Според експерти – в нежеланието на повечето представители на тази посока да изпитат продуктите, които предлагат на другите.
Едва ли някой от нас би се осмелил да отиде на ресторант, знаейки, че неговият готвач никога не вкусва храната му. Защото тогава почти сигурно ще получим нещо, което по никакъв начин не отговаря на очакванията. По време на едно от изказванията си известният ресторантьор Боби Флей каза, че за него рецептата е просто списък с основни препоръки; а за да постигнете изключителен вкус, трябва да опитате ястието по време на целия процес на готвене.
Защо тогава специалистите по корпоративно обучение не искат да посещават курсове, които се провеждат за персонала на компанията? Без това как да се убедим в ексклузивността на „вкуса“ на програмите за корпоративно обучение?
Ето три въпроса, които бяха зададени на група експерти в областта на организационното обучение:
— Посещавате ли редовно курсове, предоставени в електронен формат?
Участвате ли редовно в традиционни програми за обучение?
В момента работите ли с ментор, за да подобрите професионалното си ниво?
Интересното е, че само няколко са отговорили с „да“. И ако им бъде предложено да присъстват на 24-часова програма в класната стая, повечето питаха дали има нещо по-кратко (въпреки че това е типична продължителност на вътрешен курс за обучение).
Но защо професионалистите по организационно обучение да не станат дегустатори на своите програми?
Като вземе един от курсовете, неговият разработчик/мениджър може да изпита методологията, която се използва. И това винаги е възможност за по-добро разбиране на опита на хората, които учат – да осъзнаят същността на своите нужди и да усетят върху собствената си кожа натиска и проблемите, пред които са изправени.
След като завършите разработването на курса, не забравяйте да проверите дали курсът ще работи.
Трябва ли да отговорите на няколко въпроса, за да направите това?
Посочената учебна цел съвпада ли с учебната цел, идентифицирана във фазата на анализ на нуждите?
Обучителният курс отразява ли реалната ситуация?
Взети ли са предвид нивата на знания и умения, необходими за постигане на учебната цел?
Ще покаже ли избраната методика за оценка на знанията реалното постигане на целите?
Ще покажат ли избраните показатели постигането на целите на мотивиран и немотивиран слушател?
Като правило, докато учат мениджърите, правят „открития“ за себе си, които се отнасят до следните аспекти на електронното обучение:
1. Последователността на представяне на материала.
Често последователността на съдържанието на курса изглежда много добре в презентацията, която неговият разработчик прави.
Ако обаче погледнете от гледна точка на участниците в програмата, става ясно: редът на поставяне отделни елементисъдържанието почти винаги изисква корекции. В курса няма сложна „траектория на обучение“.
2. Нивото на знания на учениците.
По принцип съдържанието на учебните програми се изчислява за повече от ниско нивознания от това, което участниците в действителност имат (например, това може да се отнася за курсове по изследването регулаторни изисквания, продуктови линии). Но ако ръководителят на обучението вземе курса, той ще разбере как ефективно да използва знанията, които неговите участници вече притежават.
3. Продължителност на курса на обучение.
В много случаи, когато задаваме времевата рамка за курс, ние се ръководим от определени „свещени“ (макар и не непременно реалистични) предположения. По някаква причина се смята, че програмите в класната стая трябва да продължат от един до пет дни; уебинари - 60 или 90 минути, модул за електронно обучение - от 30 минути до 2 часа.
Практически е доказано, че 4 курса по 15 минути са по-ефективни от един курс с продължителност един час. Представете си, че трябва да видите 1-2 часово представяне, видео лекция от началото до края. Лесно ли се прави?
За съжаление, много често времевата рамка на курса се планира преди пълното му дефиниране, да не говорим за факта, че понякога конкретната ситуация, в която се намират участниците, изобщо не се отчита.
Не започвайте да провеждате курс, докато не разполагаме с целия учебен материал и учебната програма.
4. Разнообразие от елементи на курса.
Ученето е трудоемък и продължителен процес. За да се улесни процеса и да се увеличи ефективността на обучението, е необходима комбинация от различни инструменти:
- комбинирай различни видовеумствена дейност: гледайте, слушайте, четете, пишете, отговаряйте, решавайте;
- комбинирайте прости и предизвикателни задачиили случаи за оптимално учебно натоварване;
- комбиниране на самообучение, занятия с учител, колективни проекти (казуси), комуникация с други ученици;
- комбинирайте материали за натискане и изтегляне, когато част от информацията се дава от курса, а слушателят трябва да намери и научи другата част сам.
Книги, блогове, подкасти, видеоклипове, инфографика, курсове на трети страни създават разнообразно, интересно и ефективно учебно изживяване, в което човек може да се потопи.
5. Практиката е най-важната част от ученето.
Един от най-важните компоненти на учебния процес е практиката.
Ако в курса няма практически задачи, казуси, симулатори, тогава си задайте въпроса: каква е целта му, необходим ли е такъв курс?
Електронното обучение прави възможно разработването и използването на всякакви симулатори: в различни формати, с различни темпове, с много опити.
Семинарите и симулатори са най-рационалната и ефективна инвестиция в обучението.
6. Мотивация за учене.
Мениджърите по обучение много често не отчитат мотивацията на персонала за обучение. Тренировъчният график е доминиращ. Това има много негативен ефект върху ефективността на обучението.
Методи, които работят в корпоративното обучение:
- най-важната мотивационна мярка: студентът трябва да разбере защо трябва да изучава курса (цел, знания, умения, ефект);
- KPI включва допълнителен коефициент за успешно обучение;
— оценки на студентите (по курс, като цяло), видими за всички служители или само в групата за обучение;
— елементи на геймификация (значки/значки/постижения), видими за всички потребители (puzomerki);
- електронно портфолио на служител, в което се отбелязват постижения и резултати;
— виртуални бонус точки за завършване на курсове и тестове, конвертируеми в реални награди или бонуси;
- награди за тези, които завършат курса първи / най-добре от всички (често се правят в търговията на дребно, където продавачите спонсорират продуктово обучение за продавачи);
— редовни съобщения до мениджъри/обучаващи се относно успеха на обучението (с подчертаване на най-добрите и най-лошите);
- конкуренция между дивизиите.
7. Технологичен фактор на образованието.
Също така е изключително важно да се определи дали участниците в курса могат лесно да използват технологичните инструменти, които са част от неговата структура, без да губят допълнителни усилияи времето. В противен случай хората просто няма да могат да се съсредоточат напълно върху съдържанието на програмата. нова тенденцияв обучението: мобилно обучение.
От гореизложеното могат да се формулират три основни елемента на организиране на ефективно електронно обучение:
Елементи за организиране на ефективно електронно обучение:
1. Готовност на персонала:
Уместност;
декларация на цели и средства за обучение;
диагностични изследвания;
мотивационни материали;
участие.
2. Активиране на изследването:
Сценарии, разказване на истории;
геймификация;
Допълнителни материали;
дистанционно обучение с присъствени срещи;
социални дейности;
групова работа.
видео инструкции "Как да направя ...";
3. Фиксиращ материал:
Инструкции стъпка по стъпка;
електронни симулатори;
визуализация на целите;
най-добри практики и случаи.
И още нещо много важно: представители на посоката корпоративно обучениетрябва да бъде в непрекъснат режим на бета тестване - активно да експериментира с нови технологии, учебни формати и подходи към дизайна на модулите.
Ето няколко идеи, които да опитате:
— Разширена реалност. Мобилна игра Pokemon Go, който съчетава реалния и виртуалния свят, бързо завладя десетки милиони хора. Тествайте възможно най-много програми за разширена и виртуална реалност и помислете кои от тях могат да бъдат използвани в контекста на организационното обучение своевременно.
— Видео 360.Използвайки прости приложения или евтини камери, заснемете панорамно видео; позволете на потребителите да експериментират с него.
— Микрообучение.Кратките курсове за обучение служат за постигане на специфични производствени цели или за повишаване на производителността на една компания. Един модул е насочен към въвеждане на едно умение, промяна на един технологичен модел или решаване на един производствен проблем.
— Ежедневно обучение.Определете някакъв навик, който първо трябва да промените. Намерете някой сред вашите колеги, който би се съгласил да работи по това с вас всеки ден в продължение на две до пет минути. Например променете начина, по който боравите с имейл и помолете свой колега в определено време всеки ден (да речем 16:00) да наблюдава колко последователно прилагате новия подход.
— Вътрешна електронна библиотека, медиатека, база знания.
Вътрешната електронна „база от знания“ във фирмата предоставя много възможности за развитие на персонала.
Първо, всеки служител определено ще разгледа "базата от знания" по аналогия с колегите.
Второ, четенето или гледането на видеоклипове, курсове, електронни книги ви потапя в учебната среда.
Трето, компанията може да реализира концепцията за обучаваща се организация.Прилага технология за управление на обучението на служителите.
Четвърто, компанията може да прилага непрекъснато обучение на персонала. С малко усилия и ресурси създайте корпоративна култура, която поддържа непрекъснато обучение.
Инфографика: електронно обучение, инфографика
Персоналът е единственият ресурс за успеха на компанията. Поради тази причина най-разумният избор на мениджърите ще бъде да инвестират в неговото развитие. Следвайки този принцип, мнозина предпочитат еднократни и високопрофилни обучения, но еднократното обучение дава еднократен ефект. Затова всички изтъкнати компании, било то Apple или Samsung, избират системното развитие на персонала, разработвайки програми за развитие за години напред. Те знаят със сигурност, че предприятие, което е в състояние да обучи необходимите за себе си специалисти, които напълно отговарят на изискванията, трудно ще бъде разбито.
В тази статия ще говорим за стълбовете, върху които се изграждат програмите за управление на развитието на персонала. След като разбере тази информация, всеки HR специалист или мениджър ще може да подготви мощен инструмент за ефективна работа със служители.
1. Синхронизиране с фирмената стратегия
Можете да намерите много красиво проектирани, големи и подробни програми за развитие на служителите. Но на практика те не работят, ако не вземат предвид бизнес стратегията. Когато използвате такива програми, резултатът не отговаря на очакванията, а понякога просто разочарова.
Служителите и дори преките мениджъри често срещат трудности да разберат какви стратегически цели са поставени за развитието на компанията. От това те са като лебед, ракът и щуката дърпат организацията в различни посоки. Синхронизирането на стратегията за развитие на персонала и стратегията за развитие на предприятието е мястото, където започва полагането на основите за успешна програма.
Затова първата стъпка е да се определи (за мениджърите) вектора на развитие на компанията, за да се интегрира развитието на екипа в него.
Движението за развитие може да бъде различно, например в търговска компания често има стратегии за:
- развитие на нов пазар;
— разширяване на каналите за разпространение;
— оптимизиране на разходите;
— намаляване на процента на откази;
— укрепване на позицията в посока на големи сделки;
- намаляване на текучеството или привличане на нови специалисти;
— укрепване на дългосрочни отношения с клиенти;
- увеличение на оборота или печалбата с определен брой процента;
— повишаване на конкурентоспособността;
- много повече.
Няма значение коя стратегия за развитие на компанията е ключът за бъдещето, важно е да помислите как програмата за развитие на персонала може да я подкрепи и да помогне за популяризирането й в точното време и на правилното място.
2. Избор на посоката на програмата за развитие на персонала
След като разберете стратегическите цели на компанията, можете спокойно да определите какви проблеми трябва да бъдат решени, за да пренасочите персонала в правилната посока.
Възможно е да има много опции, но основното е, че този въпрос трябва да бъде свързан точно със стратегията на организацията.
Най-важните проблеми, които повечето предприятия се ангажират да разрешат:
Необходимостта от разширяване на персонала и подготовка на личен резерв.
Когато специалистите работят успешно и ефективно известно време, рано или късно те са изправени пред избор: да се развиват в тази компания или да отидат на пазара на труда в търсене на развитие. За да не загубите ценен ресурс, е необходимо да помислите върху тяхната кариера или линейно израстване. Този подход отдавна се използва успешно в McDonald's. Всички мениджъри израстват от обикновени специалисти, така че знаят точно ключа към успеха на всяка позиция, което прави възможно вземането на правилни управленски решения.
Намалена уникалност на рамката.
За всяка ключова позиция е важно да отглеждате горещи заместители, за да сте готови за различни обрати на съдбата. Само в този случай загубата на мениджъри не изглежда много върху резултатите на поверените им звена.
Съхраняване или създаване на корпоративна култура.
Дори в предприятието да са израснали висококвалифицирани специалисти, които постигат резултати и печелят добри пари, те могат да се разпръснат като вода, която се стича през пръсти. Причината за всичко е липсата на корпоративна култура и в резултат на това стойността на това, което компанията дава. Последствията могат да бъдат нелоялно и „грешно“ поведение, караници, фрагментация в мисленето. В резултат на това, колкото и да дава компанията, те постоянно ще я обезценяват и ще изискват повече. Отнема години, за да се формират корпоративни ценности, стандарти и да се внедри корпоративна култура, но си заслужава.
Обучение на нови служители.
Този въпрос е особено популярен, когато се планира откриване на нов бизнес или просто продажби. Също така е уместно да се поддържа текущ оборот, тъй като по един или друг начин една компания губи определен процент служители през годината. И най-безболезненият изход от тези ситуации ще бъде предварителното обучение. Това помага бавно да изберете правилния специалист, да имате време да внушите всички ценности и да се обучите в рамките на компанията.
Спестяване на знания.
Една компания поема голям риск, ако развие ценни умения и развие важни знания само в един служител. Ако той реши да се сбогува с работодателя, тогава развитието на посоката може да започне от нулата. Тази стратегия включва програма за трансфер на опит, технологизиране на процесите, ротация на персонала и създаване на инструкции, така че да могат лесно да бъдат възпроизвеждани от други хора за постигане на резултати.
Намаляване на продължителността на транзакциите.
Този индикатор зависи от:
- Адаптиране на начинаещи: кой обича да достига първите резултати с месеци?
- Възвръщаемост на инвестициите в персонал: специалистите ще могат да направят повече за по-малко време.
— Ефективност на бизнес процесите: прекъсването на работата ще бъде изключено.
Ако програмата е съставена от HR, тогава за по-точно определяне на ключовите проблеми е необходимо да се консултирате с представители на отделите, с помощта на които трябва да се реализира стратегията.
3. Идентифициране на необходимостта от развитие на персонала
Служителите, работещи в предприятието, имат различни нива на знания, компетенции, умения и имат различен потенциал. За да работи програмата ефективно, е необходимо да се определи нивото на развитие и потенциал на всеки служител в момента.
Това ще позволи:
правете повече печеливши залози за посоката на развитие на конкретен специалист;
по-точно дефинирайте ;
по-внимателен подход към изчисляването на цената на инвестициите.
1 ниво. По правило това са новодошли в компанията или стари хора, които са получили нова позиция. И тези, и други започнаха да развиват дейност напоследък.
Те се характеризират с висока мотивация и желание за действие. В същото време те не знаят много за спецификата на новата дейност, осъзнават напълно това и в резултат действат несигурно. Осъзнаването ви позволява бързо да усвоявате и прилагате нова информация. Когато човек успее да постигне първите резултати, той постепенно преминава на второ ниво.
2-ро ниво. Такива служители вече могат да се нарекат средни селяни. Те имат първия опит (както отрицателен, така и положителен), но не разбират как да направят резултата стабилен. От това мотивацията на средните селяни клони към нула.
Важно е ръководството да разбере, че през този период служителят или ще разбере същността и ще продължи напред, или ще напусне компанията. Следователно на средните селяни трябва да се даде максимална подкрепа, да се посочи правилният път, да им се помогне да осъзнаят какви действия влияят положително и отрицателно на резултата. Когато резултатите се стабилизират и специалистът работи безпроблемно от 3 до 6 месеца, изпълнявайки плановете, той преминава на следващото ниво.
3-то ниво. Мотивацията се връща, служителят е доволен от резултата си и може да надхвърли поставените планове.
Чувства се уверен в работата си, знае как да постигне целта, има напълно изградено взаимодействие с колегите. Важно е да се разбере, че на третото ниво специалистът спира да се развива, т.к. той вече е дал всичко от себе си, изучи всички тънкости на занаята, за да се реализира в тази позиция. Често на това ниво има "звездна треска" и има усещане за комфорт. От това ниво е доста трудно да се прехвърли служител по-нататък, т.к. това ще го принуди отново да излезе от зоната си на комфорт. Но ако не подтикнете колега към следващата стъпка, скоро той ще се отегчи от добре познатата дейност, ще се почувства като непризнат гений и ще започне да мисли за напускане.
4-то ниво. Етап на преход към лидерска позиция.
Управлението може да бъде поверено на специалист малък проект, преместете се на друга позиция (при линейно израстване) или направете ментор, за да може да предаде уменията си. Каквато и посока на развитие да бъде избрана по-нататък, това ще бъде нова роля за служителя и той отново ще се върне на първо ниво, започвайки да разбира всички тънкости и да запълва неравностите.
Всеки работник постепенно преминава през нивата на развитие и ако се задържи на някое от дъното твърде дълго, тогава:
- ТОЙ е неефективен и е време да го уволним за неуспех да постигне целите и плановете си (в случай, че не може да стабилизира резултата или просто да разбере спецификата на дейността);
- ВИЕ не настоявахте за по-нататъшно развитие навреме, той се отегчи и е готов да се откаже (в случай, че всички показатели са постигнати, но специалистът все още е лишен от възможността да се движи и да се развива по-нататък).
За да се изгради ефективно развойната работа, е важно да се вземат предвид тези нива, т.к на всеки от тях се нуждае от специалист различни подходикъм обучение, контрол, детайлизиране, мотивация или просто управление.
Невъзможно е да управлявате развитието, ако не следвате индикаторите и не задавате референтни точки. Когато във фирмата има около 100 човека, вече е трудно да се проследят всички.
За да се справят с този проблем, много компании успешно използват матрицата на уменията. Може да се поддържа индивидуално за всеки служител или общо за отдели.
Матрицата показва:
какви умения и способности са необходими, за да функционира на длъжността,
Какво ниво на владеене на тези умения имат служителите в момента.
За да помогне за съставянето на план за развитие на служителите, трябва:
1. Подгответе таблица, в която посочете служителите на отдела вертикално и хоризонтално.
Списъкът с компетенции може да бъде взет от длъжностната характеристика, но след това не забравяйте да го проверите при началника на отдела, така че той да зачеркне неуместни детайли и да подчертае ключовите фактори за успех.
2. Помолете служителите да се оценят по тази матрица. Можете да изберете опростен модел и да отбележите с „X“ наличните умения и „0“ липсващите. Подобреният модел, който отразява нивото на овладяване на определено умение, ще бъде по-визуален.
Например, 0 означава липса на знания, а 3 означава, че служителят може да преподава това умение на колеги.
3. Мениджърът оценява уменията на всички служители на звеното, така че да коригира реалната картина на случващото се и да може сам да направи изводи за самооценката на подчинените.
4. Направете индивидуален план за развитие и планирайте обучение въз основа на тази матрица. За да направите това, е необходимо да се даде приоритет на това, което е важно да се преподава на първо място, след това да се обединят хората в групи: кой се нуждае от специфични знания и кой ги притежава толкова много, че може да преподава.
5. Постоянно актуализирайте матрицата чрез периодичен мониторинг на знанията.
4. Изготвяне на учебен план за предприятие
План за развитие на персонала в предприятиетотрябва да бъде цялостен, всички дейности са планирани и взаимосвързани.
Остава да разберем какъв слой от задачи ще трябва да бъдат решени индивидуално, за да могат служителите да реализират стратегията на собствениците на бизнес, въз основа на това. За целта е необходимо да се планира последователността и честотата на обучение на формираните групи служители, да се вземе решение за формата и лекторите.
Мотивация за учене
За постигане на целта за лидерство един план за обучение не е достатъчен. За да работят ефективно според този план, служителите трябва да бъдат мотивирани да се развиват. Самият факт на обучение не е привлекателен за никого, най-важният стимул е какво ще даде обучението, как ще помогне за постигането на личната цел на служителя.
В крайна сметка за какво ще се борят хората, без да се щадят? Само за това, което наистина искат. Остава да разберем какво искат хората, за да обвържат с това програма за развитие.
Срещи за развитие
Най-ефективният инструмент за растеж и развитие на служителите е системното провеждане на индивидуални срещи за развитие. На такива срещи те анализират целите, които той би искал да постигне в рамките на предприятието (професионално или кариерно израстване, увеличаване на печалбите и т.н.), съвместно анализират матрицата на уменията и плана за развитие, обяснявайки как следването на тези планове ще помогне за постигане на гол по-бързо.
Например, продавач иска да закупи собствен дом, за да стане самостоятелен. На срещата оценявате какво е необходимо за постигане на тази цел:
1. Имате авансово плащане.
2. Поддържайте определено ниво на доходи, за да може банката да одобри ипотеката.
3. Направете запаси от средства, за да завършите транзакцията и да посрещнете нуждите от основно подобрение.
В резултат на анализа имате сумата, която трябва да спечелите за една година и нивото на месечния доход, което трябва да постигнете. Остава да определите какво в момента липсва на служителя, за да постигне тази цел. Да предположим, че този продавач трябва да увеличи броя на месечните продажби. Следващата стъпка е оценка на матрицата на уменията: какви неуспехи пречат на изпълнението на този план. След това на мениджъра остава да представи индивидуален план за развитие. Така специалистът ще се запали сериозно от този план и ще го изработи с максимална ефективност.
Същото е важно да се направи и с амбициозните кариеристи. Във всеки случай предприятието се нуждае от кадров резерв от мениджъри, да не говорим за откриването на нови бизнес линии, за които е важен и висококачествен управленски персонал. След като подредите матрицата с кариерист и определите какво му липсва за по-нататъшно израстване на позицията, можете лесно да осигурите стабилна мотивация и да подготвите потенциален мениджър.
За да се развие потенциалът на хората в една организация, е важно планирането на кариерата на персонала да бъде възможно най-прозрачно. Имайки цялостна представа за перспективите си за растеж, служителите се проявяват по-отговорно и ефективно, като се стремят да изпълнят предварително познатите критерии и осъзнават, че са готови да инвестират в тях.
Срещите за развитие трябва да се провеждат периодично, за да се поддържа мотивацията на персонала. На повтарящи се срещи ръководителят и подчинения обсъждат докъде са напреднали в планирания план, обсъждат какво трябва да се наблегне и определят по-нататъшни краткосрочни цели. Важно е такива срещи да се включват в програмата за управление на развитието на персонала и да се наблюдават честотата на провеждането им.
5. Анализ на ефективността на програмата за развитие
Как да оценим доколко избраната програма за развитие е доближила компанията до целевите показатели? За да направите това, е важно да се помисли за система за оценка на ефективността на програмата.
6. Организация на наставническата работа
Въз основа на матрицата на уменията, идентифицирайте служители с необходимите знания и опит.
Анализирайте потенциалните и индивидуалните цели на всеки потенциален ментор от получения списък. Може би някои от тях изобщо не искат да се развиват към управление, такива хора ще трябва да бъдат заличени от кандидатите.
Оценете необходимото обучение за наставничество: опишете задачите, изберете формите на работа (например беседи, семинари или обучение на работното място).
Подгответе списък на служителите, които се нуждаят от наставничество (Матрицата за анализ на уменията също ще помогне за това).
Съставете цялостен планработа на ментори (посочете ментори, самите ментори, форми на обучение, срокове, куратори).
Оформете индивидуален работен план на наставниците, предпишете в него назначените им служители и видовете работа с тях, както и сроковете за изпълнение.
Оценете уместността на предварително избрания (в параграф 5) метод за оценка на ефективността на работата за тази група специалисти, ако е необходимо, коригирайте го.
7. Развитие на кадров резерв
За да се избегнат неуспехи по пътя към изпълнението на стратегията през годината, е необходимо да се обмисли подробно въпроса за кадровия резерв. За да направите това, трябва да преминете през следните стъпки:
Етап 1.Създайте списък с позиции, за които е необходим личен резерв. На тази стъпка се оценяват „местата“ на най-високо текучество на персонал или най-„недългоиграващите“ позиции. Например в търговските компании това често са специалисти по назначаване на срещи за продавачи.
Стъпка 2Анализирайте необходимостта от новодошли за нови дивизии, както и от разширяване на съществуващите дивизии.
Стъпка 3Оформете списък с кандидати за резерва от настоящите служители на фирмата. Например, някой иска линеен растеж за дълго време или просто му е скучно, но има голям потенциал; или може би някой не е ефективен, но има подозрение, че ще процъфтява в друга позиция.
Стъпка 4Определете списъка с компетенции за длъжността, за която се изисква резерв.
Стъпка 5Подгответе програма за обучение за групата на талантите и я добавете към цялостния план за развитие на компанията.
Резюме
Планът на програмата за управление на развитието на персонала в организацията ще бъде завършен, ако в него се вземат предвид всичките 7 изброени компонента.
Благодарение на обмислените планове за развитие, всички знания, умения и опит винаги ще останат в стените на компанията.
Това ще осигури стабилна работа и ще сведе до минимум рисковете. Такива компании стават по-конкурентоспособни на пазара на труда, тъй като един от ключовите критерии за оценка на кандидатите е възможността за кариерно или професионално израстване.Ако говорим за конкурентоспособност на пазара професионална дейностпредприятия, развитието на персонала тук също играе ключова роля.
Просто казано, бизнес идеите могат да бъдат откраднати, но изграждането на добре координиран професионален екип ще отнеме години.
Корпоративното обучение на персонала е начин за създаване на сплотен екип от професионалисти, подготвени за всякакви промени и способни да достигнат всякакви висоти в бизнеса.
Корпоративно обучение на персонала
Съвсем наскоро, когато ставаше дума за ефективността на корпоративното обучение на персонала, най-често се има предвид оценката на ефекта, който може да се наблюдава върху служителите, преминали процедурата на вътрешно „обучение“. В същото време мениджърите и отделът за персонала се интересуваха повече от „ефекта“, а не от начина на неговото създаване. Затова въпросът за „постигане на ефективност” беше разгледан и беше задача на треньора, тъй като често беше критерий за успеха му като специалист.
В някои случаи, когато вярата в способностите на треньора беше голяма, причините се търсеха в неспособността на персонала, или по-скоро в неговата „тренируемост” и „нетренируемост”. Затова в рамките на тази идея персоналът се опита да провери за тези два параметъра или с висока вяра в способностите на персонала, те потърсиха причините за липсата на правилния ефект в самия обучител. Във всички тези случаи резултатът от неудовлетвореност може да бъде: смяна на персонала, смяна на треньор или пълно разочарование от образователния процес, като фактор, водещ към успеха на компанията. При този подход тежестта на работата за създаване на най-висок ефект от обучението на персонала падаше в по-голяма степен върху самия обучител и беше негов пряк интерес. Днес с голямо удоволствие може да се наблюдава радикална промяна в отношението към този въпрос. Все по-често за корпоративното обучение на персонала вече се говори като за систематичен, добре планиран процес, за който е необходимо да се подготвим съответно и да вземем предвид редица фактори. И това, което е особено важно е, че днес повечето компании разбраха, че корпоративното обучение на персонала не завършва с връчване на сертификати на участниците, отметка в корпоративно списание и колективна снимка на участниците.
Какви фактори трябва да се вземат предвид от треньора и компанията, за да се постигне максимална ефективност при организиране и провеждане на вътрешно обучение на персонала, както и при прилагане на придобитите умения на практика? За да отговорим на този въпрос и да не пропуснем всички най-важни компоненти, нека условно разделим целия процес на постигане на ефективност на три етапа: преди, по време и след. На етап „преди” ще обърнем внимание на въпроси, свързани с планирането, организирането и подготовката за обучение на персонала. Организационните аспекти също ще бъдат важни тук: къде, кога и в какъв състав. Но аспектите на желанието и отношението към ученето са не по-малко значими. На етапа „на време“ ще разгледаме онези фактори, които най-често влияят върху процеса на провеждане на обучителен семинар и ефективността на възприемането на нови компетенции. Що се отнася до етапа "след", ще бъде важно да се разбере, че има "ефект" и "ефикасност" като цяло. В него се засягат както въпросите на поддръжката и внедряването, така и други важни организационни фактори, които оказват съществено влияние върху ефективността на корпоративното обучение на персонала.
"Преди"
Значението на този етап е съвсем очевидно. В крайна сметка именно той вече прави първата отметка в ефективността на целия по-нататъшен процес на обучение на персонала. Именно на този етап имаме възможността да предвидим редица фактори и да разрешим всички въпроси по най-оптималния начин, като вземем предвид конкретните задачи и нивото на персонала.
Нека обърнем внимание на най-важните точки и въпроси подготвителна фаза. Те включват:
1. Как?
2. Къде?
3. Кога?
4. В какъв състав?
Как?Това е преди всичко сигурност по въпроса какво ще преподаваме, по какъв начин и с какъв треньор. Отговорът на въпроса "какво?" може да се получи по следните начини:
Фирмата (мениджмънт, отдел персонал, външни консултанти), на базата на задачите, които стоят пред компанията, определя необходимите компетенции за тази група персонал или за цялата компания. Съставете възможни теми за програми и наблюдавайте пазара. След това, въз основа на нуждите на компанията и нейните възможности, те избират от всички предложения най-подходящото за нуждите на компанията.
Служителите сами инициират нуждата от нови знания и умения. Фирмата избира от предлаганите на пазара оферти. В такава ситуация се случва служителите не просто да инициират нуждата от обучение, а сами избират програмата, която ги интересува. Тук компанията взема решения, като взема предвид съответствието на това искане с нуждите на компанията и взема предвид нейните възможности. При определено ниво на развитие на персонала можете да използвате свободния избор на семинар като мотиватор за конкретни постижения.
Корпоративната програма за обучение на персонала е разработена с цялостно отчитане на всички фактори:
1) специфика на дейностите, резултати от дейностите, резултати от предишни сертификации,
2) искания, инициирани от служители. В този случай могат да се използват тестове за идентифициране на липсващи компетенции или директни тестове за изясняване на нуждите от определени знания и умения.
Ще бъде ефективно не просто да избирате готови програми на пазара, но заедно с обучител и консултант да коригирате и адаптирате съществуващите предложения, за да ги доближите максимално до практическите ситуации на дейността на компанията и дори да разработите нови нечий. ефективни програмиза конкретни цели на компанията.
Без такова тясно взаимодействие с обучителите не винаги е възможно да се постигне максимален ефект при избора на готови програми от предлаганите на пазара.
Що се отнася до метода, два важни аспекта винаги са на първо място:
1. Открити или закрити обучителни семинари
2. Изборът между лекции, семинари, обучения и други видове обучение.
Отворените програми са добри за обучение на отделни служители, като допълнителен стимул и за посещаване на конкретни програми, както и за продължаващо обучение. Предимството им е възможността за избор на програма по ниво и предмет, която е най-подходяща за развитието на конкретен служител. Има възможност за създаване на нови бизнес връзки, обсъждане на различни аспекти на дейността с колеги от същата или друга бизнес сфера. Можете да обменяте опит, както и да оцените своя професионализъм.
Предимството на програмата за корпоративно обучение на персонал е максималната възможна близост до спецификата на дейността на участниците, възможността да видите професионализма на колегите и да оценят собствения си, да обсъдят възникващи ситуации в работата и да обменят опит с колеги, да се докажат . Също така често е възможно да се наблюдава повишаване на сплотеността на екипа и повишаване на корпоративния дух.
Често подобни програми са и по-икономични, особено с групи от повече от 5-6 души. Но дори и с малки групи, те са препоръчителни, тъй като обучителят може да отдели максимално внимание на всеки участник и максимални умения се развиват в самия урок. Това значително улеснява въвеждащия период за участниците и подкрепата след обучението за обучителя.
Конкретният избор трябва да се определя във всяка ситуация поотделно. Несъмнено най-добрата комбинация е различни методиобучение на персонала, тъй като всеки има своите предимства.
Често се случва една компания да изпраща един или повече служители на отворени програми. При положителен опит следващата стъпка е корпоративен семинар или поредица от такива семинари в рамките на разработената програма за развитие на персонала.
Следващият въпрос относно избора на метода на корпоративно обучение на персонала е по-скоро свързан с избора на оптимално съотношение на теория и практика. Разбира се, максималното развитие се получава в обучението. Самото количество информация обаче не е голямо. Семинарът се фокусира повече върху получаването на оптимално количество информация, обсъждане на различни аспекти. Самата тежест на отговорността за прилагането на придобитите знания в практиката лежи в съзнанието и способностите на самите участници. Ако корпоративното обучение на персонала не е за първи път, нивото на участниците позволява или се предоставя последваща подкрепа, тогава, разбира се, ще бъде ефективно за компанията да получи максимални компетенции. Трябва обаче да се вземат предвид и спецификите на програмата. Какво ще преподаваме и какъв ефект искаме да постигнем.
Идеални обучителни семинари. В същото време, тъй като пазарът на бизнес образование няма строги критерии за съотношението на теоретичната и практическата част, може да се препоръча във всеки отделен случай да се изяснят характеристиките на конкретна програма.
Трябва също да се отбележи, че има и индивидуални предпочитания за участниците. Който повече харесва малко трикове, но тежки тренировки с работа до резултат. И някой предпочита да получи максимума полезна информация, опитайте нов трик или подход и го разработете сами.
Много важен въпрос е, разбира се, изборът на треньор. Много е популярно да разгледате автобиографията на треньора и да поискате препоръки. Но нито едното, нито другото, ако са налични и ефективни, гарантират успеха на обучителния семинар във вашата компания. Разбира се, професионалната биография е важна, но трябва да се обърне повече внимание на практическия опит на треньора и реалните му постижения. Къде е работил? В какви фирми и какво е похарчил? Имаше ли дългосрочни проекти и колко?
Трябва обаче да се отбележи, че вие също научавате за такива ситуации, когато изтъкнат треньор разочарова конкретен клиент, а треньор без голям списък от регалии подходи с душа към процеса, отчита максимално нуждите на компанията на клиента, установи контакт с групата и получи максимален ефект.
Затова е оптимално да опознаете треньора и да погледнете на него като на личност. Преговорите в свободна форма на комуникация вече ви позволяват да видите дали самият обучител е носител на уменията, които ще преподава, как говори за програмата си, лесен ли е процесът на комуникация?
Не бива обаче да забравяме, че "сладостта" не винаги гарантира ефекта. Следователно, разбира се, е необходимо да се разчита на всички фактори, както формални, така и субективни впечатления. Формалните фактори включват такива важни аспекти като дейността на обучителя: реално натоварване, участие в различни проекти, наличие на публикации, личен уебсайт, участие в конференции и други професионални събития. Отзивите са важни, особено тези, които не се получават при поискване. Важно е, когато бъдете препоръчани от клиенти и участници, които са били толкова доволни, че самите те споделят впечатленията си навсякъде. Опитайте се да посетите някой от обучителни семинари. Като цяло събирайте разнообразна информация и слушайте впечатленията си. Обърнете внимание какво казва треньорът в преговорите. За мен? За програмата? За бъдещите резултати? Или все още задава въпроси и ви слуша внимателно? Не е трудно да се досетите, че само последният вариант говори не само за професионален, но и за индивидуален подход към вашите нужди и характеризира потенциален "учител" за вашите служители от най-добрата страна.
Където?
В стените му е уютно и комфортно. Ако имате собствен оборудван клас, тогава това е доста ефективно. Въпреки това, трябва незабавно да организирате образователния процес, така че работните проблеми да не разсейват. Разбира се, текущите проблеми, които възникват, са много важни, но такова прекъсване на образователния процес не само намалява ефективността за конкретен служител, но и разсейва цялата група, а също така усложнява работата на обучителя. Ако този ефект може да бъде избегнат, тогава добре оборудваната класна стая може да бъде отлично място за корпоративно обучение на персонала.
Провеждането на занятия в специален клас и извън компанията е ефективно поради няколко причини:
- Възможност за промяна на средата
- Не разсейвайте работните проблеми
- Професионално оборудвана класна стая
- Възможност за ефективно организиране на въпроси за храна и отдих за участниците
- Семинарът придобива по-ярък цвят на корпоративно събитие, а не само част от работния процес
Друг вариант са семинарите извън сайта. Например: сред природата или в класна стая, но в друга държава. Разбира се, подобни семинари могат да се превърнат в ярко събитие в корпоративния живот. Важно е, разбира се, ефективността на събитието да не е за сметка на неговата ефективност.
Кога?
Когато е възможно да се съберат всички участници без сериозни щети на работния процес и освен това в оптимално състояние за ефективно възприемане нова информация. Това е, ако отговорите с едно изречение. Реалностите в компаниите обикновено са следните:
1. Почивни дни.
Основният плюс: работният процес не страда, но в същото време не пречи на участниците да се потопят напълно в процеса на обучение. Основният недостатък е, че ако са включени и двата почивни дни, тогава служителите може да са уморени след работната седмица и да отидат на работа без почивка.
Но много може да зависи от самия обучителен семинар и от способността на обучителя да организира процеса на достатъчно вълнуващо ниво, без да жертва ефективността. В този случай обучението се възприема като интересно събитие, което ви позволява да избягате от ежедневната работа и да разговаряте с колеги. Също така, такова впечатление зависи и от фактори като корпоративна култура (отношение в компанията към ученето, взаимоотношения в екипа), вътрешна и външна мотивация за учене, лични характеристики на възприятието на всеки отделен служител. Вярно е, че човек трябва да се справи с такъв нюанс като необходимостта да се посветят уикендите на дома и семейните дела, недоволството на членовете на семейството, невъзможността да се оставят деца с някого. Въпреки това, при дължим интерес, като правило служителите успяват да разрешат всички тези проблеми и намират възможност да посветят тези дни на планираното събитие. Тук, разбира се, играе роля и навременното уведомяване на участниците за подобно събитие.
2. Един почивен ден.
Тук предимството е възможността за почивка и решаване на семейни дела в оставащия свободен ден. Какъв ден да изберете? На пръв поглед служителите трябва да си починат след работната седмица. От опит обаче можем да препоръчаме да изберете събота. И така, тъй като много хора имат много насилствена почивка или са толкова претоварени с ежедневни проблеми, че идват на часовете в по-малко „подходящо“ състояние, отколкото след работна седмица.
3. Пълен делничен ден.
Ако компанията има такава възможност, тогава това е най-много добър вариант. Тъй като корпоративното обучение на персонала се разглежда като част от работния процес, което повишава сериозността на събитието и отговорността на участниците. Служителите, дори и с ниска първоначална мотивация за учене, са доста склонни да приемат тази опция, въпреки че тук има изключения. Единственият сериозен недостатък е, че може да има проблеми при организирането на работния процес или служителите са много разсеяни, дори когато са извън стените на компанията. Очевидно е, че възникват много въпроси мобилни телефони. В този случай, дори ако силата на звука на устройството е изключена и участникът продължава корпоративното обучение на персонала, се забелязва, че той все още е по-разсеян от мислите си, отколкото в предвидения почивен ден. И често самите служители не могат да си позволят да не отговорят на обаждането на клиента, знаейки, че той чака информация от тях, или въпросът за сключване на сделка е в разгара си.
Ефективно ли е съвместното обучение за служители с различни задачи? Да, в семинари за изграждане на екип, корпоративна култура, личностно израстване, управление на времето и други теми, където се преподават универсални техники, които не са обвързани с конкретни специфики. Но дори и в специализирани семинари, с компетентната организация на образователния процес, е възможно ефективно да се разработят характеристиките на изпълнение за всички и в полза на други участници.
Ефективно ли е корпоративното обучение за служители на различни работни нива, особено на ниво ръководител-подчинен?
Присъствието на участници с различни нива на работа, особено на семинари със значителна обучителна част, разбира се, е нежелателно. Това усложнява работата на обучителя или се отразява на поведението на всички участници: „подчинените“ са по-сдържани и възприемат всяко упражнение като оценка, а „мениджърите“ не винаги са готови да се покажат пред „подчинените“ или е трудно за да се въздържат от коментар. Много, разбира се, отново ще зависи от темата на семинара, характеристиките на корпоративната култура, способността на участниците да се настроят правилно в учебния процес и да осъзнаят равенството на ролите за всички. Важна е и умението на треньора да се държи компетентно в тази ситуация. С правилния подход лидерите могат не само да не пречат на обучението на „подчинените“, но и да станат главни помощници на обучителя в процеса на обучение. И потвърждение за това може да бъде повече от един успешен опит от подобни обучителни семинари.
Друг е въпросът кое е оптималното количество. Сумата зависи от конкретната програма и възможностите на треньора. За обучение идеалната група е осем души. Но например не винаги е възможно и целесъобразно отделение да се раздели на части, ако в отдела има повече хора.
При много голяма група в някои случаи разделянето на подгрупи ще бъде много желателно. Не веднъж обаче ми се е налагало да работя с достатъчно голяма група за обучение и много успешно. Важно е този аспект да се вземе предвид при подготовката за семинара и при подаването на материали и най-важното при организиране на упражнения за практикуване на нови техники. Както упражненията, така и бизнес игрите трябва да ангажират цялата група, независимо от размера. При правилна организация в такива групи често има специална динамика и атмосфера, която поддържа участниците в добра форма и ги кара да мобилизират всичките си способности. Но впечатленията остават много ярки. Ако треньорът е готов за такова натоварване, тогава защо не?
Въпреки това, определено трябва да обърнете внимание на това. Тъй като обучителният семинар не е експеримент за персонала и не е тест за способността на обучителя да задържи голяма група. По-добре е да избягвате ситуации, при които могат да възникнат усложнения и може да има загуба на ефективност.
Максималният ефект във всички случаи ще бъде постигнат с подходяща мотивация. От една страна са прави мениджърите, които вярват, че ако служителят няма мотивация (вътрешно желание) да учи, тогава такъв служител не е необходим, тъй като той няма да се развива заедно с компанията. От друга страна, важно е да се помни, че само малка част от хората имат вътрешна постоянна нужда от развитие като черта на характера. Останалите ще търсят учене, ако са директно мотивирани или ще видят как обучението ще им помогне да постигнат други цели (например представяне на работното място, което по-късно ще доведе до по-висока заплата или повишение). Освен това е важно да запомните, че има и ниво на несъзнателна некомпетентност, когато служителят „не знае това, което не знае“. Затова често служителите, които не са склонни да отидат на семинара, тъй като смятат, че знаят всичко, изведнъж започват да изпитват силен интерес още по време на обучението. Това се случи, когато научиха или видяха колко още има, което не са знаели и не са използвали.
"По време на"
Ефективността на този етап често се определя от задълбочеността и правилните решения на подготвителния етап. Има обаче редица примери, когато именно професионализмът на треньора ще позволи ефективно да се използват всички фактори и да се реагира гъвкаво на всяка ситуация. Атмосферата на семинара е много важна за успеха. Несъмнено общото настроение и личности на участниците до голяма степен определят психологическата атмосфера на подобно събитие, но все пак много зависи от умението на треньора да създаде и поддържа най-удобната и приятелска атмосфера между участниците.
Ефективността се влияе и от използването на различни учебни помагала: комбинация от информационни и обучителни части, групови и индивидуални упражнения, видеозапис с последващо гледане, слайдшоу, използване на филмови фрагменти и много други. Въпреки че трябва да се отбележи, че в зависимост от спецификата на темата и спецификата на коучинг методологията, най-простият вариант също може да бъде ефективен, когато коучът разполага със своите технически инструменти само флипчарт и маркер, а в някои случаи и само гласове и жестове.
"След"
Основното правило за повишаване на ефективността на следучебния период е прилагането на придобитите знания! Най-важното е да не оставяте всичко да се развива.
Накратко, трябва да бъде придружен обучен персонал. Степента и формата на подкрепа се определят във всяка конкретна ситуация. Самият факт за наличието на система за контрол върху придобитите компетенции е много ефективен. Такава система може да бъде неразделна част от планираното сертифициране или да действа като отделен процес. В този случай във втория вариант могат да се използват следните методи:
- Тестове, въпросници
- Бизнес игри, които симулират работни ситуации
- Контрол и надзор на работното място
- Индивидуално или групово интервю
- Изпит
- Обмяна на мнения, обсъждане на представянето на насрочени срещи / срещи / работни събития
Желателно е да бъдете придружени от консултант, който проведе корпоративно обучение на персонала. Това е най-добрият вариант, тъй като такъв специалист притежава не само всички компетенции, но и методиката за прилагане на придобитите знания в ежедневната практика. Ако това не е възможно или конкретната ситуация в компанията позволява, тогава служителите по човешки ресурси, преките ръководители или дори по-опитните служители могат да действат като „куратори на внедряването“ на нови компетенции. Във всеки случай трябва да се препоръча пълно или частично участие на обучаващия във фазата на подкрепа, тъй като това дава най-голям ефект и в същото време увеличава отговорността на обучаващия за крайния резултат.
Не е трудно да се види, че подкрепата има два компонента: контрол и помощ при изпълнението. Тъй като контролът, въпреки че мотивира да се повтори разгледания материал, не е достатъчно средство за ефективно прилагане на придобитите знания. Разбира се, особено в началните етапи на обучение, е необходима помощ при прилагането на такива знания. Такава помощ не само мотивира да използвате, но и ви позволява незабавно да получите обратна връзка за правилното използване на нови техники и компетенции. Освен това дори и най-добре разработената програма не може да предвиди всички ситуации, които могат да възникнат на практика. В този случай възможността да се анализира всяка ситуация и да се получи препоръка на обучител ще помогне на служителя гъвкаво да адаптира новите знания към реалната практика. В същото време, което е много важно, служителят няма да загуби доверие собствени силии вяра в ефективността на използваните методи.
Необходимата интензивност на подкрепа се определя от редица фактори, сред които на първо място:
- Индивидуални способности на обучаваните
- Вътрешна мотивация за развитие
- Съществуваща мотивация в компанията
- Съдържанието на учебната програма, възможността за работа на семинар-обучение
- Характеристики на компетенциите
- Ниво на квалификация и опит на служителите
- Сложност на уменията и компетенциите
- Изисквания и възможности на фирмата
- Особености на дейността и нейната специфика
- Способност и професионализъм на треньора
- Използване на методи за подкрепа на пълен работен ден и задочно обучение
От "ефект" до "ефективност"
На пръв поглед може да изглежда, че тези две думи, толкова сходни по звук и правопис, означават едно и също нещо. Разликата в тяхното значение обаче е много съществена и именно тази разлика влияе върху възприемането на ефективността на образователния процес и помага да се направят правилните изводи.
"Ефект" е видимият резултат. Този видим резултат-ефект може да се появи още на етап „преди”, което може да се изрази чрез интереса на персонала, повишаване на ентусиазма, „мотивацията”, повишена лоялност, както към ръководството, така и към компанията като цяло . Което, разбира се, има много положителен ефект върху работния процес.
Ако сте станали наблюдател на обратната картина, тогава вече трябва да помислите за факторите, които биха могли да я предизвикат и за първоначалните очаквания за ефективност, както по време на тренировка, така и след нея.
На етап „по време” можем да говорим за настроение по време на занятията, интерес към материала, активност по време на занятията (въпроси, участие и поведение в бизнес игри, индивидуални и групови упражнения). Ако обучението на персонала е удоволствие, участниците харесват самия процес, обучаващият се интересува и материалът е интересен, то това вече е положителен фактор. Добър „ефект“ е способността на участниците да изпълняват „правилно“ всички задачи и упражнения, както аналитични, така и тренировъчни.
ingovye. Такива упражнения обикновено се предоставят по време на часовете, за да се консолидира покрития материал и да се контролира неговото усвояване (разбиране). Това е стандартът за професионалния треньор. Няма да е излишно обаче да попитате за това на етапа на подготовка за обучение и при избора на треньор. Има смисъл и може да бъде много ефективно във всички отношения да се обсъди с обучителя не само общото впечатление от групата, но и конкретната оценка на нивото на всички участници, както и оценката на обучителя за „ефекта“, когато участниците изпълнява различни упражнения и задачи. Това ще помогне да се види отношението и подхода на треньора, както и да се направят своевременно заключения за „способността за учене“ на служителите и тяхното текущо ниво, правилно да се планира и организира подкрепа след обучението, да се обърне внимание на други организационни фактори навреме. Друг елемент за оценка на ефекта „навреме“ са въпросниците, които се раздават на участниците в края на обучителния семинар и им позволяват да оценят първото си впечатление.
Искам обаче незабавно да обърна внимание на факта, че въпреки че полученият на този етап "ефект" е много важен и значителен, той изобщо не гарантира последваща ефективност. На практика има ситуации, когато „еуфоричното“ настроение, създадено от професионален обучител на семинар, след издържане една седмица или малко повече, постепенно изчезва, без да оставя видима следа нито в бъдещото настроение на преминалите корпоративно обучение или в ефективността на тяхната работа. Това може да се случи, ако самият семинар е изграден като „шоу”, което предизвика подобаваща реакция в момента на показването му, а след това предизвика разочарование на участниците или ръководството на компанията, тъй като придобитите знания, с цялата ефективност на тяхната презентация, се оказа неприложима в конкретна компания или дори трудна (невъзможна) за практическа употреба. Вярно е, че такава ситуация може да възникне и не само поради умишленото създаване на "шоу ефекти" от треньора и фокусиране върху "първото впечатление". Причината може да е в неправилен избор на темата и съдържанието на семинара, когато не са били взети предвид спецификата на дейността на компанията, характеристиките на работата на участниците, текущите нужди и задачи на компанията. Пример би било провеждането на маркетингов семинар за търговци в една компания. Темата се оказа интересна за всички, представянето на материала също беше отлично. Въпреки това, поради слабото влияние на продавачите в тази компания върху маркетинговите задачи, техните знания не бяха търсени и неприложими. Но необходимите търговски умения не бяха достатъчни, за да изпълнят успешно непосредствените си задачи. Като "ефект" - нисък резултат от лични продажби, ниско заплащане и спад в мотивацията. Всичко това, разбира се, бързо ме накара да забравя впечатлението от прекрасен маркетингов семинар. Въпреки че, без съмнение, придобитите знания може да се окажат доста "ефективни" и ще бъдат успешно приложени от тези служители в други условия. Но за компанията е важен резултатът, който може да повлияе на нейния успех, а не последващият успех на всеки отделен служител на други места на работа. Защото целите на организацията очевидно са далеч от филантропското учене в името на ученето. Освен ако, разбира се, това не е точно основната област на дейността й. Освен ако, разбира се, това не е точно основната област на дейността й.
Освен това, говорейки за ефекта след обучение, трябва да се отбележат такива видими резултати като повишаване на вътрешната и външната мотивация в работата на служителите, удовлетвореността на служителите, способността да се възпроизвежда по-голямата част от материала седмица след обучение, месец или повече . Добър ефект ще бъде желанието за прилагане на придобитите знания, привличането към материала в ежедневната практика, забележими промени в поведението на хората и способността им да изпълняват различни работни функции. Основният „ефект“ е, разбира се, способността за преминаване на сертифициращи събития, прилагането на корпоративните стандарти, подобряването на резултатите в самата работа, постигането на посочените критерии за успех.
Що се отнася до "ефективността", това понятие, разбира се, може да включва всички елементи на "ефекта" и въпреки това е по-широко. Защото ефективността не е просто видими промени, които засягат служителите, участващи в семинара. Това до голяма степен е ефект, отразен върху представянето на цялата организация и нейния успех. Има ли резултати в дейността на самата организация? Постигнати ли са целите и задачите, които си поставяме за корпоративното обучение? Какви усилия са положени за постигането на това? Само отговаряйки на тези въпроси, е възможно да се оцени ефективността на обучението до голяма степен. Но дори и в същото време е необходимо да се вземе предвид влиянието на други фактори: промяна в системата на мотивация, организационни аспекти, рекламна или друга дейност.
Следователно, само като работим върху всички компоненти на корпоративния успех и ги привеждаме в оптимално състояние, е възможно да се оцени по-надеждно и в действителност да се получи значителен „ефект“ от обучението на корпоративния персонал, като се постигне максимална ефективност.
СЛУЧАЙ: ИЗГРАЖДАНЕ НА „РЕАЛНА“ СИСТЕМА НА СМЕСИНО УЧЕНЕ ВЪВ КОМПАНИЯ. РАЗВИТИЕТО НА ДИСТАНЦИОННОТО ОБУЧЕНИЕ ИЛИ НЕЩО ПОВЕЧЕ?
Като част от казуса ще разгледаме:
- Какво е смесено обучение? Какви са ползите от този подход към обучението на служителите? Какви са ползите за компанията, мениджърите, HR, служителите? Нека сравним системата с редовното класическо образование, дистанционното обучение и други форми на развитие.
- Помислете за пример за изграждане на система за смесено обучение във фармацевтична компания за всички категории персонал (мениджъри, отдел по продажбите, експерти и административен персонал)
- Какви са стъпките към внедряването на системата за смесено обучение? Какви са бариерите и трудностите?
- Помислете за минималната инвестиция, но в същото време схемата за максимална възвръщаемост при прилагането на смесено обучение. Какви реални резултати донесе на компанията в развитието на служителите?
- Какво следва? Как ще се промени системата за преподаване на твърди и меки умения в бъдеще?
Началник отдел за обучение и развитие на персонала
Ярослав Ръжев започва кариерата си в STADA през 2006 г. като медицински представител и измина дълъг път в търговските отдели. Фармацевт по образование, Ярослав завършва руски университетПриятелство на народите, а след това и стаж по специалност „Мениджмънт и икономика на фармацията”. През последните няколко години Ярослав участва активно в развитието на студентите от родния си факултет: изнася лекции и провежда семинари за студенти и стажанти, като им помага да решат професия.
През 2010 г. Ярослав Ръжев заема позицията обучител, а по-късно и обучителен мениджър в обучителния отдел на STADA. През този период на професионална дейност той активно създава и прилага съвременни методи за обучение на персонала: дистанционно обучение, бизнес симулации, програми за развитие на компетенциите на служителите.
През последните години Ярослав ръководи отдела за обучение на STADA, чиято работа е насочена към развитие на уменията на служителите по продажбите и маркетинга в Русия и страните от ОНД. На тази позиция Ярослав реализира проекти за изграждане на системи за обучение за обикновени и висши търговски и маркетингови позиции, въведе програми за смесено обучение и самообучение. Това направи възможно най-ефективното насочване на всички служители на отделите чрез програми за развитие, като същевременно се привлича минимално време и материални ресурси. Под ръководството на Ярослав стартира механизъм за непрекъснато развитие на уменията и знанията на служителите, свързващ годишната и текуща оценка на компетенциите с целево обучение.
Ярослав Ръжев представлява STADA на HR и професионални конференции като експерт. Той споделя своя опит и казуси в областта на обучението – споделя опита си в изграждането на системи за обучение, разказва за трудностите от практиката си и предлага планове за действие за подбор и внедряване на инструменти за развитие на персонала.
Представителство немска загриженост STADA в Русия с право се счита за един от най-привлекателните работодатели за хора, търсещи професионално израстване. Компанията заема водеща позиция по ниво на развитие на компетенциите на своите представители (според IQVIA).
Сред аудиторията от специалисти в областта на маркетинга и продажбите STADA е известна като ковачница на персонала, повече от 80% от мениджърския екип на компанията е израснал от обикновени специалисти.
Организацията на предлаганата от нашата компания система за корпоративно обучение на персонал включва следните етапи:
- Идентифициране на нуждите от обучение (разлика между действителното и желаното представяне)
- Създаване на корпоративна система от компетенции – описание на профила на всяка позиция.
- Профилът на длъжността е индивидуално (за конкретна организация и конкретна позиция) моделиран стандарт от знания, умения и способности (компетенции), както и лични качества, необходими за постигане на успех на тази позиция.
- Формулирането на целите трябва да отговаря на критериите SMART: специфичност, измеримост, постижимост, реалност и времеви ограничения.
- За да се види определен резултат зад поставянето на цели, учебните цели трябва да бъдат формулирани:
- като резултати от обучението;
- изразяващи се в действията на участниците;
- в такива действия, които учителят (а след това и прекият ръководител) може надеждно да идентифицира.
- Обучение на работното място.
- Корпоративни системи за дистанционно обучение.
- Специално организирани обучителни събития.
При избора на обучители-консултанти се ръководим от следните изисквания:
- Лична харизма (способност да влияете на слушателите, да „водите“, да вдъхвате увереност и да мотивирате за учене).
- Комуникативни компетенции.
- Практически опит от собствена работа по преподаваната специалност.
- Методическо обучение (познаване на особеностите на обучението на възрастни, умения за съставяне на учебни помагала и изготвяне на практически упражнения, задачи и тестове).
- Умения за преподаване (способност за систематично и разбираемо представяне на информация, даване на обратна връзка, способност за управление на груповата динамика, способност за адаптиране на работата към различни стилове на обучение).
Когато изпраща служител да учи, мениджърът трябва да е сигурен, че:
- Служителят иска да бъде обучен.
- Плановете съвпадат с индивидуалния им устройствен план.
- Служителят знае точното формулиране на целите на своето обучение (в съответствие с SMART - критерии)
- Служителят е готов да възприема знанието не абстрактно, той трябва да прекара всякаква информация през призмата на своите нужди и опит, като постоянно си задава въпроса: "Как мога да приложа това в работата си?"
- Служителят знае това, като се върне в работно място, той е длъжен да изготви отчет за завършеното обучение, като отрази в него предложенията си за използване на придобитите знания в работата си.
- Служителят е готов да оценява резултатите от обучението и знае как и по какви критерии ще се извърши оценката.
- Служителят знае каква производителност на труда се очаква от него след завършване на обучението и по какви критерии ще се извършва оценката.
Независимо от формата, самият процес на обучение ще бъде възможно най-ефективен само ако се следва естественият цикъл на преживяване. По отношение на обучението, то може да се опише по следния начин:
- Получаване на информация: на човек се дава знание за това как се извършва действие. Тази информация трябва да бъде илюстрирана (разкажете и покажете).
- Практикуване: човек е поканен да извърши описаното действие сам в съответствие с новопридобитите знания (предложете да го направите сами).
- Система за контрол: ви позволява да контролирате усвояването на знания и правилното изпълнение на действията (оценете).
- Обратна връзка: човек се информира колко правилно е придобил знания и умения и се препоръчва да се обърне внимание на грешките, още веднъж да се запознаете с информацията, която не е била правилно научена (подредете грешките).
В практиката на корпоративното обучение моделът на Къркпатрик, наречен на своя автор, обикновено се използва за оценка на представянето. Моделът включва четири нива на оценка на резултатите от обучението:
- Реакция: Хареса ли обучението на участниците.
- Усвояване: колко добре са придобити съответните знания и умения.
- Поведение: дали и до каква степен се е променило поведението на участниците в работната среда в резултат на обучението.
- Резултати: Какви са измеримите резултати от обучението за организацията.
Три аспекта допринасят за осигуряване на положителен трансфер на придобитите компетенции в ежедневната работа:
- учителпо време на уроците трябва да се фокусира върху разбирането на учениците основни принципи, което им позволява не само да разберат по-добре как се решава даден проблем, но и дава възможност да отговорят на въпросите: защо, с каква цел? Това помага да се избегне запомняне и тъпчене, разширявайки възможностите за използване на придобитите знания и умения в различни ситуации. Избирайки методи на преподаване, учителят трябва да предоставя възможно най-широки възможности за практикуване и прилагане на придобитите знания и умения. Тази цел се обслужва от активни методи на учене – от обучителни упражнения, посветени на развитието на индивидуалните умения, до групови дискусии, ролеви и бизнес игри, както и самостоятелна работаслушатели. Чрез предоставяне на обратна връзка за резултатите от усвояването на учебния материал учителят повишава увереността на учениците в техните способности и повишава мотивацията им за използване на новите знания и умения на практика.
- Податливо на обучениетрябва да „изпробват” предложените знания, технологии и алгоритми, като проявяват инициатива при прилагането на нови компетенции в работата си.
- организациятрябва да гарантира създаването на условия на работното място, благоприятстващи максимално пълноценно използване на резултатите от обучението. Не е достатъчно да се премахнат бариерите, които могат да попречат на използването на нови подходи за работа. Също така не е достатъчно да се даде на работниците, които са се върнали на работа след завършване на курс за обучение, правото, правомощията, разрешението да ги използват. Необходимо е да се създадат условия, които да стимулират използването на нови знания и умения или да поставят служителите пред необходимостта да ги използват: да поставят нови задачи на служителя, да правят промени в неговите длъжностни характеристики, отчитат практическото използване на знанията и уменията, придобити от служителя по време на атестирането. Трябва също да се поддържа редовен контакт с обучени работници и техните ръководители. Необходимо е да се обърне внимание не само на техните постижения, но и да се вземат предвид проблемите и пречките, които стоят на пътя на новите подходи в практиката.
