
• μείωση του τραπεζικού κόστους·
• διεξαγωγή περιοδικών συμφωνιών τραπεζικών λογαριασμών·
• απόκτηση πιστωτικής γραμμής και διατήρησή του.

Παρά την ευελιξία της σχέσης μεταξύ της εταιρείας και της τράπεζας, ο κύριος σκοπός του συστήματος TCM είναι να διασφαλίσει ότι καλύπτονται οι προσωρινές ελλείψεις μετρητών, καθώς και να βρει μια επιτυχημένη τοποθέτηση προσωρινά δωρεάν Χρήματα.

Διαχείριση και έλεγχος κόστους. Το περιεχόμενο του TCM είναι η διαχείριση του κόστους και όχι η μείωση του κόστους. Με βάση τη συμπεριφορά τους, τα κόστη χωρίζονται σε μεταβλητά και σταθερά. Οι πρώτες αλλάζουν ανάλογα με τις μεταβολές στον όγκο πωλήσεων, οι δεύτερες παραμένουν αμετάβλητες. Σε περιόδους κρίσης όλοι σπεύδουν να μειώσουν επειγόντως το κόστος. Μιλάμε για πάγια κόστη που δεν εξαρτώνται από τον όγκο της παραγωγής και των πωλήσεων. Και αυτό δικαιολογείται, αφού σε περιόδους κρίσης, που οι πωλήσεις πέφτουν, τα πάγια κόστη αποτελούν «νεκρό βάρος» για την επιχείρηση. Μεταβλητά έξοδα(το κόστος των πρώτων υλών, η τεχνολογική ενέργεια, η άμεση εργασία) μειώνονται αυτόματα καθώς μειώνονται οι πωλήσεις.

Η μείωση του πάγιου κόστους πρέπει να είναι επιλεκτική. Δεν πρέπει να μειώσετε το κόστος αλόγιστα. Απόλυση καθαριστικών χώρων και μετάβαση σε φθηνότερο χαρτί υγείαςγιατί το γραφείο δεν θα σώσει την επιχείρηση. Σε κατάσταση πανικού, η διοίκηση της εταιρείας κάνει συνήθως δύο λάθη:

Μικρές αλλά αξιοσημείωτες δαπάνες, για παράδειγμα αυτές που έχουν χαρακτήρα εικόνας, μειώνονται, γεγονός που στέλνει αμέσως αρνητικό μήνυμα στην αγορά για την κατάσταση της εταιρείας.

Μια απερίσκεπτη καταπολέμηση του κόστους μπορεί να είναι επιζήμια για την ίδια την επιχείρηση· ειδικότερα, η απόλυση βασικών υπαλλήλων μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια της ποιότητας των προϊόντων ή των υπηρεσιών.

Ένα από τα μέτρα για τη μείωση του κόστους μπορεί να είναι η μεταφορά ορισμένων σταθερών δαπανών σε μεταβλητά. Συγκεκριμένα, αυτό μπορεί να εκδηλωθεί σε δύο περιπτώσεις. Το πρώτο σχετίζεται με τη μεταφορά της πληρωμής για την αμοιβή των διευθυντών, κυρίως ανάλογα με το αποτέλεσμα που προκύπτει, όπως λένε, μια αμοιβή επιτυχίας. Αντί να απολύσει έναν διευθυντή, κάτι που αντικειμενικά μειώνει το κόστος, του δίνεται μια μικρή πάγια αμοιβή και η υπόλοιπη αμοιβή του θα εξαρτηθεί από τα αποτελέσματα που θα λάβει. Θα αναπτύξουμε αυτό το θέμα στο τέλος αυτής της παραγράφου, όταν μιλάμε για μεγακίνητρα.

Ο δεύτερος τρόπος για να μετατρέψετε το πάγιο κόστος σε μεταβλητό κόστος είναι να χρησιμοποιήσετε την εξωτερική ανάθεση. Αυτό μπορεί να γίνει σε πολλούς τομείς δραστηριότητας της εταιρείας. Ας δώσουμε μόνο ένα παράδειγμα. Πολλοί εγχώριοι κατασκευαστές και διανομείς καταναλωτικών αγαθών έχουν τους δικούς τους πόρους για την προώθηση των προϊόντων τους. Σε τυπικές εποχές, αυτό θεωρούνταν σημάδι της δύναμης της εταιρείας. Σε συνθήκες συρρίκνωσης των αγορών, αυτό γίνεται ασύμφορο. Έτσι μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τις υπηρεσίες εξειδικευμένων πρακτορείων μάρκετινγκ. Ταυτόχρονα, καθίσταται ακριβό για τα γραφεία μάρκετινγκ να διαθέτουν μονάδες logistics που τους παρέχουν την αποθήκευση και τη διανομή αγαθών στο σύστημα που είναι απαραίτητο για την πραγματοποίηση των προωθητικών ενεργειών. Οι εταιρείες διανομής με ισχυρές δυνατότητες εφοδιαστικής θα μπορούσαν να προσεγγίσουν πρακτορεία μάρκετινγκ με μια προσφορά να αναθέσουν ενεργά τα logistics τους σε εξωτερικούς συνεργάτες. Ως αποτέλεσμα, οι απαραίτητες λειτουργίες θα εκτελούνται και από τις δύο πλευρές και η ποσότητα των εμπλεκόμενων πόρων θα μειωθεί.

Εάν η ερώτηση τίθεται σωστά, θα πρέπει να αφορά μηχανισμούς διαχείρισης κερδών, μεταξύ άλλων μέσω της μείωσης του κόστους και όχι της μείωσης του κόστους ως αυτοσκοπού.

Μετασχηματισμός επενδυτικών και χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων. Είναι γενικά αποδεκτό ότι κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, η επενδυτική δραστηριότητα πρέπει να μειώνεται. Η πραγματική πρακτική το αποδεικνύει αυτό, αν κρίνουμε από πολυάριθμες αναφορές για αναστολή ή τερματισμό της κατασκευής νέων εγκαταστάσεων παραγωγής, την ακύρωση προηγούμενων αποφάσεις που λαμβάνονταισχετικά με την επένδυση κεφαλαίων. Η μείωση της επενδυτικής δραστηριότητας οφείλεται στο γεγονός ότι 1) απλά δεν υπάρχουν αρκετά χρήματα, 2) οι προοπτικές για νέα επενδυτικά σχέδια είναι ασαφείς.

Ταυτόχρονα, η κρίση δίνει την ευκαιρία να αυξήσει το ενεργητικό της εταιρείας και να διευρύνει το εύρος των δραστηριοτήτων της απορροφώντας άλλες ασθενέστερες επιχειρήσεις. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι κατά τη διάρκεια μιας κρίσης υπάρχει μια αναδιανομή της ιδιοκτησίας - οι ισχυροί απορροφούν τους αδύναμους.

Επομένως, ο μετασχηματισμός της επενδυτικής δραστηριότητας θα πρέπει να εξεταστεί από δύο οπτικές γωνίες:

1) ανάπτυξη στάσης απέναντι στις επενδυτικές αποφάσεις που ελήφθησαν πριν από την έναρξη της κρίσης,

2) ανάλυση των δυνατοτήτων αύξησης της επενδυτικής δραστηριότητας με την απόκτηση νέων περιουσιακών στοιχείων, χρησιμοποιώντας πιθανή μείωση των τιμών τους.

Σε περιόδους κρίσης, είναι απαραίτητο να επανεξεταστούν οι διαδικασίες και οι τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται για την υλοποίηση επενδυτικών δραστηριοτήτων οι ίδιες. Ακολουθούν οι τυπικές ιδιότητες των επενδυτικών δραστηριοτήτων εγχώριων εταιρειών:

1. Το έργο της ανάπτυξης επενδύσεων, που είναι σημαντικό για τις επιχειρήσεις, επιλύεται μέσω outsourcing (μεταφορά σε εταιρεία συμβούλων).
2. Χρησιμοποιούνται κλειστά προϊόντα λογισμικού που δεν παρέχουν μια διαφανή εικόνα της επιχείρησης για τον ιδιοκτήτη και τη διοίκηση.
3. Η κύρια εστίαση είναι στην πρόβλεψη ταμειακών ροών και στον υπολογισμό τυπικών δεικτών (NPV, IRR, DPB) χωρίς βαθιά γνώση των πρακτικών οικονομικών του έργου. Παράλληλα, η επιλογή του προεξοφλητικού επιτοκίου δεν ανταποκρίνεται στις ιδιαιτερότητες της χρηματοδότησης του έργου.
4. Η ανάλυση επένδυσης διαρκεί 2 - 4 μήνες και τελειώνει με μια μάλλον δυσκίνητη περιγραφή που περιέχει πολλές περιττές λεπτομέρειες.
5. Συχνά δεν είναι δυνατό να εντοπιστεί μια άμεση σύνδεση μεταξύ μιας επιχειρηματικής ιδέας ή/και τεχνολογικής βελτίωσης και των οικονομικών του έργου.

Αυτό δεν είναι κατάλληλο σε μια κρίση. Το κύριο καθήκον του επενδυτικού σχεδιασμού σε περιβάλλον κρίσης είναι το εξής: :

Το κάνουμε για τον εαυτό μας, γρήγορα και χωρίς λάθη.

Έτσι, εξακολουθεί να είναι η ταχύτητα και η ποιότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται . Συμφωνήστε ότι δεν υπάρχει τίποτα πιο απλό από το να αποφασίσετε να αγοράσετε εταιρείες που χάνουν γρήγορα την αποτελεσματικότητά τους, με αποτέλεσμα οι ιδιοκτήτες τους να είναι έτοιμοι να τις πουλήσουν φθηνά. Τι τότε? Μεταπωλήστε σε κάποιον άλλο για υψηλότερη τιμή. Αυτό κάνουν συνήθως οι λεγόμενοι επενδυτές χαρτοφυλακίου. Δεν είναι γεγονός ότι αυτή η κερδοσκοπική επιχείρηση θα είναι επιτυχής. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να αγοράσετε σύμφωνα με στρατηγικούς στόχους. Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, η εξαγορά αδύναμων εταιρειών θα γίνει κυρίως από στρατηγικό επενδυτή. Η τελευταία, εξ ορισμού, θα προσπαθήσει να αναπτύξει το αγορασμένο ακίνητο για να κερδίσει ακόμη περισσότερα χρήματα από αυτό.

Ο στρατηγικός επενδυτής έχει δύο προβλήματα. Πρώτον, πρέπει να ενεργήσετε γρήγορα, διαφορετικά ένας άλλος στρατηγικός επενδυτής θα προχωρήσει. Δεύτερον, δεν μπορείτε να πάρετε μια λάθος απόφαση, διαφορετικά τα χρήματα που δαπανήθηκαν δεν θα επιστραφούν. Για να ελαχιστοποιηθούν οι κίνδυνοι αυτών των δύο σφαλμάτων, οι επενδυτικές τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται πρέπει να πληρούν τις ακόλουθες απαιτήσεις:

1. Η τεχνολογία θα πρέπει να σας επιτρέπει να το κάνετε γρήγορα και σωστά συμπεράσματα σχετικά με τη σκοπιμότητα των επενδύσεων.
2. Η τεχνολογία πρέπει να είναι εύκαμπτος , δηλ. μπορεί να κάνει πολλαπλούς επανυπολογισμούς ανάλογα με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες.
3. Η τεχνολογία πρέπει να είναι άτομο , δηλ. αντικατοπτρίζουν τα χαρακτηριστικά της υπάρχουσας επιχείρησης και τα ειδικά αιτήματα των ιδιοκτητών και της ανώτατης διοίκησης.
4. Η τεχνολογία πρέπει να είναι ανοιχτό και διαφανές : η εμφάνιση κάθε δείκτη πρέπει να εντοπιστεί ( ο ευρέως χρησιμοποιούμενος Project Expert δεν ικανοποιεί αυτήν την απαίτηση).
5. Η τεχνολογία πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο ξεκάθαρο για έναν πιθανό δυνητικό επενδυτή : αρκεί να δείξετε αιτιολόγηση των προβλέψεων μάρκετινγκ και να εμφανίσετε οικονομικούς πίνακες και ο επενδυτής είναι έτοιμος να λάβει μια απόφαση.

Εάν μια εταιρεία κατέχει τέτοια τεχνολογία, είναι σε θέση να αποφύγει τα λάθη που αναφέρονται. Διαφορετικά, επιχειρήσεις με αρνητικά οικονομικά αποτελέσματα θα αγοράζονται και θα μεταπωλούνται.

Τι να κάνετε με τα ήδη δρομολογημένα επενδυτικά έργα; Κατ 'αρχήν, τρία αποτελέσματα είναι πιθανά: 1) διακοπή, 2) αναστολή, 3) συνέχιση. Σε κάθε αποτέλεσμα, όλα πρέπει να υπολογίζονται πιθανές συνέπειες. Η πρώτη απόφαση είναι η πιο επώδυνη για την επιχείρηση και για τον ιδιοκτήτη. Ουσιαστικά, τα χρήματα που δαπανήθηκαν έχουν όλες τις πιθανότητες να μην επιστραφούν, αλλά αν συνεχίσετε ένα έργο που δεν έχει πολλά υποσχέσεις, τότε ένα άλλο ποσό χρημάτων θα σπαταληθεί άσκοπα, δηλ. οι απώλειες θα αυξηθούν. Από δύο κακά, συνήθως επιλέγεται το μικρότερο. Το δεύτερο αποτέλεσμα ουσιαστικά αναβάλλει τη στιγμή της λήψης απόφασης, ο ιδιοκτήτης ηρεμεί προσωρινά και είναι ικανοποιημένος ότι μέρος των χρημάτων της επένδυσης θα δαπανηθεί στο εγγύς (ή μακρινό) μέλλον και τώρα μπορείτε να κάνετε οικονομία σε αυτό, διασφαλίζοντας την τρέχουσα ρευστότητα . Τέλος, η τρίτη λύση είναι η πιο τολμηρή και, ίσως, απελπισμένη. Παρά τα πάντα, η εταιρεία συνεχίζει το επενδυτικό σχέδιο. Μια τέτοια απόφαση πρέπει να ληφθεί έξω από το συναισθηματικό επίπεδο. Είναι απαραίτητο να υπολογιστούν διεξοδικά οι μεταβαλλόμενες προοπτικές της αγοράς και να αναλυθούν οι κίνδυνοι του επενδυτικού σχεδίου στις μεταβαλλόμενες συνθήκες.

Οικονομικές δραστηριότητες εταιρείες σε περιόδους κρίσης συμβαίνουν στις πιο αγχωτικές συνθήκες. Ουσιαστικά, όλες οι επιχειρήσεις στρέφονται στην οικονομική πείνα. Αυτό αφορά πρωτίστως τις πιστωτικές πηγές χρηματοδότησης. Στα αρχικά στάδια της κρίσης, το τραπεζικό σύστημα αποφασίζει να περιορίσει ή να εξαλείψει πλήρως τον δανεισμό. Οι τράπεζες, ως γνωστόν, έχουν δύο πηγές εσόδων: 1) μέσω ενεργών δανειοδοτικών πράξεων και 2) έσοδα από εμπορικές συναλλαγές και προμήθειες, τα οποία προέρχονται από διατραπεζικές πωλήσεις/αγορές χρηματοοικονομικών πόρων και πολυάριθμες προμήθειες για τις υπηρεσίες που παρέχουν στους τους πελάτες τους. Έτσι, οι τράπεζες αποφασίζουν: όχι νέα δάνεια και συνέχιση των παλαιών δανείων, θα επικεντρωθούμε στα έσοδα από συναλλαγές και προμήθειες, με τη βοήθεια των οποίων θα καλύψουμε τα μειωμένα λειτουργικά μας έξοδα (οι τράπεζες μειώνουν και τα πάγια τους). Με άλλα λόγια, οι τράπεζες εγκαταλείπουν εντελώς τα κέρδη σε μια προσπάθεια να διατηρήσουν τη ρευστότητά τους.

Αυτή η κατάσταση δεν μπορεί να συνεχιστεί για πολύ - η εγκατάλειψη των κερδών ουσιαστικά σημαίνει εγκατάλειψη της επιχείρησης. Μετά τη μερική αποκατάσταση του χρηματοπιστωτικού συστήματος, οι τράπεζες θα συνεχίσουν να δανείζουν. Το πρόβλημα ρωτά ποιες εταιρείες θα μπορέσουν να γίνουν πρώτα οι δανειστές τους πελάτες; Τώρα πολλοί σκέφτονται εκείνους τους κλάδους που θα υποφέρουν λιγότερο κατά τη διάρκεια της κρίσης. Αποδεικνύεται ότι, στην πραγματικότητα, δεν υπάρχουν τέτοιες βιομηχανίες. Οι τράπεζες θα γίνουν πιο επιλεκτικές στην εύρεση πελατών για δανεισμό. Ως κριτήρια επιλογής, οι τράπεζες θα λαμβάνουν υπόψη όχι την αξιοπιστία του πελάτη (η κρίση έδειξε ότι οι αξιόπιστοι πελάτες χρεοκοπούν πρώτα) και όχι τις εξασφαλίσεις (θα είναι αδύνατο να πουληθεί η περιουσία ενός χρεοκοπημένου δανειολήπτη), αλλά την ικανότητα της εταιρείας να αντέξουν την κρίση. Σε σχέση με το περιεχόμενο αυτής της παραγράφου, η ικανότητα μιας επιχείρησης να λάβει δάνειο θα καθοριστεί από την ικανότητά της να εφαρμόσει το πρόγραμμα που παρουσιάζεται στην Εικ. 1. Η πιστοληπτική εξέταση των τραπεζών θα επικεντρωθεί περισσότερο στην ανάλυση της πραγματικής οικονομίας των δανειοληπτών επιχειρήσεων παρά στους επίσημους χρηματοοικονομικούς δείκτες. Με άλλα λόγια, οι προοπτικές για την οικονομική απόδοση των επιχειρήσεων σε μια κρίση θα καθοριστούν από την ικανότητά τους να αντέξουν τις καταστροφικές συνέπειες της κρίσης.

Έχοντας προβλήματα με τα χρήματα, ο επικεφαλής μιας εταιρείας δεν πρέπει να τα «αποδίδει» όλα στην κρίση. Μια κρίση, έστω και εξωτερική, στην πραγματικότητα αποκαλύπτει τα κρυφά προβλήματα της εταιρείας. Υπάρχουν τρεις ομάδες λόγων που οδηγούν μια εταιρεία σε έλλειψη μετρητών. Η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει λόγους αγοράς, οι οποίοι μπορεί να είναι τόσο εξωτερικοί όσο και εσωτερικοί. Αυτό είναι, πρώτα απ 'όλα, μείωση του όγκου πωλήσεων και ελλείψεις στη διαχείριση της ποικιλίας. Μάλιστα, οι όγκοι πωλήσεων μπορεί να πέσουν λόγω εξωτερικού λόγου, π.χ. λόγω συρρίκνωσης των αγορών ή μπορεί να είναι συνέπεια μιας ατελούς στρατηγικής μάρκετινγκ της εταιρείας. Ακόμα κι αν οι αγορές συρρικνωθούν, η στρατηγική μάρκετινγκ πρέπει να βρει έναν τρόπο να διατηρήσει τους όγκους. Μεταξύ των εσωτερικών αιτιών για την έλλειψη χρημάτων είναι η ατέλεια του συστήματος χρηματοοικονομικής διαχείρισης, η οποία εκδηλώνεται με

Έλλειψη λογιστικής διαχείρισης,

Κακός οικονομικός προγραμματισμός

Χαμηλά προσόντα οικονομικών διευθυντών,

Μη βέλτιστη δομή οικονομικής διαχείρισης,

Απώλεια ελέγχου κόστους.

Οι εξωτερικοί λόγοι για την έλλειψη χρημάτων περιλαμβάνουν:

• κρίση μη πληρωμών,
• ανταγωνισμός από άλλους παραγωγούς,
• αύξηση των τιμών της ενέργειας,
• απώλειες εξαγωγών λόγω υποτιμημένες συναλλαγματικές ισοτιμίες,
• απώλειες εισαγωγών λόγω υπερτιμημένης συναλλαγματικής ισοτιμίας,
• πίεση από τη φορολογική νομοθεσία,
• υψηλό κόστος δανειακών κεφαλαίων,
• πίεση πληθωρισμού.

Η αναδυόμενη εξωτερική κρίση θα πρέπει να αποκαλύψει όλες τις εσωτερικές αιτίες, αυξάνοντας την τελειότητα όλων των πτυχών των δραστηριοτήτων της εταιρείας, στις συνθήκες αντικειμενικά υπαρχόντων εξωτερικών αιτιών.

Τι να κάνετε για να μειώσετε το έλλειμμα χρημάτων. Πρώτα απ 'όλα, δεν πρέπει να ενδίδετε στον πανικό και να παρουσιάζετε συστηματικά τις κατευθύνσεις προς τις οποίες πρέπει να ενεργήσετε. Το σύστημα μέτρων που παρουσιάζεται στο Σχ. Το 4 φαίνεται αρκετά απλό.

Εικ.4. Σύστημα μέτρων για τη μείωση του δημοσιονομικού ελλείμματος

Έχοντας χτίσει ένα είδος Προκρούστειας κλίνης ενός συστήματος, είναι απαραίτητο να σκεφτούμε λεπτομερώς πιθανούς τρόπους. Αυτά τα μέτρα θα διαφέρουν από εταιρεία σε εταιρεία. Παρακάτω είναι μια λίστα με τα πιο τυπικά μέτρα για κάθε ομάδα.

1. Βραχυπρόθεσμα μέτρα για την αύξηση των ταμειακών ροών:

Πώληση ή μίσθωση μη κυκλοφορούντων περιουσιακών στοιχείων,

Εξορθολογισμός της γκάμας των προϊόντων,

αναδιάρθρωση των εισπρακτέων λογαριασμών σε χρηματοοικονομικά μέσα,

Χρησιμοποιώντας μερική προπληρωμή,

Ανάπτυξη συστήματος εκπτώσεων για αγοραστές,

Προσέλκυση πιστωτικών πηγών βραχυπρόθεσμης χρηματοδότησης.

2. Βραχυπρόθεσμα μέτρα για τη μείωση της εκροής χρημάτων:

Μείωση κόστους,

Αναβολή πληρωμών για υποχρεώσεις,

Χρησιμοποιώντας τις εκπτώσεις προμηθευτών,

Αναθεώρηση του επενδυτικού προγράμματος,

Φορολογικός σχεδιασμός,

Πληρωμές λογαριασμών και συμψηφισμοί.

3. Μακροπρόθεσμα μέτρα για την αύξηση των ταμειακών ροών:

Πρόσθετη έκδοση μετοχών και ομολόγων,

Αναδιάρθρωση εταιρείας - εκκαθάριση ή διαχωρισμός σε ξεχωριστές επιχειρηματικές μονάδες,

Αναζήτηση στρατηγικού επενδυτή,

Αναζήτηση επενδυτή χαρτοφυλακίου.

4. Μακροπρόθεσμα μέτρα για τη μείωση της εκροής χρημάτων:

Μακροπρόθεσμες συμβάσεις που προβλέπουν εκπτώσεις ή αναβαλλόμενες πληρωμές,

Φορολογικός προγραμματισμός.

Είναι σαφές ότι δεν είναι όλα τα εισηγμένα μέτρα εξίσου διαθέσιμα σε μια κρίση· αυτό ισχύει, για παράδειγμα, για πρόσθετες εκδόσεις μετοχών ή ομολόγων. Ωστόσο, μια συστηματική αναζήτηση οικονομικών ευκαιριών θα πρέπει να οδηγεί στην επιτυχία.

Μεγακινητικό σύστημα.Αυτή η πτυχή γενικό πρόγραμμαο μετασχηματισμός των δραστηριοτήτων της εταιρείας κατά τη διάρκεια της κρίσης απεικονίζεται στο διάγραμμα στο Σχ. 1 σε μορφή ουράς ψαριού. Όπως γνωρίζετε, ένα ψάρι με τη βοήθεια της ουράς του αυξάνει την ταχύτητα της κίνησής του. Αυτό ακριβώς είναι το νόημα του μεγακινητικού συστήματος. Όλοι οι παραπάνω παράγοντες για την αναδιάρθρωση των δραστηριοτήτων της εταιρείας θα πρέπει να αρχίσουν να λειτουργούν πολύ γρήγορα, όπως πολλοί διευθυντές θέλουν να πουν: "Πρέπει να το κάνω χθες". Πώς μπορούμε να βεβαιωθούμε ότι όλα αυτά θα αρχίσουν να λειτουργούν όσο το δυνατόν νωρίτερα; Η θεμελιώδης απάντηση είναι απλή: είναι απαραίτητο να τεθεί το προσωπικό της εταιρείας σε συνθήκες όπου οι ίδιοι θα ενδιαφέρονται ή θα αναγκάζονται να το κάνουν. Θυμάμαι ένα κομμάτι της ταινίας «Ιδιαιτερότητες του Εθνικού Κυνηγιού», όταν μια αγελάδα μεταφέρθηκε στον κόλπο των βομβών ενός αεροπλάνου. Δεν μπορούσε να την πετάξουν έξω από τον κόλπο της βόμβας. Τότε ο διοικητής το έθεσε πολύ μεταφορικά: «Αν θέλεις να ζήσεις, δεν θα ενθουσιαστείς τόσο».

Αυτή ακριβώς είναι η θεμελιώδης έννοια του όρου megamotivation. Το Megamotivation μπορεί να εφαρμοστεί με δύο πολικούς τρόπους:

1) μείωση N% του προσωπικού, παρακινώντας όσους παραμένουν με την ευκαιρία να συνεχίσουν να εργάζονται,

2) μετάβαση στην πληρωμή βάσει αποτελεσμάτων, δίνοντας στους ανθρώπους την ευκαιρία να κερδίσουν χρήματα επιτυγχάνοντας αυξημένους στόχους που εμφανίζονται ως αποτέλεσμα της κρίσης.

Η πρώτη μέθοδος είναι ασήμαντη, αλλά μπορεί να είναι αποτελεσματική. Το τελικό αποτέλεσμα αυτής της μεθόδου θα καθοριστεί από το πόσο καλά ο διευθυντής «καθαρίζει» σωστά τις τάξεις του προσωπικού του. Εάν το υπόλοιπο προσωπικό μπορεί να «τεντωθεί» έτσι ώστε όλοι να επιβιώσουν, τότε το αποτέλεσμα είναι εγγυημένο. Αν αρχίσουν να πετούν έξω από τον κόλπο της βόμβας, σημαίνει ότι έχουν «καθαρίσει» τα λάθος.

Με αυτή την έννοια, η δεύτερη μέθοδος είναι πιο ασφαλής από σφάλματα. Το προσωπικό της εταιρείας απέχει πολύ από το να είναι ομοιογενές ως προς τις διοικητικές του ικανότητες και την ικανότητα να εργάζεται σε συνθήκες κρίσης. Δεδομένου ότι κανείς δεν έχει εμπειρία εργασίας σε δύσκολες συνθήκες κρίσης, οι δεξιότητες διαχείρισης πρέπει να εκδηλωθούν (ή να εμφανίζονται) κατά τη διάρκεια της ίδιας της κρίσης. Αυτό δεν θα συμβεί σε όλους. Αλλά ο ιδιοκτήτης ή ο διευθυντής πρέπει να δημιουργήσει συνθήκες για το προσωπικό που θα επιτρέψουν στους εργαζόμενους να καταλάβουν μόνοι τους εάν οι ικανότητες και οι δεξιότητές τους ανταποκρίνονται στα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί. Αυτό μπορεί να γίνει δημιουργώντας ένα σύστημα παρακίνησης που ελαχιστοποιεί το σταθερό μέρος της ανταμοιβής και αυξάνει θεμελιωδώς το μεταβλητό μέρος, το οποίο θα καθοριστεί από το επιτευχθέν αποτέλεσμα. Σε τέτοιες συνθήκες, οι ανίκανοι εργαζόμενοι θα φύγουν μόνοι τους, καθώς δεν θα μπορέσουν να πετύχουν τους στόχους που τους έχουν τεθεί και να κερδίσουν αξιοπρεπή χρήματα. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να επισημοποιηθεί χρησιμοποιώντας KPI, που περιγράφουν ποσοτικά την εργασία που έχει ανατεθεί στον εργαζόμενο. Η τεχνολογία για τον προσδιορισμό του μεταβλητού τμήματος περιγράφεται χρησιμοποιώντας το Σχ. 5.

Ρύζι. 5. Τεχνολογία εκτίμησης του μεταβλητού μέρους των αποδοχών

Όπως προκύπτει από το σχήμα, εάν ένας εργαζόμενος επιτύχει την προγραμματισμένη τιμή KPI, λαμβάνει την προγραμματισμένη ανταμοιβή. Το ποσό της αμοιβής μειώνεται αναλογικά καθώς μειώνεται ο πραγματικά επιτυγχανόμενος KPI και μηδενίζεται εάν ο επιτυγχανόμενος KPI γίνει μικρότερος από μια ορισμένη ελάχιστη τιμή (λεπτό σημείο στο σχήμα). Εάν ο πραγματικά επιτευχθεί KPI γίνει υψηλότερος από την προγραμματισμένη τιμή, τότε το μπόνους αυξάνεται, αλλά όχι επ' αόριστον, αλλά μέχρι ένα συγκεκριμένο αριθμό (μέγιστο σημείο στο σχήμα). Το τελευταίο χαρακτηριστικό αυτού του αλγορίθμου διασφαλίζει τον διαχειριστή από την υποτίμηση της προγραμματισμένης τιμής KPI. Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, η όλη εικόνα μετατοπίζεται προς τα δεξιά, θέτοντας υψηλότερους στόχους για τον εργαζόμενο και επιτρέποντάς του να κερδίσει περισσότερα. Εάν σε μια τέτοια κατάσταση το μόνιμο μέρος των αποδοχών γίνεται πολύ μικρό, για παράδειγμα, στο επίπεδο που είναι αποδεκτό στη χώρα μεροκάματο, ο εργαζόμενος θα αναγκαστεί να κάνει ό,τι είναι δυνατό και αδύνατο για να επιβιώσει. Και αυτό μου θυμίζει πάλι μια αγελάδα σε έναν κόλπο με βόμβες.

Οι προσεγγίσεις που αναφέρονται είναι μια τεχνολογία παρακίνησης για μεμονωμένους διευθυντές, ένα είδος εργαλείου μπόνους. Εάν ο ιδιοκτήτης και ο διαχειριστής σκέφτεται στρατηγικά, πρέπει να καταλάβει ότι αυτό το εργαλείο από μόνο του δεν αρκεί. Πρέπει να αναλύσει όχι μόνο τα τρέχοντα προβλήματα και το πώς θα ζήσει η εταιρεία μετά την κρίση. Ένας στρατηγικά σκεπτόμενος ηγέτης πρέπει να καταλάβει ότι μόνο αυτός δεν είναι σε θέση να οδηγήσει την εταιρεία από την κρίση. Κρίσιμο για εργασία σε περιόδους κρίσης σημαντική προϋπόθεσηείναι η παρουσία ή η δημιουργία ομάδας. Μόνο μια δυνατή ομάδα μπορεί όχι μόνο να αντέξει μια κρίση, αλλά και να αποκτήσει νέα πλεονεκτήματα. Πρέπει να αναλύσετε ποιος είναι στην ομάδα σας. Ποια χαρακτηριστικά και προσωπικά γνωρίσματα είναι χαρακτηριστικά των μελών της ομάδας και ποιες εργασίες επιλύουν; Στο Σχ. 6 επιχειρείται να ταξινομηθούν οι καταστάσεις κινήτρων.

Ρύζι. 6. Ταξινόμηση παρακινητικών καταστάσεων

Μπορούμε να προτείνουμε σε κάθε προπονητή να αναλύσει την κατάσταση των βασικών παικτών του και να βγάλει τα κατάλληλα συμπεράσματα. Πρώτα απ 'όλα, οι περιττές εργασίες θα πρέπει να εξαλειφθούν, και έτσι οι κοιμώμενοι και οι ελεύθεροι καλλιτέχνες πρέπει να φύγουν από την ομάδα. Το «Katorga» και το «Drive» είναι κατηγορίες που είναι θεμελιωδώς απαραίτητες για την εταιρεία. Μπορείτε να προσφέρετε δωρεάν σε έναν καλλιτέχνη να μεταβεί στην κατηγορία "Drive" και σε έναν καλλιτέχνη που κοιμάται να μετακινηθεί στην κατηγορία "σκληρή εργασία". Και εδώ το σύστημα παρακίνησης που προτείνεται παραπάνω μπορεί να βοηθήσει. Αλλά, όπως λέει η ρωσική παροιμία, «όσο και να ταΐζεις τον λύκο, αυτός εξακολουθεί να κοιτάζει στο δάσος». Ένας ελεύθερος επαγγελματίας καλλιτέχνης είναι πάντα διατεθειμένος να βρει μια εργασία που είναι ενδιαφέρουσα και εξίσου περιττή για την εταιρεία. Το σύστημα KPI που αναπτύχθηκε για έναν τέτοιο υπάλληλο θα πρέπει να τον εμποδίσει να επιστρέψει στην αγαπημένη του κατηγορία.

Η υπόλοιπη ομάδα πρέπει να σχηματίσει κοινές αρχές κινήτρων. Για αυτό μπορεί να συνιστάται η ακόλουθη διαδικασία.

Βήμα 1.Προσδιορίστε τους κύριους στόχους της εταιρείας στο σύνολό της, όπως δύναμη και επιρροή, ανάπτυξη μέσω εξαγορών, υψηλά κέρδη.

Βήμα 2.Διατυπώστε τα γενικά κίνητρα της εταιρείας και κοινοποιήστε τα δημόσια (αυτό θα σας βοηθήσει να προσελκύσετε σχετικά μέλη της ομάδας), όπως κυριαρχία στην αγορά, φιλόδοξοι οικονομικοί στόχοι, αριστεία βασικής διαδικασίας.

Βήμα 3.Αναπτύξτε ένα κατάλληλο σύστημα κινήτρων ώστε η ομάδα να εφαρμόσει τα κίνητρά της. Το σύστημα των υλικών κινήτρων θα πρέπει να βασίζεται σε KPI. Αλλά μην περιορίζεστε μόνο σε οικονομικά κίνητρα. Τα μη υλικά κίνητρα μπορεί να περιλαμβάνουν: ανάπτυξη σταδιοδρομίας, προσωπική ανάπτυξη, θέση (επίσημο και πραγματικό), συμμετοχή σε σημαντικά θέματα, εξουσία (ανεξαρτήτως θέσης).

Συμπερασματικά, σημειώνουμε ότι μια ομάδα και για άλλη μια φορά ομάδα είναι το κλειδί της επιτυχίας για την υπέρβαση οποιασδήποτε κρίσης, όσο καταστροφική κι αν είναι για την οικονομία της χώρας συνολικά.

1. Μετρήστε χρήματα, όχι κέρδος:

Σε μια επιβραδυνόμενη οικονομία, η αξιολόγηση και η διαχείριση των Ταμειακών Ροών μιας εταιρείας είναι ιδιαίτερης σημασίας. Η εστίαση θα πρέπει να είναι στα μετρητά και όχι στην απόδοση κερδών της εταιρείας.

2. Προσπαθήστε να αυξήσετε την παραγωγικότητα της εταιρείας:

Αναλύστε τη δυνατότητα επιτάχυνσης των τεχνολογικών διαδικασιών.

Μειώστε στο ελάχιστο όλες τις δραστηριότητες που δεν προσθέτουν αξία στη διαδικασία.

Βρείτε κρίσιμα σημεία συμφόρησης στις τεχνολογικές σας διαδικασίες και προσπαθήστε να τα εξαλείψετε.

3. Να είστε αδίστακτοι στον έλεγχο των εξόδων:

Μειώστε τα έξοδα στο ελάχιστο και υποχρεώστε τους διευθυντές να λογοδοτούν για τυχόν έξοδα.

Κρύψτε τα συναισθήματά σας και επικεντρώστε τις προσπάθειές σας στη μείωση του κύριου κόστους σας: του προσωπικού. Εξηγήστε όμως τις αποφάσεις σας στους εργαζόμενους και παρακινήστε αυτούς που θα παραμείνουν μετά τις απολύσεις.

Μην μειώνετε αυτόματα τις δαπάνες μάρκετινγκ: είναι πολύ εύκολο να το κάνετε, αλλά θα δυσκολευτείτε να κερδίσετε μερίδιο αγοράς όταν η αγορά σταθεροποιηθεί.

Να θυμάστε ότι υπάρχουν πολλοί ανταγωνιστές τριγύρω και η μείωση του κόστους δεν πρέπει να αφορά τη μείωση της παρουσίας της εταιρείας στην αγορά.

4. Αξιολογήστε πελάτες και προμηθευτές:

Μελετήστε τυχόν οικονομικές πληροφορίες σχετικά με τους πελάτες. Ελέγξτε ξανά τις πληροφορίες, ακόμα κι αν ο αντισυμβαλλόμενος φαίνεται "οικονομικά υγιής".

Κάθε φορά που υπογράφετε μια νέα σύμβαση, αναρωτηθείτε: τι θα γίνει με την επιχείρησή μου εάν αύριο ο αντισυμβαλλόμενος κηρύξει πτώχευση;

5. Ελέγξτε το σχέδιο πάγιας επένδυσης:

Η επένδυση σε νέα περιουσιακά στοιχεία μπορεί να σας στερήσει κεφάλαια την πιο ακατάλληλη στιγμή.

Εάν η επένδυση δεν είναι κρίσιμη για την αποστολή της εταιρείας, αναβάλετε την.

6. Κάντε φίλους με τράπεζες

Αντιμετωπίστε την τράπεζά σας ως στρατηγικό εταίρο.

Δώσε του τα περισσότερα πλήρη ενημέρωσηγια τις υποθέσεις σας και την κατάσταση της επιχείρησής σας: οι τράπεζες βγάζουν χρήματα δανείζοντας χρήματα, επομένως είναι σημαντικό για αυτές να βλέπουν ότι ευημερείτε και ότι η επιχείρησή σας είναι σταθερή, προκειμένου να σας δώσουν ένα δάνειο.

7. Σκεφτείτε το εναλλακτικές επιλογέςχρηματοδότηση

Στην τρέχουσα κατάσταση, πρέπει να κατανοήσετε ξεκάθαρα το σχέδιο δράσης σε περίπτωση προβλημάτων για εσάς ή την τράπεζά σας.

Είναι απαραίτητο να αναζητήσετε πηγές πέρα ​​από την τραπεζική χρηματοδότηση:

• σύναψη συμβάσεων με προμηθευτές με αναβολή πληρωμής,
• χρήση διοδίων (δεν μπορεί να αποκλειστεί η επιστροφή στις ημέρες των συστημάτων διοδίων),
• συστήματα Factoring.

8. Παρακολουθήστε τις εταιρείες που έχουν προβλήματα και μπορεί να είναι στρατηγικού ενδιαφέροντός σας:

Πολλές εταιρείες στα πρόθυρα της χρεοκοπίας θα αναζητήσουν στρατηγικό επενδυτή.

Αλλά μην κάνετε εξαγορές μόνο και μόνο επειδή μπορείτε να το κάνετε.

Θα πρέπει να ανησυχείτε ιδιαίτερα για προτάσεις στις οποίες οι ιδιοκτήτες επιχειρήσεων αναζητούν μια γρήγορη απαλλαγή από το πνευματικό τέκνο τους, αντί να αναπτύξουν μια στρατηγική για να βγουν από την τρέχουσα κατάσταση.

9. Προστατέψτε τον προσωπικό σας πλούτο

Μπορεί να μην σας αρέσει πολύ η ιδέα της προσθήκης περισσότερων ιδιοκτητών στην επιχείρησή σας, αλλά η εισαγωγή τους θα επιτρέψει στην επιχείρηση να επιβιώσει.

Ωστόσο, εάν επιλέξετε τον τρόπο δανεισμού, βεβαιωθείτε ότι οι προσωπικές σας εγγυήσεις δεν υπονομεύουν τον προσωπικό σας πλούτο εκτός της επιχείρησης. Το να χάσεις μια στέγη πάνω από το κεφάλι σου είναι πολύ χειρότερο από το να χάσεις την επιχείρησή σου.

10. Σκεφτείτε τα χειρότερα σενάρια

Μην πανικοβάλλεστε. Δεν είστε μόνοι - η κρίση έχει επηρεάσει όλους τους κλάδους και σχεδόν όλες τις εταιρείες.

Αυτό που πρέπει να γίνει είναι να εξεταστούν προσεκτικά οι επιλογές για την εξέλιξη της κατάστασης.

• Έχει νόημα να πουλήσει μέρος της επιχείρησης;
• Ποιο θα είναι το όφελος από την προσέλκυση πρόσθετης χρηματοδότησης;

Απλώς σε καμία περίπτωση μην περιμένετε μέχρι να τελειώσει η εταιρεία σας.

Εν κατακλείδι, αξίζει να κάνουμε μια ακόμη σύσταση, η οποία είναι οργανωτικής φύσης. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια ομάδα εργασίας (μπορεί να περιλαμβάνει τόσο ειδικούς τρίτων όσο και υπαλλήλους της εταιρείας), η οποία έχει ειδικές εξουσίες. Η ομάδα πρέπει να συλλέξει απαραίτητες πληροφορίεςγια την κατάσταση της εταιρείας και ανάπτυξη σχεδίου δράσης κατά της κρίσης. Το σχέδιο πρέπει να συζητηθεί λεπτομερώς μεταξύ των ιδιοκτητών της επιχείρησης, των κορυφαίων διευθυντών, της ομάδας εργασίας και των ειδικών που είναι αρμόδιοι σε αυτό το θέμα. Ανάλογα με τα αίτια και το βάθος της κρίσης, το σχέδιο μπορεί να περιλαμβάνει διάφορα μέτρα, συμπεριλαμβανομένης της εκκαθάρισης ή της πώλησης της επιχείρησης. Ωστόσο, αυτό το πιο ριζοσπαστικό μέτρο θα πρέπει να συνιστάται περισσότερο ως έσχατη λύση. Το πρώτο καθήκον που πρέπει να θέσει ένας επικεφαλής ομάδας εργασίας είναι να βρει τρόπους να χρησιμοποιήσει την κρίση για να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα.

Ποιοι είναι οι μηχανισμοί και οι μέθοδοι διαχείρισης κρίσεων; Πώς πραγματοποιείται η διαχείριση μιας επιχείρησης κατά της κρίσης; Πού μπορώ να παραγγείλω τις υπηρεσίες ενός διαχειριστή κατά της κρίσης;

Εδώ είναι μια εντελώς τυπική κατάσταση για εσάς. Άλλη μια οικονομική χρονιά έκλεισε. Η αναφορά της επιχείρησης έχει δημιουργηθεί και υποβληθεί. Ωστόσο, τα προβλήματα δεν μειώθηκαν μετά από αυτό, αλλά αντίθετα.

Πρέπει να πληρώσετε φόρους, οι πληρωτέοι λογαριασμοί αυξάνονται, οι καθυστερήσεις σε τραπεζικά δάνεια έχουν αρχίσει να εμφανίζονται, οι μισθοί του προσωπικού είναι κάτω από τον μέσο όρο του κλάδου και οι προμηθευτές αρνούνται να αναβάλουν τις πληρωμές. Η εικόνα, ειλικρινά μιλώντας, είναι θλιβερή· υπάρχει κρίση.

Δεν υπάρχουν όμως απελπιστικές καταστάσεις. Το πιο σημαντικό είναι να βρεις έγκαιρα τη σωστή λύση!

Εγώ, η Alla Prosyukova, θα σας πω για ένα πράγμα σήμερα αποτελεσματικός τρόποςξεπερνώντας όλα αυτά τα προβλήματα στην εταιρεία - διαχείριση κρίσεων.

Ακόμα κι αν η εταιρεία σας δεν έχει προβλήματα, η επιχείρηση ευδοκιμεί, τα βασικά της διαχείρισης κρίσεων δεν θα βλάψουν. Οπως λέει και το ρητό: "Προειδοποιημένος σημαίνει προετοιμασμένος"!

Ας ξεκινήσουμε λοιπόν!

1. Τι είναι η διαχείριση κρίσεων και σε τι στοχεύει;

Προτείνω να ορίσουμε τη βασική έννοια του θέματος από την αρχή.

Διαδικασίες που αποσκοπούν στη βελτίωση των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων μιας εταιρείας, επιτρέποντάς της να βγει από μια κρίση.

Τα κύρια καθήκοντα μιας τέτοιας διαχείρισης:

• πρόληψη αρνητικών καταστάσεων στην επιχείρηση ·
• αναγνώριση κρίσης·
• ξεπερνώντας τις συνέπειές τους·
• μετριασμό των διαδικασιών κρίσης.

Η διαχείριση κατά της κρίσης είναι ζητούμενη τόσο κατά τη διάρκεια μιας κρίσης όσο και για προληπτικούς σκοπούς.

Η προληπτική φροντίδα περιλαμβάνει:

• παρακολούθηση των δραστηριοτήτων της εταιρείας·
• έγκαιρος εντοπισμός αρνητικών διεργασιών·
• αξιολόγηση του έργου των τμημάτων της εταιρείας·
• ανάπτυξη ενός συνόλου μέτρων για την πρόληψη φαινομένων κρίσης.

Η διαχείριση κατά τη διάρκεια μιας κρίσης περιλαμβάνει:

• σταθεροποίηση της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης ·
• αύξηση του όγκου των πωλήσεων προϊόντων·
• βελτιστοποίηση των δαπανών της εταιρείας·
• αυξημένα κέρδη·
• επίλυση εσωτερικών συγκρούσεων.

2. Ποιες είναι οι μέθοδοι διαχείρισης κρίσεων - 5 κύριες μέθοδοι

Οποιαδήποτε διαχείριση περιλαμβάνει τη χρήση μιας ολόκληρης σειράς διαφορετικών διαδικασιών. Η αντιμετώπιση της κρίσης δεν αποτελεί εξαίρεση.

Σας προτείνω να εξοικειωθείτε με τις πιο δημοφιλείς μεθόδους.

Μέθοδος 1: Μειώστε το κόστος

Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, μια εταιρεία συνήθως αντιμετωπίζει οικονομικές δυσκολίες. Σε αυτή την περίπτωση, δικαιολογείται η χρήση μιας τέτοιας μεθόδου διαχείρισης κατά της κρίσης, όπως η μείωση του κόστους.

Το κόστος μειώνεται με την εξάλειψη των δαπανών που δεν σχετίζονται με τις βασικές δραστηριότητες της εταιρείας, τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού κ.λπ.

Παράδειγμα

Ένα εντυπωσιακό παράδειγμα αυτής της μεθόδου μπορεί να είναι η κρίση του 2009 στη Ford. Εκείνη την εποχή, η αυτοκινητοβιομηχανία είχε προβλήματα σε όλα τα μέτωπα.

Τα σημαντικότερα θεωρήθηκαν:

• συστημική οικονομική κρίση·
• επαναγορά μέρους των μετοχών από ανταγωνιστές·
• εσωτερικές συγκρούσεις?
• μείωση της εμπιστοσύνης των καταναλωτών.

Οι κυριότερες συνδέονταν με απεργίες του προσωπικού που απαιτούσαν αύξηση των μισθών κατά 30%. Η εταιρεία δεν είχε την οικονομική δυνατότητα να αναπτυχθεί ούτε κατά 15%.

Σε αυτό το σημείο, η διοίκηση βρέθηκε αντιμέτωπη με το καθήκον της μείωσης του κόστους της επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένων των δαπανών προσωπικού.

Η διοίκηση έλαβε τις ακόλουθες αποφάσεις: μείωση του αριθμού των εργαζομένων κατά 1.200 άτομα, περικοπή του κεφαλαίου μπόνους και μείωση πληρωμών στους μετόχους.

Ανάλογα μέτρα σε συνδυασμό με τη μείωση γκάμα μοντέλωντα παραγόμενα αυτοκίνητα μας επέτρεψαν να ξεπεράσουμε με επιτυχία την κρίση.

Μέθοδος 2: Δημιουργία βέλτιστων αναφορών

Για τις δραστηριότητες μιας επιχείρησης κρίσης, ιδιαίτερη σημασία έχει ο σχηματισμός βέλτιστων αναφορών, δηλαδή ικανών να αντικατοπτρίζουν αντικειμενικά την κατάσταση των υποθέσεων της εταιρείας.

Βασίζεται σε ανάλυση των ταμειακών ροών και της κερδοφορίας της προβληματικής εταιρείας.

Μέθοδος 3. Αναδιοργάνωση της εταιρικής δομής

Η διαχείριση κατά της κρίσης χρησιμοποιεί την αναδιοργάνωση επιχειρήσεων με τη μορφή spin-off ή/και διάσπασης. Αυτή η μέθοδος σάς επιτρέπει να σταθεροποιήσετε οικονομικά τη θέση της εταιρείας, να αποτρέψετε τις απώλειες της αγοραίας αξίας της και να διαφοροποιήσετε το κεφάλαιο.

Μέθοδος 4. Αύξηση ταμειακών ροών

Η αύξηση των κεφαλαίων καθιστά δυνατή τη λήψη μέτρων κατά της κρίσης. Εδώ είναι σημαντικό να προσδιορίσετε σωστά τους τρόπους προτεραιότητας για την αύξηση των ταμειακών ροών της εταιρείας.

Η επιλογή των μεθόδων είναι αρκετά μεγάλη· θα τις εξετάσουμε λεπτομερέστερα παρακάτω.

Μέθοδος 5. Καθορισμός της στρατηγικής ανάπτυξης του οργανισμού

Η ανάλυση των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης κρίσης χρησιμεύει ως βάση για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής κατά της κρίσης. Αυτή η στρατηγική αλλάζει υπό την επίδραση πολλών παραγόντων στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Είναι σημαντικό να τα λάβετε όλα υπόψη. Μόνο με αυτήν την προσέγγιση θα είναι αποτελεσματική η διαχείριση κρίσεων.

Ο ορισμός μιας στρατηγικής κατά της κρίσης μπορεί να χωριστεί σε 3 στάδια:

1. Ολοκληρωμένη διάγνωση της εταιρείας.
2. Προσαρμογή των στόχων και της αποστολής της εταιρείας με βάση τα ληφθέντα αποτελέσματα.
3. Επιλέγοντας μια εναλλακτική στρατηγική που μπορεί να οδηγήσει την επιχείρηση έξω από μια κατάσταση κρίσης.

3. Πώς να βγάλετε μια επιχείρηση από μια κρίση - 6 σημαντικά βήματα

Η δύσκολη οικονομική κατάσταση, οι διεθνείς κυρώσεις και οι υψηλές συναλλαγματικές ισοτιμίες περιπλέκουν τις δραστηριότητες σχεδόν κάθε ρωσικής επιχείρησης.

Προκειμένου να αποφευχθεί η ανάπτυξη μιας κρίσης, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τα κύρια στάδια για να βγει η εταιρεία από την τρέχουσα κατάσταση.

Στάδιο 1. Προσδιορισμός του επικέντρου της κρίσης

Η έξοδος μιας εταιρείας από μια κρίση πρέπει να ξεκινήσει με τον εντοπισμό της περιοχής στις δραστηριότητές της που έχει γίνει το σημείο εκκίνησης. Αυτό μπορεί να είναι μια ανεξέλεγκτη αύξηση του κόστους παραγωγής, η επιδείνωση της ποιότητας των προϊόντων, η μη συμμόρφωση με τις συμβατικές σχέσεις, η αύξηση των απαιτήσεων κ.λπ.

Μόνο ένας ακριβής προσδιορισμός του επίκεντρου της κρίσης θα μας επιτρέψει να αναπτύξουμε αποτελεσματικά μέτρα κατά της κρίσης.

Στάδιο 2. Εργασία με το προσωπικό

Η διαχείριση προσωπικού σε συνθήκες οικονομικών δυσκολιών σε μια επιχείρηση είναι το σημαντικότερο συστατικό της διαχείρισης κρίσεων.

Σε μια τέτοια κατάσταση, είναι απαραίτητο να ληφθούν τα μέτρα που παρουσιάζονται στον πίνακα:

№	Εκδήλωση	Περιεχόμενο
1	Βελτιστοποίηση του αριθμού και της δομής του προσωπικού	Αναθεώρηση πίνακα προσωπικού, διαμόρφωση νέου περιγραφές εργασίας, άρνηση παροχής υπηρεσιών εργαζομένων που εκτελούν μικροπράξεις (ευθύνες), εργάζονται με μερική απασχόληση κ.λπ.
2	Υποστήριξη Πληροφοριών	Η ομάδα πρέπει να έχει επίγνωση της πραγματικής κατάστασης στην εταιρεία - η έλλειψη πληροφοριών προκαλεί φήμες και αποσταθεροποιεί την κατάσταση
3	Δημιουργία ευνοϊκού μικροκλίματος στην ομάδα	Εξάλειψη παρεξηγήσεων, διαφωνιών στην ομάδα και κάθε άλλη κατάσταση που θα μπορούσε να οδηγήσει σε συγκρούσεις
4	Εκπαίδευση	Επανεκπαίδευση των εργαζομένων σύμφωνα με τις νέες συνθήκες και απαιτήσεις κρίσης

Η πρακτική δείχνει ότι τέτοιες ενέργειες μπορούν να παρακινήσουν την ομάδα να λύσει νέα στρατηγικά προβλήματα.

Στάδιο 3. Μείωση κόστους

Οι μειώσεις κόστους πρέπει να είναι εύλογες. Είναι πολύ κακό όταν αυτή η διαδικασία επηρεάζει αρνητικά την ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών.

Συνήθως, η μείωση του κόστους επιτυγχάνεται μέσω:

• μείωση του κόστους υλικών (αγορά φθηνότερων πρώτων υλών και εξαρτημάτων, χρήση τεχνολογιών εξοικονόμησης πόρων, σύναψη συμβάσεων με τοπικούς προμηθευτές)·
• μείωση της χρηματοδότησης για έρευνα και ανάπτυξη·
• περικοπές μισθών?
• ρύθμιση της ποικιλίας·
• δαπάνες για διοικητικές και οικονομικές ανάγκες κ.λπ.

Με τη βοήθεια ενός επαγγελματία, είναι απαραίτητο να αναλυθούν όλα τα έξοδα ανά είδος. Σίγουρα θα υπάρχουν θέσεις που μπορούν να μειωθούν ή να βελτιστοποιηθούν.

Στάδιο 4. Προώθηση πωλήσεων

Υπάρχουν πολλοί τρόποι για την τόνωση των πωλήσεων. Η συγκεκριμένη επιλογή εξαρτάται από το είδος της δραστηριότητας της εταιρείας.

Έτσι, εάν είναι απαραίτητο να τονωθούν οι πωλήσεις σε επιχειρήσεις λιανικής, τότε ισχύουν οι πωλήσεις και οι προσφορές.

Εάν τονώσουμε τις πωλήσεις μιας μεταποιητικής επιχείρησης, τότε αυτό σημαίνει αποστολή εμπορικών προσφορών σε μια βάση δεδομένων πιθανών πελατών, εκπτωτικές κάρτες, ολοκληρωμένες λύσειςγια την εξυπηρέτηση πελατών, χρήση συστημάτων CRM για την επεξεργασία αιτημάτων πελατών.

Στάδιο 5. Βελτιστοποίηση ταμειακών ροών

Η εταιρεία βελτιστοποιεί τις ταμειακές ροές μέσω μιας σειράς δραστηριοτήτων.

Εδώ είναι μερικά από αυτά:

• ημερήσια συμφωνία ταμειακών υπολοίπων.
• δημιουργία μητρώου πληρωμών·
• αύξηση των μη λειτουργικών εσόδων μέσω της πώλησης αχρησιμοποίητου εξοπλισμού, υλικών κ.λπ.
• εκπτώσεις για πελάτες που αγοράζουν προϊόντα σε μετρητά·
• συντόμευση της διάρκειας της εμπορικής πίστωσης·
• αύξηση των πωλήσεων?
• διατήρηση των αχρησιμοποίητων παγίων περιουσιακών στοιχείων (θα μειώσει τους φόρους ακινήτων).

Στάδιο 6. Αναδιάρθρωση πληρωτέων λογαριασμών

Ένα από τα σημαντικά στάδια της διαχείρισης κρίσεων είναι η αναδιάρθρωση του υφιστάμενου χρέους προς τους πιστωτές.

Αυτό μπορεί να γίνει με την εκχώρηση των απαιτήσεών σας στους πιστωτές της εταιρείας. Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι μειώνει το κόστος εξυπηρέτησης του δανειστή και δεν υπάρχει ανάγκη εκτροπής κεφαλαίων.

Χρησιμοποιείται επίσης:

• πρόγραμμα δόσεων?
• ανταλλαγή χρέους με τίτλους·
• διαγραφή χρέους.

4. Ποιος παρέχει υπηρεσίες διαχείρισης κρίσεων - ανασκόπηση των TOP 3 εταιρειών

Η διαχείριση κρίσεων είναι μια πολύπλοκη διαδικασία. Η αποτελεσματικότητα εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τους ειδικούς που εμπλέκονται στην ανάπτυξη και εφαρμογή των απαραίτητων διαδικασιών και διαδικασιών.

Σας προτείνω να εξοικειωθείτε με μια επιλογή εταιρειών που ασχολούνται επαγγελματικά με τη διαχείριση κρίσεων.

Η εταιρεία Navigator-Consult της Μόσχας, που ιδρύθηκε το 2003, ειδικεύεται σε τρεις τομείς: έλεγχος, συμβουλευτική και αξιολόγηση.

Λεπτομέρειες σχετικά με τις κύριες δραστηριότητες της Navigator-Consult LLC παρουσιάζονται στον πίνακα:

Όλοι οι ελεγκτές και εκτιμητές της εταιρείας διαθέτουν πιστοποιητικά προσόντων και μεγάλη εξειδικευμένη εμπειρία. Η επαγγελματική ευθύνη των εργαζομένων είναι ασφαλισμένη από την Alfa Insurance.

Η εταιρεία ειδικεύεται στη συμβουλευτική σε εστιατόρια.

Κύριες υπηρεσίες:

• υποστήριξη των δραστηριοτήτων των ιδρυμάτων·
• σχέδιο;
• σχεδιασμός και κατασκευή;
• διαχείριση κρίσεων;
• έλεγχος εστιατορίου?
• μεσιτικές υπηρεσίες.

Η επαγγελματική ομάδα της RESTCONSALT, βασισμένη σε μια βαθιά, περιεκτική ανάλυση, είναι σε θέση να αναπτύξει μια στρατηγική που αυξάνει την αποδοτικότητα και την κερδοφορία κάθε επιχείρησης εστίασης.

Η «BusinessHelper» παρέχει επιχειρηματική βοήθεια στους πελάτες της και προσφέρει υπηρεσίες στον τομέα της συμβουλευτικής διαχείρισης. Η εταιρεία δραστηριοποιείται σε όλες τις περιοχές της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Πλεονεκτήματα της εταιρείας:

• λειτουργεί για αποτελέσματα.
• ατομικές λύσεις για κάθε πελάτη.
• βαθιά διάγνωση του οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένα χαρακτηριστικά.
• Όλοι οι εργαζόμενοι είναι επαγγελματίες με μεγάλη εμπειρία στον τομέα τους.

5. Πώς να αυξήσετε την ανθεκτικότητα μιας επιχείρησης σε μια κρίση - 3 χρήσιμες συμβουλές

Είναι πιο εύκολο να προλάβεις μια ασθένεια παρά να τη θεραπεύσεις. Αυτή η αλήθεια είναι γνωστή σε όλους. Έχει επίσης σημασία για την «υγεία» των επιχειρήσεων και των οργανισμών. Άλλωστε, μια εταιρική κρίση είναι επίσης ένα είδος ασθένειας. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να ληφθούν προληπτικά μέτρα για να αποτραπεί η ανάπτυξή του.

Πως να το κάνεις? Διαβάστε τις συμβουλές μου.

Συμβουλή 1. Διαγιγνώσκετε περιοδικά φαινόμενα κρίσης στην επιχείρηση

Λόγω του κύριου επαγγέλματός μου, συχνά έχω να ασχοληθώ με τεκμηρίωση από διάφορες εταιρείες. Έτσι, πολλές αναφορές διαχείρισης βρίσκονται σε άθλια κατάσταση.

Ακόμα κι αν διεξάγεται, τα δεδομένα του δεν αναλύονται, ή αναλύονται επιφανειακά. Παρόμοια κατάσταση προκύπτει και με τη λογιστική. Φυσικά, σε μια τέτοια κατάσταση, χάνονται σημαντικά σημάδια επικείμενης κρίσης.

Η συμβουλή μου: μην παραμελείτε την ανάλυση όλων των τύπων αναφοράς! Αυτό θα καταστήσει δυνατή την εκ των προτέρων διάγνωση των φαινομένων κρίσης της επιχείρησης και τη λήψη των απαραίτητων μέτρων έγκαιρα.

Συμβουλή 2. Χρησιμοποιήστε τις υπηρεσίες ενός διαχειριστή κατά της κρίσης

Εάν μια κρίση είναι στον ορίζοντα, τότε είναι καλύτερα να μην προσπαθήσετε να την καταπολεμήσετε μόνοι σας. Προσκαλέστε έναν ειδικό - έναν διαχειριστή κατά της κρίσης. Οι υπηρεσίες της είναι χρήσιμες όχι μόνο στην κορύφωση μιας κρίσης, αλλά και στα πρώτα σημάδια έντασης στο έργο της εταιρείας.

Ο διαχειριστής θα πραγματοποιήσει μια ολοκληρωμένη ανάλυση SWOT, θα αναπτύξει ένα σχέδιο δράσης για την αποφυγή κατακλυσμών και μεγάλων απωλειών και θα βελτιστοποιήσει τις ταμειακές ροές και το κόστος.

Συμβουλή 3. Μην καθυστερείτε τη χρήση μηχανισμών κατά της κρίσης

Στα πρώτα συμπτώματα μιας επερχόμενης κρίσης, θα πρέπει να εφαρμοστούν άμεσα μέτρα κατά της κρίσης. Δεν πρέπει να το περιμένεις «Θα λυθεί από μόνο του».

Θυμηθείτε, εάν το σκάφος έχει ρωγμή και δεν επισκευαστεί έγκαιρα, θα βυθιστεί. Μην αφήσετε λοιπόν τα πράγματα να καταλήξουν σε καταστροφή!