Harry Seaton'ın 1970'lerde fark ettiği BSW Windows için ana pazar nişi, eski binaların onarımını ve restorasyonunu yöneten tüm bu çeşitli kısıtlamaların mevcut pencere değiştirme şirketlerinin çoğuna karşı çalışmasıydı. Kendi boyutlarını ve stilini koruyan, ancak bunları yapmak için standart malzemeler ve prosedürler kullanan binalar için özel pencereler tasarlayan bir firma yarattı. Harry'nin firması onları sınıflandırdı ve sınıflandırmanın sonuçlarını bazı standardizasyonlar için kullandı...
Çalışmaları sosyal ağlarda paylaşın
Bu çalışma size uymuyorsa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz
İlginizi çekebilecek diğer ilgili çalışmalar.vshm> |
|||
| 21577. | Üretim ve ticaret şirketinin faaliyetlerinin tanımı | 664.4KB | |
| Pazara yeni bir ürünü tanıtmak için strateji türlerinin özellikleri. Yeni bir ürünü pazara tanıtmak için bir strateji geliştirmeye yönelik temel yaklaşımlar. Üretim-ticaret şirketinin faaliyetlerinin tanımı. Pazarda tanıtımı için yeni bir ürün ve strateji geliştirmeyi yönetmek. | |||
| 16066. | "Red Cube" ticaret şirketindeki motivasyon sisteminin iyileştirilmesi | 1.02MB | |
| Bitirme projesinin amacı, ticaret şirketi “Red Cube”daki motivasyon sistemini iyileştirmek için teorik temelleri incelemek ve önlemler geliştirmektir. Belirlenen hedefin gerçekleştirilmesi, aşağıdaki görevlerin çözümünü gerektiriyordu: - modern organizasyonda “emek motivasyonu sistemi” kavramının içeriğini ve ana motivasyon teorilerini incelemek; - çalışanların motivasyon sistemi hakkında bir çalışma yapmak ve eksikliklerini belirlemek için ticaret şirketi “Red Cube” un faaliyetlerini analiz etmek; - İyileştirmek için önlemler geliştirin... | |||
| 20543. | Bir ticaret şirketinin envanter yönetim sisteminin iyileştirilmesi | 1.84MB | |
| Ticaret şirketlerinin başarısının temeli, uygun hizmeti sunarken değişen müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilme yeteneğidir. Bu bağlamda, tedarik aşamasında tahminin doğruluğuna özel önem verilmektedir. Tabii ki, yüksek tahmin doğruluğu elde etmek için, üretim aşamasından başlayarak fabrikalarla siparişleri koordine eden ve malların son tüketicilere teslimine kadar birçok işlemin planlanması için bir süreç oluşturmak gerekir. | |||
| 11675. | Bir ticaret şirketinde satış yöneticileri seçme teknolojisini geliştirmek | 253.32KB | |
| Personel yönetimi teknolojilerinin iyileştirilmesi, herhangi bir işletmenin çalışmasında büyük önem taşıyan bir konudur, ancak özellikle bankacılık sisteminde önemlidir. Modern koşullarda, bankanın çekiciliğinin değerlendirilmesinde insan faktörü belirleyicidir. | |||
| 8326. | Windows işletim sistemini yönetmenin ana nesneleri ve yöntemleri. Windows işletim sisteminin özellikleri | 30.78KB | |
| Windows işletim sistemini yönetmenin ana nesneleri ve yöntemleri. Windows işletim sisteminin işlevleri Windows işletim sisteminin temel nesneleri ve yönetim teknikleri Tüm Microsoft işletim sistemleri: Windows 95 Windows 98 Windows Me Windows 2000 Windows XP Windows Vist ve Windows 7, çok pencereli bir grafik kullanıcı arabiriminde çoklu görev sağlayan işletim sistemleridir. birçok kullanıcı. Windows 98 ve sonraki sürümleri ile önceki sürümleri arasındaki temel fark, İnternet ile daha sıkı entegrasyon sağlamalarıdır. Böylece... | |||
| 4301. | Windows 98 | 8.49MB | |
| İşletim Sistemi Windows 98'in temel özellikleri: 32-bit mimari zengin görevler ve zengin akış grafik ve genel olarak _interfeys Tak ve Çalıştır teknolojisi için yeni çevresel aygıtların bağlanması. Özette sanal belleğin kelime hazinesi | |||
| 5503. | Uygulamalı Windows uygulamalarının oluşturulması | 1.9MB | |
| Tezin amacı, elektronik günlük ve telefon defteri tutmanıza izin veren bir düzenleyici program örneğini kullanarak bir Windows uygulaması yazmaktır. | |||
| 2779. | BELLEK YÖNETİMİ UNIX VE WINDOWS | 93.5KB | |
| Yazma önbelleği etkinken ve etkin değilken ortalama sabit disk erişim süresini karşılaştıran bir program yazın. Elde edilen sonuçları karşılaştırın ve gerekçelendirin. İşletim sistemi- Pencereler. | |||
| 2785. | GRAPHIC ORTAM UNIX VE WINDOWS İLE ÇALIŞMA | 84.65KB | |
| Çalışmanın amacı, Windows'taki pencere arayüzünün ana bileşenleri olan UNIX'te X Pencere sisteminin mimarisini, grafik bilgilerini görüntülemek için temel mekanizmaları ve grafik pencereleri yönetmenin yollarını incelemektir. | |||
| 20765. | Windows Forms kullanan bilgisayar grafikleri | 109.5KB | |
| Birçok programlama dili vardır, ancak bunlardan sadece birkaçı gerçekten iyidir. iyi dil programlama hem verimli hem de esnek olmalı ve sözdizimi kısa ama net olmalıdır. Yapmaya müdahale etmeden doğru kodu yazmayı kolaylaştırmalı ve aynı zamanda en çok destekleyenleri desteklemelidir. modern olanaklar programlama, ancak çıkmaza yol açan moda trendleri değil. | |||
Vladimir Savçuk"Strateji + Finans: Bir Yönetici için Temel Bilgiler" kitabından bölüm
"BINOM, Bilgi Laboratuvarı" yayınevi
Kriz, nedenleri, olumsuz tezahürleri ve üstesinden gelmenin yolları hakkında zaten çok şey yazıldı. Öneriler arasında dikkati hak eden ve gerçek uygulamada kullanılabilecek pek çok şey var. Ancak, herhangi bir başarılı çalışmanın ana koşulunun, bir krizde kritik hale gelen tutarlılık olduğunu anlamak çok önemlidir. gerekli nitelikşirket yönetimi. Aşağıda, tüm kriz karşıtı önlemleri sistematik olarak sunmak için bir girişimde bulunulmaktadır. Sistem, Şek. 1, Isshikawa diyagramı olarak adlandırılan bir balık şekline sahiptir.
Pirinç. 1. Kriz karşıtı önlemler sistemi
Her birinin kısa bir açıklamasını verelim genel şema faktörler. Aşağıdakilerin tümü, entegre bir kriz karşıtı yönetim önlemleri setini sistematik olarak entegre etme girişimidir. Bu şu anlama gelmez Tümüönlemler alınmalıdır. Bu paragrafın içeriğini inceledikten sonra, yöneticinin kendisi, kendisine en uygun olanı ve çabalarını neye yoğunlaştırması gerektiğini seçmelidir.
Strateji ayarı. Bildiğiniz gibi balık kafasından bozulmaya başlar. Bu nedenle, stratejiyi ayarlayarak başlamak gerekir. Şirketin misyonunu değiştirmeden, vizyonu yeniden gözden geçirilmeli ve görünüşe göre bir süreliğine büyük iddialı hedeflere ulaşmaktan kaçınılmalıdır. Her ne kadar kriz koşulları, örneğin iflas etmiş şirketlerin pazarını ele geçirmek veya hayatta kalma şansı çok az olan daha zayıf şirketleri satın almak gibi yeni iddialı hedeflerin ortaya çıkmasına neden olabilir. Ortaya çıkan fırsatları doğru kullanırsanız, krizin kalkınma için ek koşullar yarattığı unutulmamalıdır.
Aşağıdaki olumlu faktörlere dayalı olarak krize karşı tutumunuzu yeniden gözden geçirin:
- Kriz konsolidasyonu teşvik ediyor:
- varlıkların ucuzlaması, zayıfların ölmesine, güçlülerin daha da güçlenmesine yol açacak,
- Konsolidasyon büyük olasılıkla gıda ve ev eşyalarının perakende satışında, bankalarda, eczanelerde vb. gerçekleşecektir.
4. Birkaç “sabun köpüğü”, özellikle hisse senedi, gayrimenkul, petrol, metaller “uçup gider” ...
5. Güçlü yerli oyuncuların konumu, ithalattan kaynaklanan rekabette olası bir azalma ve ek ihracat fırsatları ile güçlendirilebilir.
Listelenen faktörler burada oldukça şartlı olarak adlandırılır. Onları elden çıkarabilenler için olumlu olacaklar. Ve bu şirketin yeni stratejisi olabilir.
Verimlilik artışı. Kriz zamanlarında, şirketin performansının korunmasında belirleyici faktör, hız. Genel göreliliğin iyi bilinen formülünün iş dünyasında işe yaradığı ortaya çıktı: E=mc2 ancak bazı değişikliklerle. E işletmenin performansıdır (performansı), m kullanılan kaynağın kütlesi (hacmi) ve C - bu kaynağın kullanım oranı. Buradaki bütün mesele, hızın karede alınmasıdır, yani. kullanılan kaynak miktarından daha büyük bir etkiye sahiptir. Krize giden süreçte, şirketin çoğu, hafifçe söylemek gerekirse, "biraz rahatladı". Ana odak kitle üzerindeydi m , ve hızla değil: büyük bir “arka ofis” personeli işe alındı, kilit uzmanların maaşları sürekli arttı, önemini fark etti, kilit uzmanlar rahat koşullar istedi (pahalı kişisel arabalar), ağırlama masrafları sürekli büyüyordu, pahalı ofisler inşa edildi veya kiralık. Bu liste devam ettirilebilir. Olaylar, başkentin üniversitelerinin genç mezunlarının 1.000 dolarlık bir başlangıç maaşı talep ettiği noktaya geldi. Aynı zamanda, kimse hızı düşünmedi.
Kriz geldi ve her şeyi yerli yerine oturttu. Değerlerin hızlı bir şekilde yeniden değerlendirilmesi oldu. Soru çok açık sorulmuştu: “Beyler, yüksek maaşlı yöneticiler, eğer krizi öngöremediyseniz ve şimdi sonuçlarını aşamazsanız, o zaman neden yüksek ücret alıyorsunuz ve iş size neden ihtiyaç duyuyor? Ya faaliyetinizin yüksek hızını açın ya da - hoşçakalın, sadece hoşçakalın, hoşçakal değil. Sadece etkili bir şekilde çalışabilenler kalacaktır. Ancak verimli olmak, ofiste hızlı koşmak anlamına gelmez. İş süreçlerine değer katmayan tüm faaliyetler dışında, mümkünse iş verimliliği artışının tüm faktörlerini hızlı ve ayrıntılı bir şekilde analiz etmek gerekir. Bu, hem teknolojik hem de operasyonel süreçleri ifade eder. Çoğu durumda, kalite düşebileceğinden, teknolojik süreçlerin hızını artırmak oldukça zordur. Aynı zamanda, çoğu organizasyonel süreç büyük hızlanma rezervlerine sahiptir. Ve burada, düşüncesizce personeli azaltmak, maliyetlerden tasarruf etmek gerekli değildir. Genellikle tam tersine, verimliliği artırmak için ek maliyetlere katlanmak gerekir. Büyük bir revizyon için yazar tarafından iyi bilinen bir işletmede gaz kuyuları teknolojik döngünün belirli bir aşamasında bir operatör yerine iki tane kullanıldı, yani. artan maliyetler. Sonuç olarak, ekipman arıza süresi sıfıra düşürüldü ve kuyuda çalışma oranı arttı. Ve Einstein'ın formülünün dediği gibi hızın karesi alınır. Diğer benzer tekniklerle birlikte, bir ekibin vardiyası sırasında yaptığı iş miktarı arttı. Sonunda, toplam ciroyu kaybetmeden beş kalıcı takımdan birini tamamen azaltmak mümkün oldu. Sabit maliyetlerin azalması nedeniyle şirketin karı keskin bir şekilde arttı.
Bu tarif evrensel değildir - üretimde büyük miktarda sabit ek yük olduğunda kullanışlıdır. Eski bilgelerin dediği gibi, gerçek her zaman somuttur. Her durumda, belirli bir iş için kabul edilebilir olan üretkenliği artırmanın yollarını bulmak gerekir. Ve işletmede çalışan uzmanlar dışında hiç kimse daha iyisini yapamaz. Doğru, bu uzmanlara bazı araçlar önerilebilir.
Böyle bir araç, E. Goldratt tarafından önerilen Kısıtlar Teorisidir (TOC). Bunun, özünde teknolojide iyi bilinen en zayıf halka modelini yeniden üreten entegre bir teknolojiler sistemi olduğuna dikkat edin. Zinciri güçlendirmek (sistemi geliştirmek) istediğimizi varsayalım. Çabalarınızı nereye odaklamak en mantıklısı olurdu? En zayıf halkada! Başka bir şeyi, sınırlama olmayan bir şeyi güçlendirmeye değer mi? Tabii ki değil. Gerisini ne kadar güçlendirirsek güçlendirelim, zincirin en zayıf halkası yine de kırılacaktır. Başka bir deyişle, kısıtlamalar için harcanan çaba, sistemin performansında ani ve gözle görülür iyileşmelere neden olmayacaktır.
Goldratt, sürekli iyileştirme yaklaşımını geliştirdi ve buna Kısıtlar Teorisi (TOC) adını verdi. Hatta bunu, TOC teknolojisinin kullanımını gösteren "Hedef" (Hedef) ve "Hedef 2: Şans Değil" (Bu Şans Değil!) romanlarında bile tanımladı. bu, tüm sistemin mümkün olan en hızlı dönüşümünü sağlayacak. .
Adım 1. Sistem sınırını bulun. Sistemin hangi elemanı en zayıf halkayı içerir? Doğada fiziksel mi yoksa örgütsel mi?
Adım 2. Sistem sınırlamasının etkisini zayıflatın. Başka bir deyişle, şu soruyu cevaplamak için: “Önemli ek maliyetler olmadan sınırlayıcı unsurdan maksimumu nasıl sıkarız ve böylece kısıtlamanın tüm sistemin çalışması üzerindeki olumsuz etkisini nasıl zayıflatırız?”
Adım 3. Tüm çabaları sistem sınırlayıcıya odaklayın. Kısıt bulunduğunda (Adım 1) ve bununla ne yapılacağına karar verildiğinde (Adım 2), kısıtlamanın mümkün olduğunca verimli çalışması için tüm sistemi ayarlarız. Sistemin bazı kısımlarını yavaşlatıp bazı kısımlarını hızlandırmamız gerekebilir. Ardından eylemlerimizin sonuçlarını analiz edeceğiz: bu sınırlamanın tüm sistemin çalışmasını hala geciktirip geciktirmediğini öğrenin. Değilse, ondan kurtulup 5. adıma geçiyoruz. Evet ise, kısıtlama hala var ve 4. adıma geçiyoruz.
Adım 4. Kısıtlamayı kaldırın. 2. ve 3. adımlar kısıtlamayı ortadan kaldırmak için yeterli değilse, daha sert önlemlere ihtiyaç vardır. Bu aşamada biraz zaman, emek, para ve diğer kaynaklara yatırım yapılması gerekebilir, bu nedenle ilk üç adımda kısıtlamadan kurtulmanın bir yolu olmadığından emin olmalıyız. Kısıtlamanın kaldırılması, bu kısıtlamayı kaldırmak için her türlü tedbire başvuracağımız anlamına gelir. Sonuç olarak, sınırlayıcı unsur kesinlikle kaldırılacaktır.
Adım 5. Düşünmenin ataletini hatırlayarak ilk adıma dönün. Kısıtlama 3. veya 4. adımlarda kaldırılırsa, 1. adıma geri dönmeli ve döngüyü yeniden başlatmalıyız. Görevimiz, sistemin çalışmasını kısıtlayan bir sonraki unsuru belirlemektir.
Beş yol gösterici adım, değişimle ilgili üç soruyla doğrudan ilişkilidir: 1) neyi değiştirmeli, 2) neyi değiştirmeli, 3) değişikliği nasıl etkilemeli. Tam olarak neyi değiştireceğimizi anlamak için bir kısıtlama arıyoruz (1. adım). Hangi değişikliklerin gerekli olduğunu anlamak için sınırlayıcıyı en iyi nasıl gevşeteceğimize karar veririz. Tüm sistemin işleyişini kararımıza bağlıyoruz (2. ve 3. adımlar). Bu yardımcı olmazsa, artırın verim zayıf bağlantı ve kısıtlamayı tamamen kaldırın (4. adım). 3. ve 4. adımlarda, "nasıl değişiklik yapılacağını" da ayrıntılı olarak açıklıyoruz.
Ancak, daha önce olduğu gibi, "gerçek her zaman somuttur." Sistemin kısıtlılığına, işletmede çalışan uzmanlardan daha iyi kimse işaret edemez. Bu nedenle, yukarıdaki resmi prosedürü kullanarak, en zayıf halkaya odaklanarak üretkenliği artırmanın bir yolunu bulmak zor.
Mevcut Gerçeklik Ağacı, sistemdeki mevcut Olumsuz Olaylar (ADE'ler) ile başlar ve bir dizi temel nedene veya tüm Olumsuz Olaylara neden olan bir anahtar soruna ulaşmanıza yardımcı olur. Temel sorun, genellikle yukarıdaki beş aşamalı prosedür kullanılarak "işlenen" kısıtlamadır.
Mevcut gerçeklik ağacı kullanılarak açıklanan mevcut durum, şirket yönetimine uygun değilse, aynı kurallara göre inşa edilen sözde gelecek gerçeklik ağacını oluşturmaya başvururlar. Bu araç iki amaca hizmet eder: birincisi, yönetim ekibinin yapmak üzere olduğu eylemin gerçekten istenen sonuçlara yol açacağından emin olmamızı sağlar ve ikincisi, bu diyagram, eylemimizin ne gibi olumsuz sonuçları olduğunu belirlememizi sağlar. planlı olmasına neden olabilir. Bu, önerilen eylemlerin etkinliğini, bunlara zaman, çaba veya kaynak harcamadan önce mantıksal olarak "test etmenize" olanak tanır. Bu şekilde, durumun kötüleşmesi önlenebilir.
Son olarak, eylem planına karar verildiğinde, bu kararın uygulanmasına yardımcı olan başka bir ağaç, yani geçiş ağacı ortaya çıkar. Yönetim ekibinin eylemlerini neyin engelleyebileceğini ve bu engellerin en iyi nasıl aşılacağını tanımlar. Ayrıca, hedefe ulaşmak için gerekli eylemlerin sırasını ayarlamanıza da olanak tanır. Bu diyagram yarım soruyu cevaplar "Nasıl değişiklik yapılır?"
Bahsedilen araçların etkinliği, grafik netliğindedir (ağaç oluşturma algoritması ile birlikte). Aslında, yönetim ekibinin çözmesi gereken problemin çoğu zaman açık bir yorumu yoktur. O zaman bir araya gelmeye ve grafik diyagramları kullanarak modelleme yapmaya değer: 1) neler oluyor ve neden bundan memnun değiliz (örneğin, yetersiz performans), 2) ne olmalı ve 3) bunun nasıl başarılacağı. Kısıtlar teorisi bunun için uygun bir yardımcı olabilir.
Pazarlamaya karşı değişen tutumlar. Bir krizdeki tüm pazarlama ajanslarının korkuları, "artık tüm şirketlerin pazarlama bütçelerini kesmeye başlayacağı" gerçeğinde haklı çıkıyor. Gerçekten de, bir kriz sırasında bu gerçekten gözlemlenir: panik içinde olan şirketler, geçici olarak onsuz yapabileceklerini azaltmaya başlar. Bu, her şeyden önce, piyasadaki ürünlerin eğitim ve tanıtım maliyetidir. Bu tür önlemler, yalnızca bazılarına, belki de krizin gelişiminin ilk aşamasına haklı görünüyor. Bu strateji gelecekte de devam ederse, şirket rekabet avantajını kaybedebilir. Personel, yönetimin kendileri için belirlediği görevleri çözemeyecek ve piyasa bu rekabet avantajlarını yavaş yavaş unutacaktır.
Temel olarak, bir şirkette pazarlamaya yönelik iki alternatif tutum vardır.
alternatif 1. Pazarlama, tüketicilerin çoğunluğu tarafından istenen yönde şirketi sorunsuz bir şekilde değiştirmeye zorlayan şirket içindeki tüketicilerin politikasıdır. Şirketler pazardaki tüketicilere şu şekilde hitap ediyor:
- "Sadık müşterilerimiz olursanız size istediğiniz her şeyi vereceğiz."
- "Keşke bizim müşterimiz olsaydınız çok para harcamaya hazırız."
Alternatif 2. Pazarlama karlı olmalıdır. Diğer bir deyişle, pazarlama, çok sayıda pazarlama programı sonucunda elde edilen sonuç ile ürünlerin tanıtılmasının maliyetlerini, kâr, nakit akışı vb. gibi anlaşılabilir ekonomik göstergeler açısından ölçmelidir.
Bir krizde, ikinci alternatif yönünde bir kayma meydana gelecektir. Ama farklı yollarla elde edilebilir. Şirketin sahibi ve yönetimi ilk radikal yolu seçebilir. Tüm pazarlama programlarının bütçelerini azaltırken, şirketin pazarlama personelini mümkün olduğunca azaltmak kolaydır. Sorun bunun olup olmayacağını soruyor ekonomik etki. Şüphesiz evet! Böyle bir azalmanın neden olduğu toplam maliyetlerdeki azalma, kar ve nakit akışında bir artışa yol açacaktır: "Pazarlama sayesinde maliyetlerden tasarruf etmemize yardımcı oldu ve bildiğiniz gibi tasarruf edilen para ücret parasıdır."
Karlı pazarlama alternatifi çerçevesindeki ikinci yol, bilinçli davranışı içerir: 1) durumu ayık bir şekilde değerlendiririz, 2) yeni fırsatlar ararız. Değerlendirilecek ilk şey nedir? Çoğu şirket birkaç çeşit ürün üretir ve bunları farklı pazarlarda sunar. Bir işletim birimi, farklı bakış açılarıyla aynı anda birkaç pazara hizmet edebilir. Aynı talep alanında farklı işletim birimleri çalışabilir. Peki şirketin gerçekte kaç iş kolu var? Neden önemli? İyi bilinen 80/20 kuralı burada işe yarar: Herhangi bir faaliyetin sonuçlarının %80'i, çabaların %20'si tarafından sağlanır. Bir krizde, bir şirket kaynakları temel olmayan (karlı olmayan) faaliyetlere dağıtmayı göze alamaz. Her şeyden önce, pazarlamacıların dikkatini gelecek vaat eden ürünlere ve faaliyetlere odaklamak, tüm pazarlama maliyetlerini bu segmente odaklamaya değer.
Bir başka tercih odağı daha var. Tüm pazarlama faaliyetlerinin toplamı iki alana ayrılmıştır: bunlara pazarlama programlarının değerinin (performansının) kısa ve uzun bir dalgası diyelim. "Kısa dalga"nın pazarlama faaliyeti şunları içerir: hızlı cevap pazarlama maliyetlerinin pazarlanması. "Uzun dalga", öncelikle markanın gücünü güçlendirmeyi amaçlayan kalıcı bir etki sağlamalıdır. Mali yönetim ve yönetim muhasebesi açısından, "kısa dalga" için harcanan para doğrudan oluştukları dönemin maliyetlerine dahil edilir. Ve sonuç, işletme karında bir artış olmalıdır, yani. FAVÖK. Ne zaman " uzun dalga» Oluşan maliyetlerin daha uzun bir süre, belki bir veya iki yıl içinde ödenmesi beklenmelidir. Finansal yönetim açısından nakit akışı önemli ölçüde düşecek, ancak faaliyet karı artabilir. Bu, pazarlamaya harcanan paranın tamamının dönemin maliyetlerine dahil edilmeyeceği, sadece bir kısmının olacağı gerçeğinden dolayı olacaktır. Satış büyümesi, kârın artması için dönemin ekstra maliyetinin bu kısmını dengeleyebilir.
Bir krizde, pazarlama faaliyetleri tercihi "kısa dalga" üzerine odaklanmalıdır. Ve sadece bunun için yeterli fon olmadığı için değil. Bir krizde, durum çok sık değişir ve krizin birçok tezahürünü tahmin etmek imkansızdır. Büyük ölçüde, bu uzun vadeli tahminler için geçerlidir. Uzun vadeli pazarlama programlarına yatırım yapmanın şüpheli göründüğü açıktır - boşuna para harcanabilir ...
Ekonomik faktörlerin yönetimi.İşletmelerin muzdarip olduğu krizin ana tezahürü para eksikliğidir. Şek. 2, para eksikliğinin nedenlerini ve tezahürünü açıklayan bir diyagramdır.
Pirinç. 2. Para eksikliğini açıklayan nedenler ve göstergeler
Yani, sadece üç ana sebep var: 1) şirket çok satmayı başaramıyor, 2) şirket yüksek maliyetlere maruz kalıyor, 3) şirket işletme sermayesini nasıl yöneteceğini bilmiyor. Bu üç neden standart, kriz dışı koşullarda görünmeyebilir, ancak kriz koşullarında yönetimin yeni koşullarda çalışmak için yeniden örgütlenme isteksizliği nedeniyle ortaya çıktılar. Hepsinden kötüsü, üç neden de aynı anda ortaya çıktığında, ki bu çoğu zaman olur. Diyagramdan da görebileceğiniz gibi, yönetime bir sorunun ortaya çıktığını gösteren göstergeler kâr ve nakit akışıdır. Yönetim ekibi, en azından para eksikliği sorununun - kârlar veya nakit akışı üzerindeki - etkisini azaltmak için ilk olarak neye odaklanmalıdır. Kâr, para elde etmek için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Başka bir deyişle, şirketin para üretme kabiliyetini sağlamak için kar etmesi gerekir. Standart, kriz olmayan koşullarda bu durum sarsılmaz kabul edilir. Ama bir kriz anında herhangi bir şekilde para kazanmanız ve bunu hızlı bir şekilde yapmanız gerekiyor. Bir kriz sırasında ne olur? Satışlar düşüyor. Bu derin bir sebep. Bunu hızlı bir şekilde düzeltmek mümkün değil - pazarlar küçülüyor. Maliyet düşüşü nedeniyle satışlardaki düşüş için kısmi tazminat oluşabilir. Şirketlerin en iyi "nasıl yapacaklarını" bildikleri şey budur. Ancak maliyet düşürmenin daha fazlasına yol açmayacağı bir gerçek değil. Ö satışlarda daha büyük bir düşüş, bu da sonunda daha fazlasına yol açacak Ö daha fazla kayıp. Pazarlama yönlerini analiz ederken bu olasılığı tartıştık.
Bir kriz sırasında, bir şirketin faaliyetlerini kriz koşullarına göre yeniden yapılandırmak için zamana ihtiyacı vardır: küçültmek, bazı faaliyetleri kesmek, personeli optimize etmek. Böyle bir yeniden yapılanmanın ardından şirket, yeni bir şekilde yaşamayı ve büyük olasılıkla daha küçük hacimlerde, ancak daralan pazarlara yetecek kadar kar elde etmeyi öğrenecek. Bu yeniden yapılanma sırasında şirket parasız yaşayamaz. Bu nedenle, ne pahasına olursa olsun para kazanılmalı veya tasarruf edilmelidir. Yani, Şek. 2'deki şemanın iki göstergesinden. 2 daha önemli olan, en azından krizin ilk aşamalarında kardan ziyade işletme nakit akışının göstergesidir.
Ve işte Toplam Para Yönetimi veya TCM teknolojisi geliyor. İngilizce terim Toplam Nakit Yönetimi. TCM'nin özü, aşağıdaki iki temel hükmün pratik uygulamasında kendini gösterir:
1) işletmenin faaliyetlerinin tüm yönleri, mevcut veya temelde mevcut finansal kaynakları içermelidir,
2) İşletmenin her çalışanı, her gün bazı basit kurallar uygulayarak finansal kaynakların durumunu etkileyebilir.
Birçok gerçek durumda, işletme yöneticileri faaliyetleri sırasında paranın istisnai önemini fark etmezler. Paranın tamamen likit bir varlık olduğunu anlamıyorlar. Paraya sahip olan bir işletme, hem teknolojik hem de pazarlama gibi tüm sorunları ve geri kalan her şeyi kesinlikle çözebilir. Bu özellikle kriz zamanlarında akut. TCM'nin pragmatik hedefi, aşağıdakileri sağlayan bir sistem yaratmaktır:
- bir yandan nakit akışlarının verimli üretilmesine katkıda bulunur,
- diğer yandan, yine müteakip nakit akışları yaratmak amacıyla, daha az etkin olmayan kullanımlarına katkıda bulunur.
TCM'nin başarılı olmak için firma genelinde ilan edilmesi gereken "Paradan Tasarruf Et" sloganlarından ibaret olmadığını anlamak önemlidir. Bu durumdan çok uzak: TCM, her şeyden önce şirketin tüm faaliyetlerini kapsayan bir sistemdir. Şekil, TCM'nin ana bloklarını göstermektedir.
Pirinç. 3. Toplam para yönetim sisteminin yapısı
TCM kavramının sistemik doğası, yalnızca her bir işlevsel birimin ve hatta her bir kişinin stratejik hedeflerin uygulanmasında rol oynamasında değil, aynı zamanda birimler arasındaki kavşakta ek bir etki yaratılabilmesinde de kendini gösterir. Başka bir deyişle, şekilde gösterilen bloklardan birindeki iyileştirmeler, diğer bloklarda değişikliklere neden olabilir, böylece kümülatif etki, iki ayrı etkinin toplamından daha büyük veya daha az olabilir.
Bir sonraki görevimiz, her bir bloğun kısa bir tanımını vermektir.
Pazarlamada para yönetimi. Karmaşık bir iş sisteminde, pazarlama ve satış hizmetleri, para getirdikleri için haklı olarak eşitler arasında birinci olarak kabul edilir. Pazarlamada TCM kullanmanın ana görevlerini ve sorunlu alanlarını listeliyoruz:
- bitmiş ürünlerin satış hacmine bağlı olarak indirimler;
- sevk edilen ürünler için ödeme koşullarına bağlı olarak indirimler;
- rekabetçi bir pazarlama aracı olarak envanter hacmi;
- riskli emtia kredilerinin sağlanması;
- üretim hacimlerini eşitlemek için satışların zaman yönetimi;
- TCM yardımıyla artan satışlar;
- rakiplerin yeterli tepkisini yaratmak.
Çoğunun bariz olduğunu düşünerek bazı hükümler üzerinde duralım.
Her şeyden önce, burada ve aşağıda listelenen hükümlerin sorunlu alanlar olma olasılığının daha yüksek olduğunu not ediyoruz, yani. nihai teknolojilerin değil, çözülmesi gereken bir dizi sorunun göstergesi. Özellikle sevk edilen ürünlerde satış hacmine ve ödeme koşullarına bağlı olarak yapılan indirimlerden bahsederken, bu konunun şansa bırakılmaması gerektiğinin altını çiziyoruz. Azami nihai nakit akışı kriterine göre indirimin izin verilen boyutunu tahmin etmek için bir teknoloji geliştirmek, pratik faaliyetler sırasında test etmek ve daha sonra bunu bir iç standart haline getirmek gerekir.
"Pazarlamanın rekabetçi bir özelliği olarak hisse senedi hacmi", özellikle müşterilerin ihtiyaçlarını tam olarak karşılama arzusunun, işletmelerin her zaman stok hacmini arttırması gerçeğinde kendini gösterir. Aynı zamanda, bu parayı “dondurur”, bu da para sıkıntısına ve stokları yenilemek için tasarlanmış başka bir karlı mal alımı yapamamaya yol açabilir. Bazı optimumların bulunması gerektiği açıktır.
Yukarıdaki listeden oldukça “ince” bir sorunlu konuyu daha ele alalım: “Rakiplerin şirketimiz için yeterli tepkisini yaratmak”. Burada yeterli bir tepki, SCI uygulayan bir firmanın eylemleriyle bağlantılı olarak bir rakibin paniği olarak anlaşılır. Ana rakibin TCM'yi takip etmesine izin vermeyin. Bu, aylık veya üç aylık bir gelir tablosu kullanarak faaliyetlerinin etkinliğini ölçtüğü anlamına gelir. Şirketimiz, ertelenmiş ödeme süresini kısaltırken piyasada fiyat indirimi yapmaya başlıyor. Net (tahakkuk eden) kâr düşse de, bu durumda para devrinin arttığı açıktır. Rakip ayrıca fiyat indirimleri yapmak zorunda kalır. Ama onun için kriter ayın kârı olduğu için, kâr düştüğü için doğal olarak panik içindedir. Bir rakip birçok aptalca şey yapabilir, örneğin, yöneticilerin maaşları pahasına maliyetleri yetersiz bir şekilde azaltabilir ve böylece bir kriz durumuna girebilir. Firmamızın içi rahattır çünkü hiç para kaybetmemiştir ve yöneticileri için maaş kesintisi yapmak zorunda değildir.
Belirli bir SCI tekniğinin etkinliğini değerlendirmek için teknoloji olarak ne kullanılabilir? Cevap yeterince basit. Mali yönetici masaya oturur, bilgisayarı açar, aylık veya üç aylık bir bütçeyi simüle eden bir program açar ve sayılarla oynamaya, her türlü senaryoyu oluşturmaya başlar. Ayrıca, bu senaryolar belirli bir hedefi takip etmelidir. Az önce ele alınan örnekte amaç, analiz edilen dönem boyunca nakit akışında bir azalmayı önleyecek şekilde fiyat indirimini ödemesiz dönemle eşleştirmektir. Ve net karda geçici bir düşüşten korkmayın. TCM içinde bu daha az önemlidir. Bu nedenle, hemen hemen tüm benzer durumlarda olduğu gibi, burada da ana karar verme teknolojisi, herhangi bir yönetim adımının parasal sonuçlarını değerlendirmenize izin veren bütçeleme programıdır.
Tasarruf için envanter yönetimi. Hemen hemen tüm yöneticiler envanter fazlalığından ve yetersiz envanterden şikayet eder. Bu özellikle kriz zamanlarında geçerlidir.
TCM sisteminin stokları azaltmak açısından çözmesi gereken temel sorunlu konuların bir listesi:
- envanter seviyeleri ve müşteri hizmetleri seviyeleri arasındaki ödünleşimlerin çözülmesi;
- bir mal grubunun satın alma hacminin optimizasyonu;
- gerçek zamanlı ve gerçek değerde çalışan bir envanter muhasebesi ve kontrol sisteminin uygulanması;
- depodaki stokların gerçek değerinin sürekli değerlendirilmesi;
- büyük indirimlerle satarak veya sadece silerek depolardaki eski mallardan kurtulmak;
- envanterle ilgili maliyetlerin kontrolü;
- üretim ekipmanı için yedek parça hacminin optimizasyonu;
- envanter azaltma açısından ürün yelpazesinin optimizasyonu.
Gerçek şu ki, hisse senetleri temelde büyüme eğilimindedir. Bu iş kanunudur. Ancak bu büyüme, yalnızca stok devir hızının düşmemesi için satış hacimlerinde yeterli bir artışla haklı çıkarılabilir.
Alacak tahsilatı. Bu tür faaliyetler nankör bir iştir. bir krizde esas sebepödememe, müşterinin çok az paraya sahip olmasıdır - tüm yükümlülükleri yerine getirmek için yeterli değildir. Vadesi geçmiş borçlara finansal açıdan bakıldığında, özellikle yüksek faiz oranları koşullarında müşteri için önemli bir finansal kaynak kaynağı olduğu vurgulanmalıdır. Bu nedenle, müşteri bu kurala tüm gücüyle bağlı kalacaktır. TCM'nin alacakların tahsilini sağlamak açısından temel görevi, tüm müşterileri dikkatlice analiz etmek ve şirket faturalarının geç ödenmesinin nedenlerini bulmaktır.
Alacak tahsilatının başlıca sorunlu konularını sıralıyoruz:
- potansiyel müşteriler de dahil olmak üzere şirketin tüm müşterileri hakkındaki bilgilerin sistemleştirilmesi ve analizi;
- şirket faturalarının erken ödenmesi durumunda bir indirim sisteminin kurulması;
- vicdansız müşterileri “korkutmak” için bir yasal önlemler sisteminin geliştirilmesi;
- müşterinin iflasını ilan etmek için tahkim mahkemesine başvuruda bulunmak;
- vadesi gelen alacakların bir kısmının tahsili için faktoring kullanımı;
- müşterileri tarafından şirket faturalarının geç ödenmesi için satış yöneticilerinin sorumluluk sisteminin getirilmesi;
- para açısından zayıf olan müşterilere hizmet vermeyi reddetmek.
Yukarıda sıralanan faktörlerden önemli bir tanesi, yöneticilerin borç tahsilatı konusundaki kişisel sorumluluğudur. Bu sorumluluk, hesap yöneticileri ve satış yöneticileri arasında paylaşılmalıdır. İlki, ödeme süresinin sona erdiği bilgilerin zamanında iletilmesinden sorumludur. İkincisi işi yönetir ve doğrudan alacak tahsilatına katılır.
Günlük para yönetimi. TCM kalıcı bir süreçtir. Ancak tüm SCI bloklarının en sabiti, para yönetiminin günlük rutinidir. Bu, muhasebe departmanına bir karşı tarafın uygun hesabına para aktarma talimatı veren mali direktörün ayrıcalığıdır. Dengeli bir günlük para yönetiminin önemi göz ardı edilemez. Bir (agresif) veya diğer (ağır, atıl) yöndeki bozulmalar, bir bütün olarak şirket için olumsuz sonuçlara neden olabilir.
Aşağıda, günlük para yönetiminin içeriğini temsil eden ana görevler ve sorunlu konular bulunmaktadır:
- günlük ödemelerin operasyonel bütçelenmesi;
- günlük nakit raporları;
- ödenecek hesapların rasyonel geri ödenmesi;
- çalışanlara ücret ve diğer ödemelerin ödenmesi;
- masrafların geri ödenmesi (seyahat, temsil vb.);
- elektronik transfer sisteminin kullanımı;
- kredi kartı kullanımı.
Günlük para yönetimi oluşturma sürecinde iki ilkeye uymak önemlidir:
1) Her günün başında tam olarak kime ve ne için ödeme yapılması gerektiğini bilmek gerekir ve her günün sonunda paranın gerçekte kime ve ne için ödendiğini bilmek daha az kesin değildir;
2) Nakit ile işlem yapmaktan kaçınmaya çalışın.
Operasyonel günlük bütçe ayrıntılı ve kapsamlı değildir. Bu, yalnızca nakit ödemeler için bir bütçedir ve o gün için planlanan tüm nakit girişleri ve ödemeleri karşılaştırır.
Ödenecek hesapların geri ödenmesi sisteminden bahsetmişken, ödenecek hesapların gerçek finansal yönetimi sanatının "doğru" alacaklıyı seçip ona ödeme yapmak ve "yanlış" alacaklıyı bir süre geciktirmek ve belki de ödememek olduğu anlaşılmalıdır. ona hiç ödeme. TCM açısından bu tür bir faaliyet, TCM'nin temel ilkelerine aykırı değildir. TCM'nin İncil ilkelerine dayanmasını beklemek garip olurdu.
Şimdi kısaca günlük para yönetiminin ikinci ilkesi üzerinde duralım - mümkün olduğunda nakit kullanımından kaçınmak. Görünen o ki, en azından kısmen “gölgelerde” faaliyet gösteren bir işletmenin kendi belirlediği görevleri aklımızda tutmadığımız sürece, bu ilke açıktır. Birçok yerli işletme, özellikle büyük olanlar kategorisinde, kademeli olarak mevduat kartı kullanarak ücret ödemeye geçiyor. Bankalar, ağırlama ve seyahat masraflarının geri ödenmesi için kurumsal mevduat ve kredi kartlarını şiddetle tavsiye etmektedir. "Kart" takas sisteminin kullanılması, günlük para yönetimi sürecinde çalışanların zamandan ve emekten önemli ölçüde tasarruf etmenizi sağlar.
Bir banka seçmek ve onunla çalışmak. Bir bankayla (veya bankalarla) çalışmanın birbirini tamamlayan iki amacı vardır. İlk hedefimiz, kendimize gerekli kalite ve nitelikli hizmeti sunmaktır. Bu bağlamda firma, hizmeti kolaylık açısından gereksinimlerini karşılayacak bir bankayı kendisine seçmelidir. İkinci hedef, kısa vadeli kredilere erişimin sürekliliğidir. Ünlü bir şaka vardır: Bankalar, gerçekten ihtiyacınız olduğu zamanlar dışında, size her zaman borç vermeye hazırdır. Modern genel güvensizlik koşullarında (banka müşteriye ve müşteri bankaya), kısa vadeli bütçe açığını kapatmak için kalıcı bir kredi kaynağına sahip olmayı beklemek oldukça zordur. Bu özellikle kriz zamanlarında belirgindir. TCM bünyesindeki bankalarla çalışma sisteminde aşağıdaki sorun alanları dikkate alınabilir:
- bir bankanın seçildiği kriterlerin belirlenmesi;
- faaliyetlerinin olası olumsuz yönlerini, örneğin likiditede bir azalmayı tespit etmek için bankanın durumunun sürekli izlenmesi;
- bankacılık hizmetlerinin maliyetini azaltmak;
- banka hesaplarının periyodik mutabakatlarını yapmak;
- bir kredi limiti almak ve sürdürmek.
Firma ve banka arasındaki ilişkinin çok yönlülüğüne rağmen, TCM sisteminin temel amacı, geçici para kıtlığını kapatmak ve geçici olarak ücretsiz olarak başarılı bir yerleştirme arayışıdır. Para.
Maliyet yönetimi ve kontrolü. TCM'nin içeriği maliyet düşürme değil, maliyet yönetimidir. Davranışlarına göre maliyetler değişken ve sabit olarak ayrılır. Satış hacmindeki değişiklikle orantılı olarak ilk değişiklik, ikincisi değişmeden kalır. Bir krizde, herkes maliyetleri acilen azaltmak için acele eder. Bunlar, üretim ve satış hacmine bağlı olmayan sabit maliyetlerdir. Ve bu haklıdır, çünkü bir krizde satışlar düştüğünde, sabit maliyetler işletme üzerinde “ölü ağırlık” olur. Satışlar azaldıkça değişken maliyetler (hammadde maliyeti, proses enerjisi, doğrudan parça işi) otomatik olarak azalır.
Sabit maliyetlerin azaltılması seçici olarak ele alınmalıdır. Maliyetleri düşüncesizce kesmeyin. Ev temizleyicilerini işten çıkarmak ve ofis için daha ucuz tuvalet kağıdına geçmek işi kurtarmaz. Panik halinde şirket yönetimi genellikle iki hata yapar:
Küçük ama göze çarpan harcama kalemleri azaltılır, örneğin, şirketin durumu hakkında piyasaya hemen olumsuz bir sinyal gönderen modaya uygun niteliktedir.
Düşüncesiz maliyet kontrolü, işletmenin kendisine zarar verebilir, özellikle kilit çalışanların işten çıkarılması, ürün veya hizmetlerin kalitesinde bir kayba yol açabilir.
Maliyetleri düşürmeye yönelik önlemlerden biri, bazı sabit maliyetlerin değişkenlere dönüştürülmesi olabilir. Spesifik olarak, bu iki durumda kendini gösterebilir. Birincisi, esas olarak, dedikleri gibi, başarı ücretinin elde edilen sonuca bağlı olarak, yöneticilerin ücreti için ödeme transferi ile ilgilidir. Maliyetleri nesnel olarak azaltan yöneticiyi işten çıkarmak yerine, kendisine maaşın önemsiz bir sabit kısmı (sabit ücret) verilir ve ücretinin geri kalanı aldığı sonuca bağlı olacaktır. Megamotivasyon hakkında konuştuğumuzda bu konuyu bu paragrafın sonunda geliştireceğiz.
Sabit maliyetleri değişkenlere dönüştürmenin ikinci yolu, dış kaynak kullanımıdır. Bu, şirketlerin birçok alanında yapılabilir. Sadece bir örnek verelim. Birçok yerli üretici ve tüketim malları dağıtıcısı, ürünlerini tanıtmak için kendi kaynaklarına sahiptir. Standart zamanlarda, bu şirketin gücünün bir tezahürü olarak kabul edildi. Daralan piyasa koşullarında, bu kârsız hale gelir. Burada uzman pazarlama ajanslarının hizmetlerini kullanabilirsiniz. Aynı zamanda, pazarlama ajansları için promosyon kampanyaları için gerekli olan sistemde malların depolanmasını ve dağıtımını sağlayan lojistik birimlere sahip olmak maliyetli hale gelmektedir. Güçlü lojistik yetenekleri olan dağıtım şirketleri, pazarlama ajanslarına lojistiklerini aktif olarak dış kaynak sağlamak için başvurabilir. Sonuç olarak, her iki tarafta da gerekli işlevler yerine getirilecek ve ilgili kaynak miktarı azalacaktır.
Soru doğru soruldıysa, şu şekilde olmalıdır: kar yönetimi mekanizmaları, kendi içinde bir amaç olarak maliyet düşürmeden ziyade, maliyet düşürme yoluyla dahil olmak üzere.
Yatırım ve finansal faaliyetlerin dönüşümü. Bir kriz sırasında yatırım faaliyetinin azaltılması gerektiği genel olarak kabul edilir. Gerçek uygulama, yeni üretim tesislerinin inşaatının askıya alınmasına veya durdurulmasına ilişkin sayısız rapora bakılırsa, daha önceki tesislerin iptal edilmesiyle bunu kanıtlıyor. alınan kararlar yatırım hakkında. Yatırım faaliyetindeki azalma, 1) sadece yeterli fon olmaması, 2) yeni yatırım projelerinin beklentilerinin belirsiz olmasından kaynaklanmaktadır.
Aynı zamanda kriz, şirketin varlıklarını artırma ve diğer zayıf işletmeleri satın alarak faaliyetlerinin kapsamını genişletme fırsatı sunar. Bir kriz döneminde mülkiyetin yeniden dağıtıldığına şüphe yoktur - güçlüler zayıfları emer.
Bu nedenle, yatırım faaliyetinin dönüşümü iki konumdan değerlendirilmelidir:
1) kriz öncesi alınan yatırım kararlarına karşı tutum geliştirmek,
2) fiyatlarında olası bir düşüş kullanarak yeni varlıklar satın alarak yatırım faaliyetlerini artırma fırsatlarının analizi.
Bir krizde, yatırım faaliyetini yürütmek için kullanılan prosedürler ve teknolojiler gözden geçirilmelidir. Yerli şirketlerin yatırım faaliyetinin tipik özellikleri şunlardır:
- İş dünyası için önemli olan yatırım geliştirme görevi, dış kaynak kullanımı (bir danışmanlık şirketine atanmış) yoluyla çözülür.
- Sahibine ve yönetimine işletme hakkında şeffaf bir fikir vermeyen kapalı yazılım ürünleri kullanılmaktadır.
- Odak noktası, projenin pratik ekonomisi hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmadan nakit akışı tahmini ve standart göstergelerin (NPV, IRR, DPB) hesaplanmasıdır. Aynı zamanda, iskonto oranı seçimi proje finansmanının özelliklerine uymuyor.
- Yatırım analizi 2-4 ay sürer ve pek çok gereksiz ayrıntıyı içeren oldukça hantal bir açıklama ile sona erer.
- Bir iş fikri ve/veya teknolojik gelişme ile projenin ekonomisi arasında doğrudan bir bağlantı izlemek çoğu zaman mümkün değildir.
Bir krizde, bu iyi değil. Bir kriz ortamında yatırım tasarımının ana görevi aşağıdaki gibidir: :
Bunu kendimiz için hızlı ve hatasız yapıyoruz.
Yani, daha önce olduğu gibi, alınan kararların hızı ve kalitesi . Etkinliğini hızla kaybeden ve bunun sonucunda sahiplerinin onları ucuza satmaya hazır olduğu şirketleri satın almaya karar vermekten daha basit bir şey olmadığını kabul edin. Ve sonra ne? Birine daha yüksek bir fiyata sat. Bu, sözde portföy yatırımcılarının genellikle yaptığı şeydir. Bu spekülatif operasyonun başarılı olacağı kesin değil. Yani, stratejik hedefleri takip ederek satın almanız gerekiyor. Kriz sırasında, zayıf şirketlerin devralınması esas olarak stratejik bir yatırımcı tarafından gerçekleştirilecektir. İkincisi, tanımı gereği, üzerinde daha fazla para kazanmak için satın alınan nesneyi geliştirmeye çalışacaktır.
Stratejik yatırımcının iki sorunu vardır. Öncelikle hızlı hareket etmelisiniz, aksi takdirde başka bir stratejik yatırımcı öne geçecektir. İkincisi, yanlış bir karar veremezsiniz, aksi takdirde harcanan para iade edilmez. Bu iki hatanın risklerini en aza indirmek için kullanılan yatırım teknolojilerinin aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerekir:
- Teknoloji izin vermeli yatırımların fizibilitesi hakkında hızlı ve doğru sonuçlar.
- Teknoloji olmalı esnek , yani değişen koşullara bağlı olarak birden fazla yeniden hesaplama yapabilir.
- Teknoloji olmalı bireysel , yani mevcut işletmenin özelliklerini ve işletme sahipleri ile üst yönetimin özel isteklerini yansıtır.
- Teknoloji olmalı açık ve şeffaf : her göstergenin oluşumu izlenmelidir ( yaygın olarak kullanılan Proje Uzmanı bu gereksinimi karşılamıyor).
- Teknoloji olmalı olası bir potansiyel yatırımcı için mümkün olduğunca açık : pazarlama tahminlerini haklı göstermek ve mali tabloları göstermek yeterlidir ve yatırımcı karar vermeye hazırdır.
Bir şirket böyle bir teknolojiye sahipse, bu hatalardan kaçınabilir. Aksi takdirde ekonomik sonucu olumsuz olan işletmeler alınıp yeniden satılacaktır.
Halihazırda başlatılan yatırım projelerine ne demeli? Prensipte üç sonuç mümkündür: 1) durdur, 2) askıya al, 3) devam et. Her sonuçta, hepsini hesaplamanız gerekir. Olası sonuçlar. İlk karar, işletme ve işletme sahibi için en acı veren karardır. Özünde, harcanan paranın geri dönmeme olasılığı vardır, ancak tavizsiz bir projeye devam edilirse, o zaman bir miktar daha para boşa gidecektir, yani. kayıplar artacaktır. İki kötülükten genellikle daha azını seçin. İkinci sonuç esasen karar verme anını erteler, mal sahibi geçici olarak sakinleşir ve yatırım parasının bir kısmının yakın (veya uzak) gelecekte harcanacağından memnundur ve şimdi bundan tasarruf etmek mümkündür, mevcut likidite. Son olarak, üçüncü çözüm en cüretkar ve belki de çaresizdir. Her şeye rağmen şirket yatırım projesine devam ediyor. Böyle bir kararın alınması duygusal düzlemin dışında gerçekleşmelidir. Değişen piyasa beklentilerini iyice hesaplamak ve değişen koşullarda yatırım projesinin risklerini analiz etmek gerekir.
Finansal faaliyetler şirketler bir krizde en stresli koşullarda ortaya çıkar. Özünde, tüm işletmeler bir açlık mali rasyonuna doğru ilerliyor. Bu öncelikle kredi finansman kaynakları ile ilgilidir. Krizin ilk aşamalarında, bankacılık sistemi kredileri sınırlamaya veya tamamen ortadan kaldırmaya karar verir. Bildiğiniz gibi bankaların iki gelir kaynağı vardır: 1) aktif kredi işlemleri yoluyla ve 2) bankalararası finansal kaynak satışları / satın almaları ve bankalarına verdikleri hizmetler karşılığında çok sayıda komisyonlar sonucunda elde edilen ticaret ve komisyon gelirleri. müşteriler. Böylece bankalar karar veriyor: yeni kredi yok ve eski kredilerin devamı, azaltılmış işletme maliyetlerimizi karşılayacağımız ticaret ve komisyon gelirlerine odaklanıyor (bankalar ayrıca sabit maliyetlerini de düşürüyor). Başka bir deyişle, bankalar likiditelerini korumak için kârlarından tamamen vazgeçiyorlar.
Bu durum uzun süre devam edemez - kârın reddedilmesi, özünde işin reddi anlamına gelir. Finansal sistemin kısmi restorasyonunun ardından bankalar kredi vermeye devam edecek. Sorun, ilk etapta hangi işletmelerin kredi vermek için müşterisi olabileceğini soruyor? Şimdi birçok kişi kriz sırasında daha az etkilenecek sektörleri düşünüyor. Aslında bu tür endüstrilerin olmadığı ortaya çıktı. Bankalar, kredi vermek için müşteri bulma konusunda daha seçici hale gelecek. Seçim kriterleri olarak, bankalar müşterinin sağlamlığını (kriz, sağlam müşterilerin ilk etapta iflas ettiğini gösterdi) ve teminatı (iflas borçlu bir borçlunun mülkünü satmak imkansız olacak) değil, şirketin durumunu dikkate alacaktır. krize dayanma yeteneği. Bu paragrafın içeriği ile ilgili olarak, bir işletmenin kredi alabilme kabiliyeti, Şekil 2'de sunulan programı uygulama kabiliyeti ile belirlenecektir. 1. Bankaların kredi uzmanlığı, formel finansal göstergelerden ziyade, borç alan işletmelerin reel ekonomisinin analizine odaklanacaktır. Başka bir deyişle, bir krizde şirketlerin finansal performans beklentileri, krizin yıkıcı etkilerine dayanma yetenekleri tarafından belirlenecektir.
Para ile ilgili sorunları olan şirket başkanı, kriz için hepsini “iptal etmemelidir”. Bir kriz, hatta harici bir kriz, aslında şirketin gizli sorunlarını ortaya çıkarır. Şirketi para sıkıntısına iten üç grup sebep vardır. Birinci grup, hem harici hem de dahili olabilen piyasa nedenlerini içerir. Bunlar, her şeyden önce, satış hacimlerinde bir düşüş ve ürün çeşitliliği yönetimindeki eksikliklerdir. Gerçekten de, satış hacimleri harici bir nedenden dolayı düşebilir, ör. pazar daralması nedeniyle veya şirketin kusurlu bir pazarlama stratejisinin sonucu olabilir. Pazarlar küçülse bile, pazarlama stratejisi hacmi korumanın bir yolunu bulmalıdır. Para kıtlığının iç nedenleri arasında kendini gösteren finansal yönetim sisteminin kusurluluğu yer almaktadır.
Yönetim muhasebesi eksikliği
Zayıf finansal planlama
Mali yöneticilerin niteliklerinin düşük olması,
Optimal olmayan finansal yönetim yapısı,
Maliyetler üzerinde kontrol kaybı.
Para kıtlığının dış nedenleri şunlardır:
- ödememe krizi,
- diğer üreticilerin rekabeti,
- artan enerji fiyatları,
- Düşük değerlenmiş bir döviz kuru nedeniyle ihracat kayıpları,
- Aşırı değerli döviz kuru nedeniyle ithalattan kaynaklanan kayıplar,
- vergi baskısı,
- yüksek borçlanma maliyeti,
- enflasyon baskısı.
Ortaya çıkan dış kriz, nesnel olarak mevcut dış nedenler karşısında, şirketin faaliyetlerinin tüm yönlerinin mükemmelliğini artırarak tüm iç nedenleri ortaya çıkarmalıdır.
Para kıtlığını azaltmak için ne yapmalı. Her şeyden önce, paniğe kapılmamalı ve hareket edilmesi gereken talimatları sistematik olarak sunmamalıdır. Şek. 4 çok basit görünüyor.
Şekil 4. Para kıtlığını azaltmak için önlemler sistemi
Sistemin bir çeşit Procrustean yatağını inşa ettikten sonra, ayrıntılı olarak düşünmek gerekir. olası yollar. Bu önlemler şirketten şirkete değişiklik gösterecektir. Aşağıda, grupların her biri için en tipik önlemlerin bir listesi bulunmaktadır.
1. Para girişini artırmak için kısa vadeli önlemler:
Duran varlıkların satışı veya kiralanması,
Ürün yelpazesinin rasyonelleştirilmesi,
Alacakların finansal araçlara dönüştürülmesi,
Kısmi ön ödeme kullanma,
Alıcılar için bir indirim sisteminin geliştirilmesi,
Kısa vadeli finansmanın kredi kaynaklarının çekiciliği.
2. Para çıkışını azaltmak için kısa vadeli önlemler:
Maliyet azaltma,
Borç ödemelerinin ertelenmesi,
Tedarikçi indirimlerini kullanmak,
Yatırım programının revize edilmesi,
vergi planlaması,
Fatura yerleşimleri ve mahsupları.
3. Para akışını artırmak için uzun vadeli önlemler:
Ek hisse ve tahvil ihracı,
Şirketin yeniden yapılandırılması - tasfiye veya ayrı iş birimlerine ayrılma,
Stratejik bir yatırımcı arayın,
Bir portföy yatırımcısı arayın.
4. Para çıkışını azaltmak için uzun vadeli önlemler:
İndirim veya ertelenmiş ödemeler sağlayan uzun vadeli sözleşmeler,
Vergi planlaması.
Yukarıdaki önlemlerin hepsinin bir krizde eşit olarak mevcut olmadığı açıktır, bu örneğin ek hisse veya tahvil ihracı için geçerlidir. Ancak, finansal fırsatlar için sistematik bir araştırma başarıya yol açmalıdır.
Mega motivasyon sistemi. Bu yönü genel programşirketin faaliyetlerinin bir krizde dönüşümü, şek. 1 balık kuyruğu şeklinde. Bildiğiniz gibi balık kuyruğu yardımıyla hareket hızını arttırır. Mega-motivasyon sisteminin anlamı budur. Şirketin faaliyetlerini yeniden yapılandırmanın yukarıdaki faktörlerinin tümü, birçok liderin "Bunu dün yapmam gerek" demeyi sevdiği gibi, çok hızlı bir şekilde çalışmaya başlamalıdır. Her şeyin mümkün olan en kısa sürede çalışmaya başlaması nasıl sağlanır? Temel cevap basittir: Şirketin personelini, kendilerinin ilgileneceği veya yapmaya zorlanacağı koşullara sokmak gerekir. “Ulusal Avın Özellikleri” filminin bir uçağın bomba bölmesine bir inek nakledildiği bir fragmanı hatırlıyorum. Bomba bölmesinden çıkarılamadı. Sonra komutan çok mecazi olarak şunu söyledi: “Yaşamak istiyorsan bu kadar üzülmezsin.”
Megamotivasyon teriminin temel anlamı budur. Megomativasyon iki kutuplu şekilde uygulanabilir:
1) personelin % N'sini azaltmak, geri kalanını çalışmaya devam etme fırsatı ile motive etmek,
2) Sonuca göre ödemeye geçmek, insanlara kriz sonucunda ortaya çıkan daha yüksek hedeflere ulaşarak kazanma fırsatı vermek.
İlk yol önemsizdir, ancak etkili olabilir. Bu yöntemin nihai etkisi, yöneticinin personelinin saflarını ne ölçüde doğru bir şekilde “temizlediği” ile belirlenecektir. Kalan personel herkesin hayatta kalması için “yayılabilir”se, etki garanti edilir. Bomba bölmesinden uçmaya başlarlarsa, yanlış olanları “temizledikleri” anlamına gelir.
Bu anlamda ikinci yöntem hatalara karşı daha sigortalıdır. Şirket personeli, yönetsel beceriler ve kriz koşullarında çalışabilme becerileri açısından homojen olmaktan uzaktır. Hiç kimse bir krizin zor koşullarında çalışma deneyimine sahip olmadığı için, yönetim becerileri kriz sürecinde kendini göstermelidir (veya ortaya çıkmalıdır). Bu herkesin başına gelmeyecek. Ancak mal sahibi veya yönetici, çalışanların yeteneklerinin ve becerilerinin belirlenen görevlere uygun olup olmadığını anlamalarını sağlayacak personel için koşullar yaratmalıdır. Bu, ödülün sabit kısmını en aza indiren ve elde edilen sonuçla belirlenecek olan değişken kısmını temel olarak artıran bir motivasyon sistemi oluşturarak yapılabilir. Bu koşullar altında, aciz işçiler hedeflerini çözemeyecekleri ve iyi para kazanamayacakları için kendi başlarına ayrılacaklar. Bu yaklaşım, çalışana atanan görevi nicel olarak tanımlayan KPI'lar kullanılarak resmileştirilebilir. Değişken parçayı belirleme teknolojisi, Şekil 5 kullanılarak açıklanmıştır.
Pirinç. 5. Ücretin değişken kısmını değerlendirme teknolojisi
Şekildeki diyagramdan da anlaşılacağı gibi, çalışan planlanan KPI değerine ulaşırsa, planlanan ödülü alır. Ücret miktarı, fiilen ulaşılan KPI'daki bir düşüşle orantılı olarak azalır ve elde edilen KPI, belirli bir minimum değerin altına düşerse (şekilde nokta min.) sıfır olur. Gerçekte elde edilen KPI, planlanan değerden daha yüksek olursa, prim artar, ancak süresiz olarak değil, belirli bir sayıya kadar (şekildeki maksimum nokta). Bu algoritmanın son özelliği, yöneticinin planlanan KPI değerini küçümsemesine karşı sigortalanır. Bir kriz sırasında, tüm resim sağa kayar, çalışan için daha yüksek hedefler belirler ve daha fazla kazanmasını sağlar. Böyle bir durumda kazancın kalıcı kısmı, örneğin ülkede kabul edilen geçim ücreti düzeyinde çok küçük yapılırsa, işçi hayatta kalabilmek için mümkün olan ve imkansız olan her şeyi yapmak zorunda kalacaktır. Ve yine bomba bölmesindeki bir ineği andırıyor.
Listelenen yaklaşımlar, bireysel yöneticiler için bir motivasyon teknolojisi, bir tür bonus aracıdır. Sahip ve yönetici stratejik düşünüyorsa, bu aracın tek başına yeterli olmadığını anlamalıdır. Sadece mevcut sorunları değil, şirketin krizden sonra nasıl yaşayacağını da analiz etmesi gerekiyor. Stratejik düşünen bir lider, tek başına şirketi krizden çıkaramayacağını anlamalıdır. Bir krizde çalışmak için bir takıma sahip olmak veya bir ekip oluşturmak çok önemlidir. Yalnızca güçlü bir ekip yalnızca krize dayanmakla kalmaz, aynı zamanda yeni avantajlar da elde edebilir. Ekibinizde kimlerin olduğunu analiz etmeniz gerekiyor. Hangi özellikler ve kişisel özellikler ekip üyelerinin karakteristiğidir ve hangi görevleri çözerler. Şek. 6 motivasyonel durumları sınıflandırmak için bir girişimde bulunulur.
Pirinç. 6. Motivasyonel durumların sınıflandırılması
Her lidere kilit oyuncularının durumunu analiz etmesini ve uygun sonuçlar çıkarmasını önerebiliriz. Öncelikle gereksiz işler ortadan kaldırılmalı ve bu nedenle uyuyan ve freelance sanatçılar ekipten ayrılmalıdır. "Katorga" ve "Drive", şirket için temel olarak gerekli olan kategorilerdir. "Sürücü" kategorisine gitmek için ücretsiz bir sanatçıya ve "ceza esareti" kategorisine uyuyan bir sanatçıya teklif verebilirsiniz. Ve burada yukarıda önerilen motivasyon sistemi yardımcı olabilir. Ama bir Rus atasözünün dediği gibi, “Kurdu ne kadar beslersen beslersen o yine de ormanın içine bakar.” Serbest çalışan bir sanatçı, her zaman şirket için ilginç ve aynı derecede gereksiz bir görev bulmaya meyillidir. Böyle bir çalışan için tasarlanan KPI sistemi, favori kategorisine dönmesine izin vermemelidir.
Ekibin geri kalanı genel motivasyon ilkelerini oluşturmalıdır. Bunun için aşağıdaki prosedür önerilebilir.
Aşama 1. Bir bütün olarak şirketin ana hedeflerini belirleyin, örneğin, güç ve etki, satın alma yoluyla büyüme, yüksek kar.
Adım 2 Bir bütün olarak şirketin motivasyonlarını belirtin ve bunları tanıtın (bu, doğru ekip üyelerini çekmenize yardımcı olacaktır), örneğin pazar hakimiyeti, iddialı finansal hedefler, kilit süreçlerde mükemmellik gibi.
Aşama 3 Motiflerin uygulanması için yeterli bir ekip teşvik sistemi geliştirin. Maddi teşvikler sistemi KPI üzerine inşa edilmelidir. Ancak kendinizi finansal teşviklerle sınırlamayın. Maddi olmayan teşviklerin sayısı şunları içerebilir: kariyer gelişimi, kişisel gelişim, statü (resmi ve gerçek), önemli konulara katılım, yetki (statüden bağımsız olarak).
Sonuç olarak, bir bütün olarak ülke ekonomisi için ne kadar yıkıcı olursa olsun, herhangi bir krizin üstesinden gelmede başarının anahtarının yine bir ekip ve ekip olduğunu not ediyoruz.
1. Kârı değil parayı sayın:
Yavaşlayan bir ekonomide, bir işletmenin Nakit Akışını tahmin etmek ve yönetmek özellikle önemlidir. İşletmenin kâr marjlarına değil, Nakit'e odaklanmalısınız.
2. Şirketin verimliliğini artırmaya çalışın:
Teknolojik süreçleri hızlandırma olasılığını analiz edin.
Sürece değer katmayan tüm faaliyetleri en aza indirin.
Süreçlerinizdeki kritik darboğazları bulun ve ortadan kaldırmaya çalışın.
3. Maliyet kontrolünde acımasız olun:
Maliyetleri minimuma indirin ve yöneticileri herhangi bir harcamadan sorumlu tutun.
Duygularınızı gizleyin ve ana maliyet kalemini azaltmaya odaklanın: personel. Ancak kararlarınızı çalışanlara açıklayın ve işten çıkarmalardan sonra kalanları motive edin.
Pazarlama harcamalarınızı otomatik olarak kesmeyin: Yapması çok kolaydır, ancak pazar istikrara kavuştuğunda pazar payınızı geri kazanmanız zor olacaktır.
Etrafta çok sayıda rakip olduğunu ve maliyet düşürmenin şirketin pazardaki marka varlığını azaltmakla ilgili olmadığını unutmayın.
4. Müşterileri ve tedarikçileri değerlendirin:
Müşteriler hakkında herhangi bir finansal bilgiyi inceleyin. Karşı taraf “finansal olarak sağlıklı” görünse bile bilgileri iki kez kontrol edin.
Her yeni sözleşme imzaladığınızda kendinize şu soruyu sorun: Karşı taraf yarın iflas ederse işim ne olacak?
5. Sabit yatırım planınızı gözden geçirin:
Yeni varlıklara yatırım yapmak, sizi en uygunsuz anda fonlardan mahrum bırakabilir.
Yatırım, iş misyonu açısından şirket için kritik değilse, bir kenara koyun.
6. Bankalarla Dost Olun
Bankanıza stratejik bir ortak gibi davranın.
en çok ona ver full bilgi işleri ve işin durumu hakkında: bankalar borç vererek para kazanıyorlar, bu nedenle başarılı olduğunuzu ve işinizin istikrarlı olduğunu görmeleri size borç vermek için önemlidir.
7. düşünün alternatifler finansman
Mevcut durumda, sizinle veya bankanızla ilgili bir sorun olması durumunda yapılacak eylem planını net bir şekilde anlamanız gerekmektedir.
Banka finansmanının ötesine geçen kaynaklar aramak gerekir:
- tedarikçilerle ertelenmiş ödemeli sözleşmeler yapılması,
- geçiş ücreti kullanımı (ücretli geçiş planlarının zamanına geri dönüş hariç değildir),
- faktoring şemaları.
8. Sorunları olan ve stratejik ilginizi çekebilecek şirketlere dikkat edin:
İflasın eşiğindeki birçok şirket, stratejik bir yatırımcı arayacaktır.
Ancak paranız yetiyor diye satın alma yapmayın.
Özellikle işletme sahiplerinin mevcut durumdan çıkmak için bir strateji geliştirmek yerine yavrularından bir an önce kurtulmaya çalıştıkları tekliflerle ilgilenmelisiniz.
9. Kişisel serveti koruyun
İşletmenize birkaç sahip daha alma fikrinden pek hoşlanmayabilirsiniz, ancak onları içeri almak işletmenin ayakta kalmasını sağlayacaktır.
Ancak, ödünç almayı seçerseniz, kişisel garantilerinizin iş dışında kişisel servetinizi baltalamadığından emin olun. Başınızın üstünde bir çatıyı kaybetmek, bir işi kaybetmekten çok daha kötüdür.
10. En Kötü Durum Senaryolarını Düşünün
Panik yok. Yalnız değilsiniz - kriz tüm endüstrileri ve neredeyse tüm şirketleri etkiledi.
Yapılması gereken, durumun gelişmesi için seçenekleri dikkatlice değerlendirmektir.
- İşletmenin bir kısmını satmak mantıklı mı?
- Ek finansmanı ne çekecek?
Şirketinizin parasının bitmesini beklemeyin.
Sonuç olarak, örgütsel nitelikte olan bir tavsiyede daha bulunmaya değer. Özel yetkilere sahip bir çalışma grubu (hem üçüncü taraf uzmanları hem de şirket çalışanlarını içerebilir) oluşturmak gerekir. Grup toplamalı gerekli bilgişirketin durumu hakkında ve bir kriz karşıtı önlemler planı geliştirin. Plan, işletme sahipleri, üst düzey yöneticiler, çalışma grubu ve bu konuda yetkin uzmanlar arasında ayrıntılı olarak tartışılmalıdır. Plan, krizin nedenlerine ve derinliğine bağlı olarak işletmenin tasfiyesine veya satışına kadar çeşitli önlemleri içerebilir. Ancak, bu en sert önlem son çare olarak önerilmelidir. Çalışma grubu liderinin belirlemesi gereken ilk görev, krizi verimliliği artırmak için kullanmanın yollarını bulmaktır.
Krizle mücadele yönetiminin mekanizmaları ve yöntemleri nelerdir? İşletmenin krizle mücadele yönetimi nasıl gerçekleştirilir? Bir kriz karşıtı yöneticinin hizmetlerini nereden sipariş edebilirim?
İşte size çok tipik bir durum. Bir mali yıl daha sona erdi. İşletmenin raporlaması oluşturulur ve sunulur. Ancak bundan sonra sorunlar azalmadı, tam tersine.
Vergilerin ödenmesi gerekiyor, ödenecek hesaplar büyüyor, banka kredilerinde temerrütler ortaya çıkmaya başladı, personel maaşları sektör ortalamasının altında, tedarikçiler ödemeleri ertelemeyi reddediyor. Açıkçası resim üzücü, bir kriz var.
Ancak umutsuz durumlar yoktur. En önemli şey doğru çözümü zamanında bulmaktır!
Ben, Alla Prosyukova, bugün size bir şey anlatacağım. verimli yolşirketteki tüm bu sorunların üstesinden gelmek - kriz yönetimi.
Şirketinizin hiçbir sorunu olmasa bile, iş gelişiyor, kriz yönetiminin temelleri zarar görmeyecek. Söyledikleri gibi: "Ön uyarılmış, önceden haber verilmiş demektir"!
O halde başlayalım!
1. Kriz yönetimi nedir ve neyi amaçlar?
Konunun ana kavramını en baştan tanımlamayı öneriyorum.
Şirketin finansal ve ekonomik faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik prosedürler, şirketin krizden çıkmasını sağlar.
Bu tür bir yönetimin ana görevleri şunlardır:
- işletmede olumsuz durumların önlenmesi;
- kriz tanıma;
- sonuçlarının üstesinden gelmek;
- kriz süreçlerinin hafifletilmesi.
Kriz karşıtı yönetim, hem kriz sırasında hem de önleyici amaçlar için talep görmektedir.
Önleme şunları içerir:
- şirketin faaliyetlerinin izlenmesi;
- olumsuz süreçlerin zamanında tespiti;
- şirketin bölümlerinin çalışmalarının değerlendirilmesi;
- kriz olaylarını önlemek için bir dizi önlemin geliştirilmesi.
Kriz yönetimi şunları içerir:
- işletmenin finansal durumunun stabilizasyonu;
- satış hacminde artış;
- şirketin giderlerinin optimizasyonu;
- kar artışı;
- iç çatışmaları çözmek.
2. Kriz karşıtı yönetim yöntemleri nelerdir - 5 ana yöntem
Herhangi bir yönetim, bir dizi farklı prosedürün kullanılmasını içerir. Anti-kriz bir istisna değildir.
En popüler yöntemlerle tanışmayı öneriyorum.
Yöntem 1: Maliyet azaltma
Bir kriz sırasında, şirket kural olarak finansal zorluklar yaşar. Bu durumda, maliyet azaltma gibi bir kriz önleme yönetimi yönteminin kullanılması haklı çıkar.
Şirketin ana işi ile ilgili olmayan giderlerin ortadan kaldırılması, personel maliyetlerinin optimize edilmesi vb. ile maliyetler azaltılır.
Örnek
Bu yöntemin en önemli örneği Ford'daki 2009 krizi olabilir. Otomobil üreticisinin o zamanki sorunları tüm cephelerde gözlemlendi.
En önemlileri şunlardı:
- sistemik ekonomik kriz;
- rakipler tarafından hisselerin geri alınması;
- iç çatışmalar;
- tüketici güveninde azalma.
Bunların başlıcaları, ücretlerde %30'luk bir artış talep eden personelin grevleriyle ilişkilendirildi. Şirket, büyümeyi %15 bile karşılayamadı.
Bu noktada yönetim, personel maliyetleri de dahil olmak üzere işletmenin maliyetlerini düşürme görevi ile karşı karşıya kalmıştır.
Yönetim şu kararları aldı: çalışan sayısını 1.200 kişi azaltmak, ikramiye fonunu kesmek, hissedarlara yapılan ödemeleri azaltmak.
Azaltma ile birlikte benzer önlemler model aralığıÜretilen arabalar, krizi başarıyla aşmayı mümkün kıldı.
Yöntem 2: En uygun raporlamayı oluşturun
Bir kriz girişiminin faaliyetleri için, şirketin durumunu nesnel olarak yansıtabilen optimal raporlamanın oluşturulması özellikle önemlidir.
Sorunlu firmanın nakit akışı ve karlılığının analizine dayanır.
Yöntem 3. Şirket yapısının yeniden düzenlenmesi
Kriz yönetimi, firmaların ayrılma ve/veya ayrılma şeklinde yeniden düzenlenmesini kullanır. Bu yöntem, şirketin konumunu finansal olarak dengelemenize, piyasa değerinin kaybını önlemenize, sermayeyi çeşitlendirmenize olanak tanır.
Yöntem 4. Artan nakit akışı
Fonlardaki artış, kriz karşıtı önlemlerin alınmasını mümkün kılıyor. Burada işletmenin nakit akışını artırmanın öncelikli yollarını doğru belirlemek önemlidir.
Yöntemlerin seçimi oldukça geniştir, bunları aşağıda daha ayrıntılı olarak ele alacağız.
Yöntem 5. Kuruluşun gelişim stratejisinin belirlenmesi
Bir kriz firmasının faaliyetinin analizi, bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi için temel teşkil eder. Bu strateji, işletmenin iç ve dış çevresinin birçok faktörünün etkisi altında değişmektedir.
Hepsini dikkate almak önemlidir. Ancak bu yaklaşımla kriz karşıtı yönetim etkili olacaktır.
Bir kriz karşıtı stratejinin tanımı şartlı olarak 3 aşamaya ayrılabilir:
- Kapsamlı şirket teşhisi;
- Elde edilen sonuçlara göre şirketin amaç ve misyonunun ayarlanması.
- Şirketi kriz durumundan çıkarabilecek alternatif bir strateji seçimi.
3. Şirket krizden nasıl çıkar - 6 önemli adım
Ekonomideki zor durum, uluslararası yaptırımlar, yüksek döviz kurları, hemen hemen her Rus girişiminin faaliyetlerini zorlaştırıyor.
Krizin gelişmesini önlemek için şirketin mevcut durumdan çekilmesinin ana aşamalarını bilmek gerekiyor.
Aşama 1. Kriz merkez üssünün belirlenmesi
Şirketin krizden çıkışı, hareket noktası haline gelen faaliyetlerinde yer tanımıyla başlamalıdır. Bu, üretim maliyetlerinde kontrolsüz bir artış, ürün kalitesinde bozulma, sözleşme ilişkilerine uyulmaması, alacaklarda artış vb. olabilir.
Yalnızca krizin merkez üssünün doğru bir tanımı, etkili kriz karşıtı önlemler geliştirmemize izin verecektir.
Aşama 2. Personelle çalışın
Bir şirkette finansal zorluklar karşısında personel yönetimi, krizle mücadele yönetiminin en önemli bileşenidir.
Böyle bir durumda, tabloda sunulan eylemlerin gerçekleştirilmesi gerekir:
№ Etkinlik İçerik 1 Personel sayısı ve yapısının optimizasyonu Personel tablosunun revize edilmesi, yenilerinin oluşturulması iş tanımları, küçük operasyonlar (görevler) yapan, yarı zamanlı çalışan vb. 2 Bilgi Desteği Ekip, şirketteki gerçek durumun farkında olmalıdır - bilgi eksikliği söylentilere yol açar ve durumu istikrarsızlaştırır 3 Takımda uygun bir mikro iklim yaratmak Takımdaki yanlış anlamaları, anlaşmazlıkları ve çatışmalara yol açabilecek diğer durumları ortadan kaldırın 4 Eğitim Çalışanların yeni kriz koşullarına ve gereksinimlerine göre yeniden eğitilmesi Uygulama, bu tür eylemlerin yeni stratejik görevleri çözmek için ekibi kurabildiğini göstermektedir.
Aşama 3. Maliyet azaltma
Maliyet indirimi makul olmalıdır. Bu prosedürün sağlanan ürün ve hizmetlerin kalitesini olumsuz etkilemesi çok kötü.
Tipik olarak, maliyet azaltma şu yollarla sağlanır:
- malzeme maliyetlerini azaltmak (daha ucuz hammadde ve bileşenler satın almak, kaynak tasarrufu sağlayan teknolojileri kullanmak, yerel tedarikçilerle sözleşmeler yapmak);
- araştırma ve geliştirme finansmanının azaltılması;
- ücret kesintileri;
- ürün çeşitliliği yönetmeliği;
- idari ve ekonomik ihtiyaçlar için giderler, vb.
Bir profesyonelin yardımıyla tüm maliyetleri madde madde analiz etmek gerekir. Kesinlikle azaltılabilecek veya optimize edilebilecek pozisyonlar olacaktır.
Aşama 4. Satış promosyonu
Satışları teşvik etmenin birçok yolu vardır. Spesifik seçim, şirketin faaliyet türüne bağlıdır.
Bu nedenle, ticaret işletmelerinde satışları teşvik etmek gerekirse, satışlar, promosyonlar uygulanabilir.
Bir üretim işletmesinin satışlarını teşvik edersek, bu, ticari tekliflerin potansiyel müşterilerin, indirim kartlarının veritabanına dağıtılmasıdır. karmaşık çözümler müşteri hizmetleri için, müşteri isteklerini işlemek için CRM sistemlerinin kullanımı.
Aşama 5. Nakit akışı optimizasyonu
Şirket, çeşitli faaliyetler aracılığıyla nakit akışlarını optimize eder.
Bunlardan bazıları:
- fonların kullanılabilirliği dengesinin günlük mutabakatı;
- ödeme kaydının oluşturulması;
- kullanılmayan ekipman, malzeme vb. satışı yoluyla faaliyet dışı gelirde artış;
- ürünleri nakit olarak satın alan müşteriler için indirimler;
- ticari kredi süresinin azaltılması;
- satışlarda artış;
- kullanılmayan sabit varlıkların korunması (mülkiyet vergisini azaltacaktır).
Aşama 6. Borç hesaplarının yeniden yapılandırılması
Krizle mücadele yönetiminin önemli aşamalarından biri, alacaklılara olan mevcut borcun yeniden yapılandırılmasıdır.
Bu, alacaklarınızı şirketin alacaklılarına devrederek yapılabilir. Bu yöntemin avantajı, alacaklılara hizmet maliyetinde azalma olup, fonları yönlendirmeye gerek yoktur.
Ayrıca kullanılır:
- taksit;
- menkul kıymetler için borç değişimi;
- borç iptali.
4. Kriz yönetimi hizmetlerini kimler sağlıyor - TOP-3 şirketlerine genel bakış
Kriz yönetimi karmaşık bir süreçtir. Verimlilik, gerekli prosedür ve süreçlerin geliştirilmesi ve uygulanmasında yer alan uzmanlara büyük ölçüde bağlıdır.
Profesyonel olarak kriz karşıtı yönetimle uğraşan bir dizi şirketle tanışmayı öneriyorum.
2003 yılında kurulan Moskova şirketi "Navigator-Consult" üç alanda uzmanlaşmıştır: denetim, danışmanlık ve değerlendirme.
Navigator-Consult LLC'nin ana faaliyetlerinin detayları tabloda sunulmaktadır:
Şirketin tüm denetçileri ve değerlendiricileri, yeterlilik sertifikalarına ve sertifikalarına, kapsamlı uzmanlık deneyimine sahiptir. Çalışanların mesleki sorumluluğu Alfa Sigorta tarafından sigortalanmaktadır.
Şirket, restoran danışmanlığı konusunda uzmanlaşmıştır.
Ana hizmetler:
- kurumların faaliyetlerine destek;
- tasarım;
- tasarım ve yapım;
- kriz yönetimi;
- restoranların denetimi;
- aracılık hizmetleri.
Derin ve kapsamlı bir analize dayalı olarak, profesyonel RESTCONSALT ekibi, herhangi bir catering kuruluşunun verimliliğini ve karlılığını artıran bir strateji geliştirebilir.
BusinessHelper, müşterilerine iş yardımı sağlar ve yönetim danışmanlığı hizmetleri sunar. Şirket, Rusya Federasyonu'nun tüm bölgelerinde faaliyet göstermektedir.
Şirket avantajları:
- sonuç için çalışır;
- her müşteri için bireysel çözümler;
- belirli özellikleri dikkate alarak organizasyonun derin teşhisi;
- Tüm çalışanlar, alanlarında geniş deneyime sahip uygulayıcılardır.
5. Bir işletmenin krize karşı dayanıklılığı nasıl artırılır - 3 faydalı ipucu
Hastalığı önlemek tedavi etmekten daha kolaydır. Bu ortak gerçek herkes tarafından bilinir. Aynı zamanda işletmelerin ve kuruluşların "sağlığı" ile de ilgilidir. Sonuçta şirketin krizi de bir nevi hastalık. Ve bu nedenle, gelişimini önlemek için önleyici tedbirler almak gerekir.
Nasıl yapılır? Tavsiyemi okuyun.
İpucu 1. İşletmedeki kriz olaylarını periyodik olarak teşhis edin
Asıl mesleğim gereği sık sık çeşitli firmaların belgeleriyle uğraşmak zorunda kalıyorum. Dolayısıyla birçokları için yönetim raporlaması içler acısı bir durumda.
Gerçekleştirilse bile verileri analiz edilmez veya yüzeysel olarak analiz edilir. Benzer bir durum muhasebe ile gelişir. Doğal olarak, böyle bir durumda, bira krizinin önemli işaretleri gözden kaçıyor.
Tavsiyem: Her türlü raporlamanın analizini ihmal etmeyin! Bu, işletmenin kriz olgusunu önceden teşhis etmeyi ve gerekli önlemleri zamanında almayı mümkün kılacaktır.
İpucu 2. Bir kriz yöneticisinin hizmetlerini kullanın
Bir kriz eşiğindeyse, onunla tek başına başa çıkmaya çalışmamak daha iyidir. Bir uzmanı davet edin - bir kriz karşıtı yönetici. Hizmetleri sadece krizin zirvesinde değil, aynı zamanda şirketin çalışmasındaki ilk gerginlik belirtisinde de faydalıdır.
Yönetici kapsamlı bir SWOT analizi yapacak, felaket ve büyük kayıpları önlemek için bir eylem planı geliştirecek, nakit akışlarını ve maliyetleri optimize edecektir.
İpucu 3. Kriz önleme mekanizmalarını kullanmayı geciktirmeyin
Yaklaşan bir krizin ilk belirtilerinde, kriz karşıtı önlemler derhal uygulanmalıdır. bunu beklememelisin "kendi kendine çözülecek".
Unutmayın, tekne çatlamışsa ve zamanında tamir edilmezse batar. O halde meseleyi felakete götürmeyin!
