بازار اصلی ویندوز BSW، که هری سیتون در دهه 1970 متوجه شد، این بود که تمام این محدودیت‌های مختلف حاکم بر تعمیر و بازسازی ساختمان‌های قدیمی بر خلاف اکثر شرکت‌های جایگزین پنجره موجود است. او شرکتی ایجاد کرد که پنجره‌های سفارشی را برای ساختمان‌ها طراحی کرد که ابعاد و سبک خاص خود را حفظ می‌کرد اما از مواد و روش‌های استاندارد برای ساخت آنها استفاده می‌کرد. شرکت هری آنها را طبقه بندی کرد و از نتایج طبقه بندی برای استانداردسازی استفاده کرد که...
کار را در شبکه های اجتماعی به اشتراک بگذارید
اگر این کار به درد شما نمی خورد، لیستی از آثار مشابه در پایین صفحه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید
سایر آثار مرتبط که ممکن است مورد علاقه شما باشد.vshm> |
|||
| 21577. | شرح فعالیت های شرکت تولیدی و بازرگانی | 664.4 کیلوبایت | |
| ویژگی های انواع استراتژی برای معرفی یک محصول جدید به بازار. رویکردهای اصلی برای توسعه یک استراتژی برای ترویج یک محصول جدید به بازار. شرح فعالیت های شرکت تولیدی- بازرگانی. مدیریت توسعه یک محصول جدید و استراتژی برای تبلیغ آن در بازار. | |||
| 16066. | ارتقای سیستم انگیزشی در شرکت بازرگانی "Red Cube" | 1.02 مگابایت | |
| هدف از پروژه فارغ التحصیلی مطالعه مبانی نظری و توسعه اقدامات برای بهبود سیستم انگیزه در شرکت تجاری "مکعب قرمز" است. تحقق هدف تعیین شده مستلزم حل وظایف زیر است: - بررسی محتوای مفهوم "سیستم انگیزش کار" در یک سازمان مدرن و نظریه های اصلی انگیزش. - تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت تجاری "مکعب قرمز" برای انجام مطالعه سیستم انگیزش کارکنان و شناسایی کاستی های آن. - توسعه اقدامات برای بهبود ... | |||
| 20543. | بهبود سیستم مدیریت موجودی یک شرکت بازرگانی | 1.84 مگابایت | |
| اساس موفقیت شرکت های بازرگانی توانایی پاسخگویی به نیازهای متغیر مشتریان در عین ارائه خدمات مناسب است. در این رابطه توجه ویژه ای به صحت پیش بینی در مرحله تدارکات می شود. البته برای دستیابی به دقت پیش‌بینی بالا، نیاز به ایجاد فرآیندی برای برنامه‌ریزی بسیاری از عملیات، از مرحله تولید و هماهنگی سفارش‌ها با کارخانه‌ها و پایان دادن به تحویل کالا به مصرف‌کنندگان نهایی است. | |||
| 11675. | ارتقای فناوری انتخاب مدیران فروش در یک شرکت بازرگانی | 253.32 کیلوبایت | |
| بهبود فناوری های مدیریت پرسنل در کار هر بنگاه اقتصادی از اهمیت بالایی برخوردار است، اما در سیستم بانکی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. در شرایط مدرن، عامل انسانی در ارزیابی جذابیت بانک تعیین کننده است | |||
| 8326. | اشیاء و روش های اصلی مدیریت سیستم عامل ویندوز. ویژگی های سیستم عامل ویندوز | 30.78 کیلوبایت | |
| اشیاء و روش های اصلی مدیریت سیستم عامل ویندوز. توابع سیستم عامل ویندوز اشیاء اساسی و تکنیک های مدیریت سیستم عامل ویندوز همه سیستم عامل های مایکروسافت: Windows 95 Windows 98 Windows Me Windows 2000 Windows XP Windows Vist و Windows 7 سیستم عامل هایی هستند که چند وظیفه ای را در یک رابط کاربری گرافیکی چند پنجره ای برای بسیاری از کاربران تفاوت اصلی بین ویندوز 98 و نسخه های بعدی آن ها این است که یکپارچگی بیشتر با اینترنت را فراهم می کنند. بدین ترتیب... | |||
| 4301. | ویندوز 98 | 8.49 مگابایت | |
| ویژگی های اصلی سیستم عامل ویندوز 98 є: معماری 32 بیتی vitіsnyayucha کارهای غنی و جریان گرافیکی غنی و corіstuvalnіtsіy _interfeys اتصال دستگاه های جانبی جدید برای فناوری Plug and Play. واژگان حافظه مجازی در جمع بندی | |||
| 5503. | ایجاد برنامه های کاربردی ویندوز | 1.9 مگابایت | |
| هدف از پایان نامه نوشتن یک برنامه کاربردی ویندوز با استفاده از مثال یک برنامه سازمان دهنده است که به شما امکان می دهد یک دفترچه خاطرات الکترونیکی و یک دفترچه تلفن نگه دارید. | |||
| 2779. | مدیریت حافظه یونیکس و ویندوز | 93.5 کیلوبایت | |
| برنامه ای بنویسید که میانگین زمان دسترسی به هارد دیسک را با و بدون فعال کردن حافظه پنهان نوشتن مقایسه کند. نتایج به دست آمده را مقایسه و توجیه کنید. سیستم عامل- پنجره ها. | |||
| 2785. | کار با محیط گرافیکی یونیکس و ویندوز | 84.65 کیلوبایت | |
| هدف از این کار بررسی معماری سیستم X Window، مکانیزم های اساسی برای نمایش اطلاعات گرافیکی و راه های مدیریت پنجره های گرافیکی در یونیکس، اجزای اصلی رابط پنجره در ویندوز است. | |||
| 20765. | گرافیک کامپیوتری با استفاده از فرم های ویندوز | 109.5 کیلوبایت | |
| زبان های برنامه نویسی زیادی وجود دارد، اما تنها تعداد کمی از آنها واقعا خوب هستند. زبان خوببرنامه نویسی باید کارآمد و انعطاف پذیر باشد و نحو آن باید مختصر اما واضح باشد. باید نوشتن کد صحیح بدون تداخل در انجام آن را آسان کند و همچنین بیشترین پشتیبانی را داشته باشد امکانات مدرنبرنامه نویسی، اما نه روندهای مد روز که به بن بست منجر می شود. | |||
ولادیمیر ساوچوکفصلی از کتاب "استراتژی + مالی: دانش پایه برای یک مدیر"
انتشارات بینوم، آزمایشگاه دانش
قبلاً در مورد بحران، علل آن، تظاهرات منفی و راه های غلبه بر آن مطالب زیادی نوشته شده است. در میان توصیه های بسیاری وجود دارد که شایسته توجه هستند و می توانند در عمل واقعی مورد استفاده قرار گیرند. اما درک این نکته بسیار مهم است که شرط اصلی هر کار موفق، ثبات است، که در یک بحران بحرانی می شود. ویژگی لازممدیریت کسب و کار. در زیر تلاش شده است تا به طور سیستماتیک تمام اقدامات ضد بحران ارائه شود. سیستم در شکل نشان داده شده است. 1، شکل ماهی دارد که به آن نمودار ایشیکاوا می گویند.
برنج. 1. سیستم اقدامات ضد بحران
اجازه دهید توضیح مختصری در مورد هر یک از آنها ارائه دهیم طرح کلیعوامل. همه موارد زیر تلاشی برای ادغام سیستماتیک مجموعه ای از اقدامات مدیریت ضد بحران است. این به این معنی نیست همهباید اقداماتی انجام شود. پس از بررسی مطالب این بند، خود مدیر باید انتخاب کند که چه چیزی برای او مناسب تر است و روی چه چیزی باید تلاش خود را متمرکز کند.
تعدیل استراتژیهمانطور که می دانید، ماهی از سر شروع به زوال می کند. بنابراین لازم است با تعدیل استراتژی شروع شود. با رها کردن ماموریت شرکت بدون تغییر، چشم انداز آن باید مورد بازنگری قرار گیرد و ظاهراً برای مدتی از دستیابی به اهداف بلند پروازانه خودداری شود. اگرچه شرایط بحران ممکن است باعث ظهور اهداف بلندپروازانه جدیدی شود، به عنوان مثال، از نظر تسخیر بازار شرکت های ورشکسته یا به دست آوردن شرکت های ضعیف تر که شانس کمی برای بقا دارند. باید به خاطر داشت که اگر از فرصت های نوظهور به درستی استفاده کنید، بحران شرایط اضافی برای توسعه ایجاد می کند.
نگرش خود را نسبت به بحران بر اساس عوامل مثبت زیر تجدید نظر کنید:
- بحران تحکیم را تحریک می کند:
- ارزان شدن دارایی ها منجر به این واقعیت می شود که ضعیف ها خواهند مرد، قوی ها حتی قوی تر می شوند.
- ادغام به احتمال زیاد در خرده فروشی مواد غذایی و کالاهای خانگی، بانک ها، داروخانه ها و غیره رخ خواهد داد.
4. چندین "حباب صابون" به ویژه سهام، املاک، نفت، فلزات ... "دور می شود"
5. موقعیت بازیگران قوی داخلی ممکن است با کاهش احتمالی رقابت ناشی از واردات و فرصت های صادراتی بیشتر تقویت شود.
عوامل ذکر شده در اینجا به طور مشروط نامگذاری شده اند. آنها برای کسانی که می توانند آنها را از بین ببرند مثبت خواهند بود. و این ممکن است استراتژی جدید شرکت باشد.
افزایش بهره وری.در مواقع بحران، عامل تعیین کننده در حفظ عملکرد شرکت است سرعت. به نظر می رسد که فرمول معروف نسبیت عام در تجارت کار می کند: E=mc2 با این حال، با برخی اصلاحات. E عملکرد (عملکرد) کسب و کار است، متر جرم (حجم) منبع استفاده شده است و ج - میزان استفاده از این منبع تمام نکته اینجاست که سرعت در مربع گرفته می شود، یعنی. دارای مرتبه بزرگی تأثیر بیشتری نسبت به مقدار منبع استفاده شده است. در دوره منتهی به بحران، اکثر شرکتها، به بیان خفیف، «تا حدودی آرامش داشتند». تمرکز اصلی روی توده بود متر ، و نه با سرعت: یک کارمند بزرگ "پشت کار" استخدام شد ، حقوق متخصصان کلیدی دائماً در حال افزایش بود و اهمیت آنها را درک می کردند ، متخصصان کلیدی شرایط راحت (خودروهای شخصی گران قیمت) را خواستار شدند ، هزینه های مهمانداری دائماً در حال افزایش بود ، دفاتر گران قیمت ساخته شدند. یا اجاره ای این لیست را می توان ادامه داد. کار به جایی رسید که فارغ التحصیلان جوان دانشگاه های پایتخت خواستار حقوق اولیه 1000 دلاری شدند. در همان زمان، هیچ کس به سرعت فکر نمی کرد.
بحران آمد و همه چیز را سر جای خودش گذاشت. یک ارزیابی مجدد سریع از ارزش ها وجود داشت. این سوال کاملاً خالی بود: «آقایان، مدیران پردرآمد، اگر قادر به پیش‌بینی بحران نبودید و اکنون نمی‌توانید بر عواقب آن غلبه کنید، پس چرا حقوق بالایی دریافت می‌کنید و اصلاً چرا تجارت به شما نیاز دارد. یا سرعت بالای فعالیت خود را روشن کنید، یا - خداحافظ، فقط خداحافظ، و نه خداحافظ. فقط کسانی باقی خواهند ماند که بتوانند به طور موثر کار کنند. اما کارآمد بودن به معنای دویدن سریع در دفتر نیست. لازم است در صورت امکان، تمام عوامل رشد بهره وری کسب و کار را به سرعت و با جزئیات تجزیه و تحلیل کرد، به استثنای تمام فعالیت هایی که برای فرآیندهای تجاری ارزشی ندارند. این به هر دو فرآیند تکنولوژیکی و عملیاتی اشاره دارد. در بیشتر موارد، افزایش سرعت فرآیندهای تکنولوژیکی بسیار دشوار است، زیرا کیفیت ممکن است آسیب ببیند. در عین حال، بیشتر فرآیندهای سازمانی دارای ذخایر عظیمی از شتاب هستند. و در اینجا لازم نیست که کارکنان را بدون فکر کاهش دهید و در هزینه ها صرفه جویی کنید. معمولاً برعکس، برای افزایش بهره وری باید هزینه های اضافی نیز متحمل شود. در یکی از شرکت‌هایی که نویسنده برای یک تعمیر اساسی شناخته شده است چاه های گازبه جای یک اپراتور در مرحله خاصی از چرخه فناوری، از دو اپراتور استفاده شد، یعنی. افزایش هزینه ها در نتیجه، زمان از کار افتادن تجهیزات به صفر کاهش یافته و میزان کارکرد چاه افزایش یافته است. و سرعت، همانطور که فرمول انیشتین می گوید، مربع است. در ترکیب با سایر تکنیک های مشابه، میزان کار انجام شده توسط یک تیم در طول شیفت خود افزایش یافته است. در نهایت، بدون از دست دادن گردش مالی، می توان یکی از پنج تیم دائمی را به طور کلی کاهش داد. سود شرکت به دلیل کاهش هزینه های ثابت به شدت افزایش یافت.
این دستور العمل جهانی نیست - زمانی مفید است که تولید مقدار زیادی سربار ثابت داشته باشد. همانطور که حکیمان باستان گفتند، حقیقت همیشه عینی است. در هر مورد، لازم است راه‌هایی برای بهبود بهره‌وری که برای یک کسب‌وکار خاص قابل قبول است، پیدا شود. و هیچ کس، به جز متخصصانی که در شرکت کار می کنند، نمی توانند آن را بهتر انجام دهند. درست است، ابزارهای خاصی را می توان به این متخصصان توصیه کرد.
یکی از این ابزارها نظریه محدودیت ها (TOC) است که توسط E. Goldratt ارائه شده است. توجه داشته باشید که این یک سیستم یکپارچه از فناوری ها است که در اصل مدل ضعیف ترین پیوند را که در فناوری شناخته شده است بازتولید می کند. فرض کنید می خواهیم زنجیره را تقویت کنیم (سیستم را بهبود ببخشیم). منطقی تر است که تلاش خود را در کجا متمرکز کنید؟ در ضعیف ترین حلقه! آیا ارزش تقویت چیز دیگری را دارد، چیزی که محدودیت نیست؟ البته که نه. ضعیف ترین حلقه زنجیره همچنان پاره می شود، مهم نیست که چگونه بقیه را تقویت کنیم. به عبارت دیگر، تلاش برای محدودیت ها باعث بهبود فوری و محسوس در عملکرد سیستم نمی شود.
گلدرات رویکرد خود را برای بهبود مستمر توسعه داد و آن را نظریه محدودیت ها (TOC) نامید. او حتی آن را در رمان‌های «هدف» (هدف) و «هدف 2: شانس نیست» (این شانس نیست!) توصیف کرد که نشان‌دهنده استفاده از فناوری TOC است که امکان تغییر سریع‌ترین تغییر ممکن را در کل سیستم فراهم می‌کند. .
مرحله 1. محدودیت سیستم را پیدا کنید. کدام عنصر سیستم حاوی ضعیف ترین پیوند است؟ آیا ماهیت فیزیکی دارد یا سازمانی؟
مرحله 2. تأثیر محدودیت سیستم را تضعیف کنید. به عبارت دیگر، برای پاسخ به این سوال: "چگونه می توان حداکثر از عنصر محدود کننده بدون هزینه های اضافی قابل توجهی برداشت و در نتیجه تاثیر منفی محدودیت بر عملکرد کل سیستم را تضعیف کرد؟"
مرحله 3. تمام تلاش ها را روی محدود کننده سیستم متمرکز کنید. پس از یافتن محدودیت (مرحله 1) و تصمیم گیری در مورد اینکه با آن چه باید کرد (مرحله 2)، کل سیستم را تنظیم می کنیم تا محدودیت تا حد امکان کارآمد باشد. ممکن است مجبور شویم برخی از قسمت‌های سیستم را کاهش دهیم و برخی دیگر را افزایش دهیم. سپس نتایج اقدامات خود را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد: دریابیم که آیا این محدودیت همچنان عملکرد کل سیستم را به تاخیر می اندازد؟ اگر نه، از شر آن خلاص می شویم و به مرحله 5 می رویم. اگر بله، پس محدودیت همچنان وجود دارد و به مرحله 4 می رویم.
مرحله 4. محدودیت را حذف کنید. اگر مراحل 2 و 3 برای از بین بردن محدودیت کافی نباشد، اقدامات جدی تری لازم است. در این مرحله ممکن است مقداری سرمایه گذاری در زمان، تلاش، پول و سایر منابع مورد نیاز باشد، بنابراین باید مطمئن باشیم که هیچ راهی برای رهایی از محدودیت در سه مرحله اول وجود ندارد. حذف محدودیت به این معنی است که ما به هر اقدامی برای رفع این محدودیت متوسل خواهیم شد. در نتیجه عنصر محدود کننده قطعا حذف خواهد شد.
مرحله 5. با یادآوری اینرسی تفکر، به مرحله اول بازگردید. اگر محدودیت در مراحل 3 یا 4 برداشته شد، باید به مرحله 1 برگردیم و چرخه را دوباره شروع کنیم. وظیفه ما تعیین عنصر بعدی است که عملکرد سیستم را محدود می کند.
پنج مرحله راهنما مستقیماً با سه سؤال در مورد تغییر مرتبط است: 1) چه چیزی را تغییر دهیم، 2) چه چیزی را تغییر دهیم، 3) چگونه تغییر را اعمال کنیم. برای درک اینکه دقیقاً چه چیزی را باید تغییر دهیم، ما به دنبال یک محدودیت هستیم (مرحله 1). برای اینکه بفهمیم به چه تغییراتی نیاز است، تصمیم می‌گیریم که چگونه محدودکننده را شل کنیم. ما عملکرد کل سیستم را تابع تصمیم خود هستیم (مرحله 2 و 3). اگر کمکی نکرد، افزایش دهید توان عملیاتیپیوند ضعیف و حذف کامل محدودیت (مرحله 4). در مراحل 3 و 4، "چگونه تغییر ایجاد کنیم" را نیز توضیح می دهیم.
اما، مانند قبل، "حقیقت همیشه ملموس است." هیچکس بهتر از کارشناسانی که در شرکت کار می کنند نمی تواند به محدودیت سیستم اشاره کند. بنابراین چالش این است که با استفاده از روش رسمی بالا، راهی برای افزایش بهره وری با تمرکز بر ضعیف ترین حلقه پیدا کنید.
درخت واقعیت فعلی با رویدادهای نامطلوب کنونی (ADE) در سیستم شروع می شود و به شما کمک می کند تا به تعدادی از علل ریشه ای یا یک مسئله کلیدی که باعث همه رویدادهای نامطلوب شده است برسید. مشکل کلیدی معمولاً محدودیتی است که با استفاده از روش پنج مرحله‌ای بالا «کنترل می‌شود».
اگر وضعیت فعلی که با استفاده از درخت واقعیت فعلی توصیف می‌شود، مناسب مدیریت شرکت نباشد، به ساخت درخت واقعیت آینده متوسل می‌شوند که بر اساس همان قوانین ساخته شده است. این ابزار دو هدف را دنبال می کند: اولاً به ما این امکان را می دهد که مطمئن شویم عملی که تیم مدیریت قرار است انجام دهد واقعاً به نتایج مورد نظر منتهی می شود و ثانیاً این نمودار این امکان را فراهم می کند که مشخص کنیم اقدام ما چه پیامدهای منفی دارد. برنامه ریزی شده می تواند باعث شود این به شما امکان می دهد تا قبل از صرف زمان، تلاش یا منابع بر روی آنها، اثربخشی اقدامات پیشنهادی را به طور منطقی "آزمایش" کنید. به این ترتیب می توان از بدتر شدن اوضاع جلوگیری کرد.
در نهایت، زمانی که تصمیم در مورد مسیر عمل گرفته می شود، درخت دیگری ظاهر می شود، یعنی درخت انتقال که به اجرای این تصمیم کمک می کند. این تعریف می کند که چه چیزی می تواند مانع از اقدامات تیم مدیریت شود و چگونه می توان بر این موانع غلبه کرد. همچنین به شما این امکان را می دهد که دنباله ای از اقدامات لازم برای رسیدن به هدف را تنظیم کنید. این نمودار نیمه به سوال پاسخ می دهد "چگونه تغییر ایجاد کنیم؟"
کارایی ابزارهای ذکر شده در وضوح گرافیکی آنها (در ترکیب با الگوریتم درخت سازی) است. در واقع، اغلب مشکلی که تیم مدیریت باید آن را حل کند، تفسیر روشنی ندارد. سپس ارزش آن را دارد که دور هم جمع شویم و با استفاده از نمودارهای گرافیکی مدل سازی کنیم: 1) آنچه در حال رخ دادن است و چرا از آن راضی نیستیم (مثلاً عملکرد ناکافی)، 2) آنچه باید باشد و 3) چگونه به این امر دست یابیم. تئوری محدودیت ها می تواند به عنوان یک دستیار مناسب برای این کار باشد.
تغییر نگرش نسبت به بازاریابیترس همه آژانس های بازاریابی در یک بحران در این واقعیت توجیه می شود که "اکنون همه شرکت ها شروع به کاهش بودجه بازاریابی خواهند کرد." در واقع، این واقعاً در طول یک بحران مشاهده می شود: شرکت ها که در هراس هستند شروع به کاهش کارهایی می کنند که می توانند به طور موقت بدون آن انجام دهند. این اول از همه هزینه آموزش و تبلیغ محصولات در بازار است. چنین اقداماتی فقط در برخی، شاید همان مرحله اولیه توسعه بحران، موجه به نظر می رسد. اگر این استراتژی در آینده ادامه یابد، شرکت ممکن است به سادگی مزیت رقابتی خود را از دست بدهد. کارکنان نمی توانند وظایفی را که مدیریت برای آنها تعیین می کند حل کنند و بازار به تدریج این مزیت های رقابتی را فراموش خواهد کرد.
اساساً دو نگرش جایگزین نسبت به بازاریابی در یک شرکت وجود دارد.
جایگزین 1. بازاریابی سیاست مصرف کنندگان در داخل شرکت است که شرکت را مجبور می کند به آرامی در جهت مورد نظر اکثر مصرف کنندگان تغییر کند. شرکت ها به مصرف کنندگان در بازار اینگونه خطاب می کنند:
- "اگر مشتری وفادار ما شوید، هر آنچه را که بخواهید به شما می دهیم."
- "ما حاضریم پول زیادی خرج کنیم، اگر شما مشتری ما بودید."
جایگزین 2.بازاریابی باید سودآور باشد. به عبارت دیگر، بازاریابی باید هزینه‌های تبلیغ محصولات را با نتیجه‌ای که در نتیجه برنامه‌های بازاریابی متعدد به دست می‌آید از نظر شاخص‌های اقتصادی قابل درک مانند سود، جریان نقدی و غیره اندازه‌گیری کند.
در یک بحران، تغییر در جهت جایگزین دوم رخ خواهد داد. اما از راه های مختلفی می توان به آن دست یافت. مالک و مدیریت شرکت می توانند اولین راه رادیکال را طی کنند. به راحتی می توان کارکنان بازاریابی شرکت را تا حد امکان کاهش داد و در عین حال بودجه همه برنامه های بازاریابی را کاهش داد. مشکل می پرسد که آیا این خواهد شد اثر اقتصادی. بدون شک بله! کاهش کل هزینه‌های ناشی از چنین کاهشی منجر به افزایش سود و جریان نقدی می‌شود: «به لطف بازاریابی، به ما کمک کرد تا در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنیم، و همانطور که می‌دانید، پول پس‌انداز شده پول دستمزد است.»
مسیر دوم در چارچوب جایگزین بازاریابی سودآور شامل رفتار آگاهانه است: 1) ما هوشیارانه وضعیت را ارزیابی می کنیم، 2) ما به دنبال فرصت های جدید هستیم. اولین چیزی که باید ارزیابی شود چیست؟ اکثر شرکت ها چندین نوع محصول تولید می کنند و در بازارهای مختلف عرضه می کنند. یک واحد عملیاتی می تواند به طور همزمان به چندین بازار با دیدگاه های مختلف خدمات ارائه دهد. واحدهای عملیاتی مختلف ممکن است در یک منطقه تقاضا فعالیت کنند. بنابراین، شرکت واقعاً چند خط کسب و کار دارد؟ چرا مهم است. قانون شناخته شده 80/20 در اینجا کار می کند: 80٪ از نتایج هر فعالیت با 20٪ تلاش ارائه می شود. در یک بحران، یک شرکت نمی تواند منابع را روی فعالیت های غیر اصلی (غیر سودآور) پراکنده کند. اول از همه، ارزش دارد که توجه بازاریابان را روی محصولات و فعالیت های امیدوارکننده متمرکز کنید و تمام هزینه های بازاریابی را روی این بخش متمرکز کنید.
تمرکز دیگری در اولویت وجود دارد. مجموع تمام فعالیت های بازاریابی به دو حوزه تقسیم می شود: اجازه دهید آنها را امواج کوتاه و بلند ارزش (عملکرد) برنامه های بازاریابی بنامیم. فعالیت بازاریابی "موج کوتاه" شامل پاسخ سریعبازار برای هزینه های بازاریابی متحمل شده "موج طولانی" باید یک اثر ماندگار ارائه دهد، که در درجه اول با هدف تقویت قدرت برند است. از منظر مدیریت مالی و حسابداری مدیریت، پولی که برای «موج کوتاه» هزینه می‌شود، مستقیماً در هزینه‌های دوره‌ای که در آن انجام می‌شود، لحاظ می‌شود. و نتیجه باید افزایش سود عملیاتی باشد، یعنی. EBITDA. چه زمانی " موج بلند» باید انتظار داشت که هزینه های متحمل شده در یک دوره طولانی تر، شاید یک یا دو سال، جبران شود. از دیدگاه مدیریت مالی، جریان نقدی به میزان قابل توجهی کاهش می یابد، اما ممکن است سود عملیاتی افزایش یابد. این اتفاق به دلیل این واقعیت است که تمام پولی که صرف بازاریابی می شود شامل هزینه های دوره نمی شود، بلکه فقط بخشی از آن را شامل می شود. رشد فروش می تواند این بخش از هزینه اضافی دوره را جبران کند تا سود افزایش یابد.
در یک بحران، ترجیح فعالیت های بازاریابی باید بر روی "موج کوتاه" متمرکز شود. و نه تنها به این دلیل که بودجه کافی برای این کار وجود ندارد. در مواقع بحران، وضعیت اغلب تغییر می کند و نمی توان بسیاری از مظاهر بحران را پیش بینی کرد. این امر تا حد زیادی در مورد پیش بینی های بلندمدت صدق می کند. واضح است که سرمایه گذاری در برنامه های بازاریابی طولانی مدت مشکوک به نظر می رسد - پول را می توان بیهوده خرج کرد ...
مدیریت عوامل اقتصادیمظهر اصلی بحرانی که کسب و کار از آن رنج می برد، بی پولی است. روی انجیر 2 نموداری است که علل و مظاهر بی پولی را توضیح می دهد.
برنج. 2. دلایل و شاخص های تبیین بی پولی
بنابراین، تنها سه دلیل اصلی وجود دارد: 1) شرکت در فروش زیاد شکست می خورد، 2) شرکت متحمل هزینه های بالایی می شود، 3) شرکت نمی داند چگونه سرمایه در گردش را مدیریت کند. این سه دلیل ممکن است در شرایط استاندارد و غیر بحرانی ظاهر نشوند، اما در شرایط بحرانی به دلیل عدم تمایل مدیریت به سازماندهی مجدد برای کار در شرایط جدید به وجود آمده اند. بدتر از همه، زمانی که هر سه علت به طور همزمان ظاهر می شوند، که اغلب اتفاق می افتد. همانطور که از نمودار می بینید، شاخص هایی که به مدیریت نشان می دهد که مشکلی ایجاد شده است، سود و جریان نقدی است. تیم مدیریت ابتدا باید روی چه چیزی تمرکز کند تا حداقل تأثیر مشکل کمبود پول را کاهش دهد - روی سود یا جریان نقدی. سود شرط لازم اما نه کافی برای به دست آوردن پول است. به عبارت دیگر، برای اطمینان از توانایی شرکت در تولید پول، باید سود کسب کند. در شرایط استاندارد و غیربحرانی، این شرایط تزلزل ناپذیر در نظر گرفته می شود. اما در یک بحران، شما باید به هر طریقی پول تولید کنید، و آن را به سرعت انجام دهید. در زمان بحران چه اتفاقی می افتد؟ فروش در حال کاهش است. این یک دلیل عمیق است. رفع سریع آن ممکن نیست - بازارها در حال کوچک شدن هستند. جبران جزئی کاهش فروش ممکن است به دلیل کاهش هزینه رخ دهد. این همان چیزی است که شرکتها می‌دانند چگونه باید بهترین کار را انجام دهند. اما این یک واقعیت نیست که کاهش هزینه منجر به بیشتر نخواهد شد در باره کاهش بیشتر در فروش، که در نهایت منجر به بیشتر خواهد شد در باره تلفات بیشتر ما این امکان را هنگام تجزیه و تحلیل جنبه های بازاریابی مورد بحث قرار دادیم.
در طول یک بحران، یک شرکت به زمان نیاز دارد تا فعالیت های خود را در رابطه با شرایط بحران بازسازی کند: کوچک کردن، کاهش برخی از فعالیت ها، بهینه سازی کارکنان. پس از چنین تجدید ساختاری، شرکت یاد می‌گیرد که به شیوه‌ای جدید زندگی کند و سود به دست آورد، به احتمال زیاد در حجم‌های کوچک‌تر، اما برای بازارهای در حال کاهش کافی است. در طول این تجدید ساختار، شرکت نمی تواند بدون پول زندگی کند. بنابراین به هر قیمتی باید پول درآورد یا پس انداز کرد. بنابراین، از دو شاخص طرح در شکل. 2 مهمتر، شاخص جریان نقدی عملیاتی است، به جای سود، حداقل در مراحل اولیه بحران.
و در اینجا فناوری مدیریت کل پول یا TCM از آن می آید اصطلاح انگلیسی مدیریت کل نقدینگیماهیت TCM در اجرای عملی دو شرط اساسی زیر آشکار می شود:
1) تمام جنبه های فعالیت شرکت باید شامل منابع مالی موجود یا اساساً در دسترس باشد.
2) هر یک از کارکنان شرکت می توانند با اعمال برخی قوانین ساده هر روز بر وضعیت منابع مالی تأثیر بگذارند.
در بسیاری از موقعیت های واقعی، مدیران بنگاه ها در جریان فعالیت های خود به اهمیت استثنایی پول پی نمی برند. آنها نمی دانند که پول یک دارایی کاملا نقد است. با داشتن پول، یک شرکت می تواند کاملاً همه مشکلات را حل کند، اعم از فنی و بازاریابی، و بقیه. این امر به ویژه در مواقع بحران شدیدتر است. هدف عملی TCM ایجاد سیستمی است که:
- از یک طرف، به تولید کارآمد جریان های نقدی کمک می کند،
- و از سوی دیگر به استفاده نه چندان مؤثر از آنها کمک می کند، دوباره با هدف ایجاد جریان های نقدی بعدی.
درک این نکته مهم است که TCM تنها شامل شعارهای «صرفه جویی در پول» نیست که باید در سراسر شرکت برای موفقیت ارسال شود. این بسیار دور از واقعیت است: TCM، اول از همه، سیستمی است که تمام فعالیت های شرکت را پوشش می دهد. شکل بلوک های اصلی TCM را نشان می دهد.
برنج. 3. ساختار سیستم مدیریت کل پول
ماهیت سیستمی مفهوم TCM نه تنها در این واقعیت آشکار می شود که هر واحد عملکردی و حتی هر فرد در اجرای دستورالعمل های استراتژیک نقش ایفا می کند، بلکه در این واقعیت که می توان یک اثر اضافی در محل اتصال بین واحدها ایجاد کرد. به عبارت دیگر، بهبود در یکی از بلوک های نشان داده شده در شکل ممکن است باعث تغییراتی در بلوک های دیگر شود به طوری که اثر تجمعی ممکن است بیشتر یا کمتر از مجموع دو اثر مجزا باشد.
وظیفه بعدی ما شرح مختصری از هر بلوک جداگانه است.
مدیریت پول در بازاریابی در یک سیستم کسب و کار پیچیده، خدمات بازاریابی و فروش به درستی اولین در میان افراد برابر در نظر گرفته می شود، زیرا آنها پول به همراه دارند. ما وظایف اصلی و زمینه های مشکل استفاده از TCM در بازاریابی را فهرست می کنیم:
- تخفیف بسته به حجم فروش محصولات نهایی؛
- تخفیف بسته به شرایط پرداخت برای محصولات ارسال شده؛
- حجم موجودی به عنوان یک ابزار بازاریابی رقابتی؛
- ارائه وام های کالایی پرخطر؛
- مدیریت زمان فروش برای برابر کردن حجم تولید؛
- افزایش فروش با کمک TCM؛
- ایجاد واکنش مناسب رقبا.
با توجه به بدیهی بودن بیشتر آنها، به برخی از احکام می پردازیم.
اول از همه، ما متذکر می شویم که در اینجا و در زیر مفاد ذکر شده به احتمال زیاد مناطق مشکل ساز هستند، به عنوان مثال. نشانگر مجموعه ای از مسائلی است که به طور ضمنی باید حل شوند و نه فناوری های نهایی. به ویژه، در مورد تخفیف های بسته به حجم فروش و شرایط پرداخت برای محصولات ارسال شده، تأکید می کنیم که این موضوع نباید به شانس سپرده شود. لازم است فناوری برآورد اندازه مجاز تخفیف با توجه به معیار حداکثر جریان نقدی نهایی توسعه داده شود تا در جریان فعالیت های عملی آزمایش شود و سپس به استاندارد داخلی تبدیل شود.
"حجم سهام به عنوان یک ویژگی رقابتی بازاریابی" به ویژه در این واقعیت آشکار می شود که تمایل به ارضای کامل نیازهای مشتریان، شرکت ها همواره حجم سهام را افزایش می دهند. در عین حال، این پول را "مجموع" می کند که می تواند منجر به کمبود پول و ناتوانی در خرید سودآور دیگری از کالاها شود که برای پر کردن سهام طراحی شده است. واضح است که باید مقداری بهینه پیدا کرد.
یکی دیگر از مسائل مشکل ساز "لطیف" را از لیست بالا در نظر بگیرید: "ایجاد واکنش مناسب رقبا برای شرکت ما". یک واکنش کافی در اینجا به عنوان هراس یک رقیب در ارتباط با اقدامات شرکتی که SCI را انجام می دهد درک می شود. اجازه دهید رقیب اصلی از TCM پیروی نکند. به این معنی که او اثربخشی فعالیت های خود را با استفاده از صورت درآمد ماهانه یا فصلی اندازه گیری می کند. شرکت ما همزمان با کاهش دوره پرداخت معوق، شروع به تخفیف قیمت در بازار می کند. واضح است که گردش پول در این مورد افزایش می یابد، اگرچه سود خالص (تحصیلی) کاهش می یابد. رقیب نیز مجبور به تخفیف قیمت می شود. اما از آنجایی که ملاک برای او سود ماه است، طبیعتاً با کاهش سود در وحشت است. یک رقیب می تواند کارهای احمقانه زیادی انجام دهد، مثلاً هزینه ها را به بهای حقوق مدیران کاهش دهد و در نتیجه دچار بحران شود. شرکت ما آسوده خاطر است زیرا هیچ پولی از دست نداده است و نیازی به کاهش حقوق مدیران خود ندارد.
چه چیزی می تواند به عنوان یک فناوری برای ارزیابی اثربخشی یک تکنیک SCI خاص استفاده شود. پاسخ به اندازه کافی ساده است. مدیر مالی پشت میز می نشیند، کامپیوتر را روشن می کند، برنامه ای را باز می کند که بودجه ماهانه یا فصلی را شبیه سازی می کند، و شروع به بازی با اعداد می کند و انواع سناریوها را می سازد. علاوه بر این، این سناریوها باید هدف خاصی را دنبال کنند. در مثال مورد بررسی، هدف این است که نسبت تخفیف قیمت و دوره مهلت را به گونه ای انتخاب کنیم که از کاهش جریان نقدی در دوره مورد تجزیه و تحلیل جلوگیری شود. و از کاهش موقت سود خالص نترسید. در TCM، این اهمیت کمتری دارد. بنابراین، در اینجا، و همچنین تقریباً در تمام موقعیت های مشابه، فناوری اصلی تصمیم گیری برنامه بودجه است که به شما امکان می دهد پیامدهای پولی هر مرحله مدیریتی را ارزیابی کنید.
مدیریت موجودی برای صرفه جویی در هزینه تقریباً همه مدیران از موجودی اضافی و موجودی زیر بهینه شکایت دارند. این امر به ویژه در مواقع بحران صادق است.
در اینجا لیستی از مشکلات اصلی که سیستم TCM باید از نظر کاهش سهام حل کند آورده شده است:
- حل کردن مبادلات بین سطوح موجودی و سطوح خدمات مشتری؛
- بهینه سازی حجم خرید دسته ای از کالاها؛
- پیاده سازی یک سیستم حسابداری و کنترل موجودی که در زمان واقعی و ارزش واقعی کار می کند.
- ارزیابی مستمر ارزش واقعی سهام در انبار؛
- خلاص شدن از شر کالاهای منسوخ در انبارها با فروش با تخفیف زیاد یا صرفاً حذف.
- کنترل هزینه های مرتبط با موجودی.
- بهینه سازی حجم قطعات یدکی تجهیزات تولید؛
- بهینه سازی محدوده محصول از نظر کاهش موجودی.
واقعیت این است که سهام اساساً تمایل به رشد دارند. این قانون تجارت است. اما این رشد تنها با افزایش مناسب در حجم فروش قابل توجیه است تا گردش موجودی کاهش نیابد.
جمع آوری مطالبات. این نوع فعالیت شغلی ناسپاس است. در یک بحران دلیل اصلیعدم پرداخت این است که مشتری پول کمی دارد - آنها برای انجام تمام تعهدات کافی نیستند. با توجه به بدهی معوق از نظر مالی، باید تاکید کرد که برای مشتری منبع قابل توجهی از منابع مالی به ویژه در شرایط نرخ سود بالا است. بنابراین مشتری با تمام وجود به این قانون پایبند خواهد بود. وظیفه اصلی TCM از نظر اطمینان از وصول مطالبات، تجزیه و تحلیل دقیق کلیه مشتریان و کشف دلایل تاخیر در پرداخت قبوض شرکت است.
ما مشکلات اصلی وصول مطالبات را فهرست می کنیم:
- سیستم سازی و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد کلیه مشتریان شرکت، از جمله مشتریان بالقوه؛
- ایجاد سیستم تخفیف در صورت پرداخت زودهنگام قبوض شرکت.
- توسعه یک سیستم اقدامات قانونی برای "ارعاب" مشتریان بی وجدان؛
- ارائه درخواست به دادگاه داوری برای اعلام ورشکستگی مشتری؛
- استفاده از فاکتورینگ برای به دست آوردن بخشی از مطالبات معوق به موقع؛
- معرفی سیستم مسئولیت مدیران فروش در قبال تأخیر در پرداخت فاکتورهای شرکت توسط مشتریان خود.
- امتناع از خدمات رسانی به مشتریانی که از نظر مالی ضعیف هستند.
یکی از عوامل مهم ذکر شده در بالا، مسئولیت شخصی مدیران برای وصول بدهی است. این مسئولیت باید بین مدیران حساب و مدیران فروش تقسیم شود. اولی ها مسئول تحویل به موقع اطلاعاتی هستند که دوره پرداخت منقضی شده است. دومی ها کار را مدیریت می کنند و مستقیماً در وصول مطالبات مشارکت دارند.
مدیریت پول روزانه TCM یک فرآیند دائمی است. اما ثابت ترین بلوک SCI، روال روزانه مدیریت پول است. این حق مدیر مالی است که به بخش حسابداری دستور می دهد تا پول را به حساب مربوطه طرف مقابل منتقل کند. اهمیت مدیریت پول روزانه متعادل را نمی توان نادیده گرفت. تحریف در یک جهت (تهاجمی) یا جهت دیگر (تنبل، بی اثر) می تواند عواقب منفی برای کل شرکت ایجاد کند.
در زیر وظایف اصلی و مسائل مشکل آفرینی که محتوای مدیریت پول روزمره را نشان می دهد آورده شده است:
- بودجه ریزی عملیاتی پرداخت های روزانه؛
- گزارش های نقدی روزانه؛
- بازپرداخت منطقی حساب های پرداختنی؛
- پرداخت دستمزد و سایر حقوق و دستمزد به کارکنان؛
- بازپرداخت هزینه ها (سفر، نمایندگی و غیره)؛
- استفاده از سیستم انتقال الکترونیکی؛
- استفاده از کارت های اعتباری
در فرآیند استقرار مدیریت روزانه پول، رعایت دو اصل مهم است:
1) در ابتدای هر روز باید دقیقاً دانست که چه کسی و برای چه چیزی باید بپردازد، و در پایان هر روز کمتر مشخص نیست که بدانیم این پول واقعاً به چه کسی و برای چه چیزی پرداخت شده است.
2) سعی کنید از انجام معاملات با پول نقد خودداری کنید.
بودجه روزانه عملیاتی دقیق و جامع نیست. این بودجه فقط برای پرداخت های نقدی است که تمام دریافت های نقدی و پرداخت هایی را که برای روز جاری برنامه ریزی شده اند مقایسه می کند.
در مورد سیستم بازپرداخت حساب های پرداختنی باید فهمید که هنر واقعی مدیریت مالی حساب های پرداختنی این است که بستانکار "درست" را انتخاب کنید و به او پرداخت کنید و بستانکار "اشتباه" را برای مدتی به تعویق بیندازید و شاید نه. اصلا بهش پول بده . چنین فعالیتی از دیدگاه TCM مغایر با اصول اولیه آن نیست. عجیب است که انتظار داشته باشیم TCM بر اساس اصول کتاب مقدس باشد.
اکنون اجازه دهید به طور خلاصه به دومین اصل مدیریت پول روزمره بپردازیم - اجتناب از استفاده از پول نقد در صورت امکان. به نظر می رسد که این اصل بدیهی است، مگر اینکه، البته، وظایفی را که یک شرکت برای خود تعیین می کند، حداقل تا حدی "در سایه" در نظر داشته باشیم. بسیاری از بنگاه های داخلی، به ویژه از دسته بزرگان، به تدریج به پرداخت دستمزد با استفاده از کارت های سپرده روی می آورند. بانک ها برای بازپرداخت هزینه های مهمان نوازی و سفر اکیداً کارت های سپرده و اعتبار شرکتی را توصیه می کنند. استفاده از سیستم تسویه حساب "کارت" به شما امکان می دهد تا به میزان قابل توجهی در زمان و تلاش کارکنان در فرآیند مدیریت پول روزانه صرفه جویی کنید.
انتخاب بانک و کار با آن. در کار با بانک (یا بانک ها) دو هدف مکمل وجود دارد. هدف اول ارائه خدمات با کیفیت و شایسته به خودمان است. در این راستا، شرکت باید بانکی را برای خود انتخاب کند که خدمات آن از نظر سهولت پاسخگوی نیازهای آن باشد. هدف دوم تداوم دسترسی به وام های کوتاه مدت است. یک جوک معروف وجود دارد: بانک ها همیشه آماده هستند به شما پول قرض دهند، مگر زمانی که واقعاً به آن نیاز دارید. در شرایط مدرن بی اعتمادی عمومی (بانک به مشتری و مشتری به بانک)، انتظار داشتن یک منبع اعتباری دائمی برای پوشش کسری بودجه کوتاه مدت بسیار دشوار است. این امر به ویژه در مواقع بحرانی مشهود است. در سیستم کار با بانک ها در داخل TCM می توان زمینه های مشکل زیر را در نظر گرفت:
- تعیین معیارهای انتخاب بانک؛
- نظارت مستمر بر وضعیت بانک، به منظور شناسایی جنبه های منفی احتمالی فعالیت های آن، به عنوان مثال، کاهش نقدینگی.
- کاهش هزینه خدمات بانکی؛
- انجام تطبیق های دوره ای حساب های بانکی؛
- دریافت خط اعتباری و حفظ آن.
علیرغم تطبیق پذیری رابطه بین شرکت و بانک، هدف اصلی سیستم TCM پوشش کمبود موقت پول و همچنین جستجو برای قرار دادن موفق به طور موقت رایگان است. پول.
مدیریت و کنترل هزینه. این مدیریت هزینه است و نه کاهش هزینه، محتوای TCM است. با توجه به رفتار آنها، هزینه ها به متغیر و ثابت تقسیم می شوند. اولی متناسب با تغییر حجم فروش تغییر می کند، دومی بدون تغییر باقی می ماند. در یک بحران، همه برای کاهش فوری هزینه ها عجله می کنند. اینها هزینه های ثابتی هستند که به حجم تولید و فروش بستگی ندارند. و این قابل توجیه است، زیرا در یک بحران، زمانی که فروش کاهش می یابد، هزینه های ثابت برای شرکت "وزن مرده" است. هزینه های متغیر (هزینه مواد خام، انرژی فرآیند، کار مستقیم) به طور خودکار با کاهش فروش کاهش می یابد.
کاهش هزینه های ثابت باید به صورت انتخابی انجام شود. بدون فکر هزینه ها را کاهش ندهید. اخراج نظافتچی های خانه و روی آوردن به دستمال توالت ارزان تر برای دفتر کار را نجات نمی دهد. در یک وحشت، مدیریت شرکت معمولاً دو اشتباه مرتکب می شود:
اقلام کوچک اما قابل توجه هزینه ها کاهش می یابد، به عنوان مثال، ماهیت مد، که بلافاصله سیگنال منفی در مورد وضعیت شرکت به بازار ارسال می کند.
کنترل هزینه بدون فکر می تواند برای خود کسب و کار مضر باشد، به ویژه، اخراج کارکنان کلیدی می تواند منجر به از دست دادن کیفیت محصولات یا خدمات شود.
یکی از اقدامات کاهش هزینه ها می تواند تبدیل برخی هزینه های ثابت به متغیر باشد. به طور خاص، این می تواند خود را در دو مورد نشان دهد. اولین مورد مربوط به انتقال پرداخت برای پاداش مدیران است که عمدتاً بسته به نتیجه به دست آمده ، همانطور که می گویند ، هزینه موفقیت دارد. به جای برکناری مدیر که به طور عینی هزینه ها را کاهش می دهد، قسمت ثابت ناچیزی از حقوق (حقوق ثابت) به او تعلق می گیرد و مابقی دستمزد او به نتیجه ای که دریافت می کند بستگی دارد. ما این موضوع را در پایان این پاراگراف، زمانی که در مورد ابرانگیزه صحبت می کنیم، توسعه خواهیم داد.
راه دوم برای تبدیل هزینه های ثابت به متغیر از طریق برون سپاری است. این را می توان در بسیاری از زمینه های شرکت انجام داد. بگذارید فقط یک مثال بزنیم. بسیاری از تولیدکنندگان و توزیع کنندگان داخلی کالاهای مصرفی منابع خاص خود را برای تبلیغ محصولات خود دارند. در زمان های استاندارد، این جلوه ای از قدرت شرکت در نظر گرفته می شد. در شرایط بازارهای انقباضی، این امر بی‌سود می‌شود. در اینجا می توانید از خدمات آژانس های بازاریابی تخصصی استفاده کنید. در عین حال، داشتن واحدهای لجستیکی که ذخیره و توزیع کالاها را در سیستم لازم برای کمپین های تبلیغاتی برای آنها فراهم می کند، برای آژانس های بازاریابی پرهزینه می شود. شرکت‌های توزیع با قابلیت‌های لجستیکی قوی می‌توانند به آژانس‌های بازاریابی مراجعه کنند تا فعالانه تدارکات خود را برون سپاری کنند. در نتیجه کارکردهای لازم از هر دو طرف انجام می شود و میزان منابع درگیر کاهش می یابد.
اگر سوال به درستی مطرح شده باشد، باید در مورد آن باشد مکانیسم های مدیریت سوداز جمله از طریق کاهش هزینه، به جای کاهش هزینه به خودی خود.
تحول سرمایه گذاری و فعالیت های مالی. به طور کلی پذیرفته شده است که در طول یک بحران، فعالیت سرمایه گذاری باید کاهش یابد. عمل واقعی این را ثابت می کند، با قضاوت بر اساس گزارش های متعدد مبنی بر تعلیق یا توقف ساخت تاسیسات تولید جدید، لغو قبلی تصمیمات اتخاذ شدهدر مورد سرمایه گذاری کاهش فعالیت سرمایه گذاری به این دلیل است که 1) بودجه کافی وجود ندارد، 2) چشم انداز پروژه های سرمایه گذاری جدید نامشخص است.
در عین حال، بحران فرصتی را برای افزایش دارایی های شرکت و گسترش دامنه فعالیت آن از طریق تملک سایر شرکت های ضعیف تر فراهم می کند. شکی نیست که در یک دوره بحران توزیع مجدد دارایی وجود دارد - قوی ها ضعیف را جذب می کنند.
بنابراین، دگرگونی فعالیت سرمایه‌گذاری را باید از دو منظر بررسی کرد:
1) ایجاد نگرش نسبت به تصمیمات سرمایه گذاری اتخاذ شده قبل از بحران،
2) تجزیه و تحلیل فرصت ها برای افزایش فعالیت سرمایه گذاری از طریق دستیابی به دارایی های جدید با استفاده از کاهش احتمالی قیمت آنها.
در یک بحران، رویه ها و فناوری های مورد استفاده برای انجام خود فعالیت سرمایه گذاری باید بازنگری شود. در اینجا ویژگی های معمول فعالیت سرمایه گذاری شرکت های داخلی وجود دارد:
- وظیفه توسعه سرمایه گذاری که برای کسب و کار مهم است، از طریق برون سپاری (به یک شرکت مشاور واگذار شده) حل می شود.
- از محصولات نرم افزاری بسته استفاده می شود که ایده شفافی از کسب و کار را برای مالک و مدیریت ارائه نمی دهد.
- تمرکز بر پیش‌بینی جریان نقدی و محاسبه شاخص‌های استاندارد (NPV، IRR، DPB) بدون بینش عمیق به اقتصاد عملی پروژه است. در عین حال، انتخاب نرخ تنزیل با مشخصات تامین مالی پروژه مطابقت ندارد.
- تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری 2 تا 4 ماه طول می کشد و با توضیحات نسبتاً دست و پا گیر حاوی بسیاری از جزئیات غیر ضروری به پایان می رسد.
- اغلب نمی توان ارتباط مستقیمی بین ایده کسب و کار و/یا پیشرفت تکنولوژیکی و اقتصاد پروژه ردیابی کرد.
در یک بحران، این خوب نیست. وظیفه اصلی طراحی سرمایه گذاری در محیط بحران به شرح زیر است :
ما این کار را برای خودمان انجام می دهیم، سریع و بدون خطا.
بنابراین، مانند قبل، سرعت و کیفیت تصمیمات گرفته شده است . موافق باشید که هیچ چیز ساده تر از تصمیم گیری برای خرید شرکت هایی نیست که به سرعت کارایی خود را از دست می دهند و در نتیجه صاحبان آنها آماده فروش ارزان آنها هستند. و پس از آن چه؟ فروش مجدد به کسی با قیمت بالاتر این همان کاری است که به اصطلاح سرمایه گذاران پورتفولیو معمولا انجام می دهند. مطمئن نیست که این عملیات سوداگرانه موفقیت آمیز باشد. بنابراین، شما باید با پیروی از اهداف استراتژیک اقدام به خرید کنید. در طول بحران، تصاحب شرکت های ضعیف عمدتا توسط یک سرمایه گذار استراتژیک انجام می شود. دومی، طبق تعریف، به دنبال توسعه شی خریداری شده برای کسب درآمد بیشتر از آن است.
سرمایه گذار استراتژیک دو مشکل دارد. اول، شما باید سریع عمل کنید، در غیر این صورت یک سرمایه گذار استراتژیک دیگر جلو خواهد افتاد. ثانیاً نمی توانید تصمیم اشتباه بگیرید وگرنه پولی که خرج شده است برگردانده نمی شود. برای به حداقل رساندن خطرات این دو اشتباه، فناوری های سرمایه گذاری مورد استفاده باید شرایط زیر را برآورده کنند:
- فناوری باید اجازه دهد نتیجه گیری سریع و صحیح در مورد امکان سنجی سرمایه گذاری.
- فناوری باید باشد قابل انعطاف ، یعنی قادر به انجام چندین محاسبه مجدد بسته به شرایط متغیر است.
- فناوری باید باشد شخصی ، یعنی منعکس کننده ویژگی های کسب و کار موجود و درخواست های ویژه مالکان و مدیریت ارشد است.
- فناوری باید باشد باز و شفاف : وقوع هر شاخص باید ردیابی شود ( Project Expert که به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد، این نیاز را برآورده نمی کند).
- فناوری باید باشد تا حد امکان برای یک سرمایه گذار بالقوه روشن باشد : کافی است پیش بینی های بازاریابی را توجیه کرده و جداول مالی نشان دهید و سرمایه گذار آماده تصمیم گیری است.
اگر یک شرکت صاحب چنین فناوری باشد، می تواند از این اشتباهات جلوگیری کند. در غیر این صورت بنگاه هایی که نتیجه اقتصادی منفی دارند خرید و فروش می شوند.
در مورد پروژه های سرمایه گذاری که قبلاً راه اندازی شده اند. در اصل، سه نتیجه ممکن است: 1) توقف، 2) تعلیق، 3) ادامه. در هر نتیجه، شما باید همه را محاسبه کنید عواقب احتمالی. اولین تصمیم برای کسب و کار و برای مالک دردناک ترین تصمیم است. در اصل، پولی که خرج شده است، شانسی برای عدم بازگشت دارد، اما اگر یک پروژه بی‌امید ادامه یابد، مقدار بیشتری از پول هدر خواهد رفت، یعنی. ضرر و زیان افزایش خواهد یافت. از بین دو شر، معمولاً بدترین را انتخاب کنید. نتیجه دوم اساساً لحظه تصمیم گیری را به تعویق می اندازد، مالک به طور موقت آرام می شود و راضی است که بخشی از پول سرمایه گذاری در آینده نزدیک (یا دور) خرج می شود و اکنون می توان در این زمینه صرفه جویی کرد. نقدینگی جاری در نهایت، راه حل سوم جسورانه ترین و شاید ناامید کننده ترین راه حل است. با وجود همه چیز، این شرکت به پروژه سرمایه گذاری ادامه می دهد. اتخاذ چنین تصمیمی باید خارج از سطح احساسی صورت گیرد. لازم است چشم اندازهای تغییر یافته بازار به طور کامل محاسبه شود و ریسک های پروژه سرمایه گذاری در شرایط تغییر یافته تحلیل شود.
فعالیت های مالی شرکت ها در یک بحران در پر استرس ترین شرایط رخ می دهند. در اصل، همه شرکتها به سمت جیره‌بندی مالی گرسنگی حرکت می‌کنند. این در درجه اول مربوط به منابع اعتباری تامین مالی است. در مراحل اولیه بحران، سیستم بانکی تصمیم می گیرد وام دهی را محدود یا به طور کامل حذف کند. همانطور که می دانید بانک ها دو منبع درآمد دارند: 1) از طریق عملیات وام دهی فعال و 2) درآمد تجارت و کارمزد که در نتیجه خرید و فروش بین بانکی منابع مالی و کارمزدهای متعدد بابت خدماتی که به بانک ها ارائه می دهند، به دست می آید. مشتریان بنابراین بانک ها تصمیم می گیرند: عدم وام جدید و ادامه وام های قدیمی، تمرکز بر تجارت و درآمد کارمزد، که با آن هزینه های عملیاتی کاهش یافته خود را پوشش می دهیم (بانک ها هزینه های ثابت خود را نیز کاهش می دهند). به عبارت دیگر، بانک ها در تلاش برای حفظ نقدینگی خود به طور کامل از سود خود چشم پوشی می کنند.
این وضعیت نمی تواند برای مدت طولانی ادامه یابد - رد سود در اصل به معنای رد تجارت است. پس از احیای نسبی سیستم مالی، بانک ها اعطای وام را از سر خواهند گرفت. مشکل این سوال را مطرح می‌کند که در وهله اول کدام شرکتها می‌توانند مشتری آنها برای وام دهی شوند؟ اکنون بسیاری به صنایعی فکر می کنند که در طول بحران کمتر تحت تأثیر قرار خواهند گرفت. معلوم می شود که چنین صنایعی در واقع وجود ندارند. بانک‌ها در یافتن مشتریان برای وام‌دهی انتخابی‌تر خواهند شد. به عنوان معیار انتخاب، بانک ها نه استحکام مشتری (بحران نشان داد که مشتریان مستحکم در وهله اول ورشکسته می شوند) و نه وثیقه (فروش دارایی وام گیرنده ورشکسته غیرممکن خواهد بود) بلکه شرایط شرکت را در نظر می گیرند. توانایی مقاومت در برابر بحران با توجه به محتوای این بند، توانایی یک شرکت برای دریافت وام با توانایی آن در اجرای برنامه ارائه شده در شکل 1 تعیین می شود. 1. تخصص اعتباری بانک ها به جای شاخص های مالی رسمی، بیشتر بر تحلیل اقتصاد واقعی بنگاه های وام گیرنده متمرکز خواهد شد. به عبارت دیگر، چشم‌انداز عملکرد مالی شرکتها در شرایط بحران با توانایی آنها در مقاومت در برابر اثرات مخرب بحران تعیین می‌شود.
با داشتن مشکلات پولی، رئیس شرکت نباید همه آنها را برای بحران "حذف" کند. یک بحران، حتی یک بحران خارجی، در واقع مشکلات پنهان شرکت را آشکار می کند. سه گروه دلیل وجود دارد که شرکت را به سمت کمبود پول سوق می دهد. گروه اول شامل دلایل بازار است که هم می تواند خارجی و هم داخلی باشد. اینها اول از همه کاهش حجم فروش و کاستی در مدیریت مجموعه است. در واقع، حجم فروش ممکن است به دلیل خارجی کاهش یابد، به عنوان مثال. به دلیل انقباض بازار، یا ممکن است نتیجه یک استراتژی بازاریابی ناقص شرکت باشد. حتی اگر بازارها کوچک شوند، استراتژی بازاریابی باید راهی برای حفظ حجم پیدا کند. از جمله دلایل داخلی کمبود پول، نقص سیستم مدیریت مالی است که خود را در
فقدان حسابداری مدیریت
برنامه ریزی مالی ضعیف
صلاحیت پایین مدیران مالی،
ساختار مدیریت مالی نابهینه،
از دست دادن کنترل بر هزینه ها.
علل خارجی کمبود پول عبارتند از:
- بحران عدم پرداخت،
- رقابت از تولید کنندگان دیگر،
- افزایش قیمت انرژی،
- زیان های صادراتی به دلیل پایین بودن نرخ ارز،
- زیان ناشی از واردات به دلیل افزایش قیمت ارز،
- فشار مالیاتی،
- هزینه بالای وام گرفتن،
- فشار تورم
بحران بیرونی در حال ظهور باید همه علل داخلی را آشکار کند و کمال همه جوانب فعالیت های شرکت را در مواجهه با علل خارجی عینی موجود افزایش دهد.
برای کاهش کمبود پول چه باید کرد. اول از همه، نباید تسلیم هراس شد و به طور سیستماتیک جهاتی را که باید در آن عمل کرد ارائه کرد. سیستم اقدامات ارائه شده در شکل. 4 بسیار ساده به نظر می رسد.
شکل 4. سیستم اقدامات برای کاهش کمبود پول
با ساختن نوعی بستر پروکروستی سیستم، لازم است به تفصیل فکر کنیم راه های ممکن. این اقدامات از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت خواهد بود. در زیر لیستی از معمول ترین اقدامات برای هر یک از گروه ها آمده است.
1. اقدامات کوتاه مدت برای افزایش جریان پول:
فروش یا اجاره دارایی های غیرجاری،
منطقی سازی محدوده محصول،
تجدید ساختار مطالبات به ابزارهای مالی،
با استفاده از پیش پرداخت جزئی،
توسعه سیستم تخفیف برای خریداران،
جذب منابع اعتباری تامین مالی کوتاه مدت.
2. اقدامات کوتاه مدت برای کاهش خروج پول:
کاهش هزینه،
تعویق پرداخت تعهدات،
با استفاده از تخفیف تامین کنندگان،
بازنگری در برنامه سرمایه گذاری
برنامه ریزی مالیاتی،
تسویه و جبران قبوض.
3. اقدامات بلند مدت برای افزایش جریان پول:
انتشار اضافی سهام و اوراق قرضه،
تجدید ساختار شرکت - انحلال یا تفکیک به واحدهای تجاری جداگانه،
جستجو برای سرمایه گذار استراتژیک،
جستجوی سرمایه گذار پرتفوی
4. اقدامات بلند مدت برای کاهش خروج پول:
قراردادهای بلندمدت که شامل تخفیف یا پرداخت های معوق می شود،
برنامه ریزی مالیاتی
واضح است که همه اقدامات فوق در مواقع بحران به یک اندازه در دسترس نیستند، این امر برای مثال در مورد انتشار اضافی سهام یا اوراق قرضه صدق می کند. با این حال، جستجوی سیستماتیک برای فرصت های مالی باید به موفقیت منجر شود.
سیستم انگیزشی مگااین جنبه برنامه عمومیدگرگونی فعالیت های شرکت در شرایط بحران در نمودار شکل 1 نشان داده شده است. 1 به شکل دم ماهی. همانطور که می دانید ماهی با کمک دم خود سرعت حرکت خود را افزایش می دهد. این معنای سیستم مگا انگیزشی است. همه عوامل فوق برای بازسازی فعالیت های شرکت باید خیلی سریع شروع به کار کنند، همانطور که بسیاری از رهبران دوست دارند بگویند: "من باید دیروز آن را انجام دهم." چگونه کاری کنیم که همه چیز در اسرع وقت شروع به کار کند؟ پاسخ اساسی ساده است: باید پرسنل شرکت را در شرایطی قرار داد که خودشان علاقه مند یا مجبور به انجام آن شوند. من قطعه ای از فیلم "ویژگی های شکار ملی" را به یاد می آورم، زمانی که یک گاو در خلیج بمب هواپیما منتقل شد. او را نمی توان از خلیج بمب بیرون انداخت. سپس فرمانده به شکل بسیار تصویری آن را بیان کرد: "اگر می خواهید زندگی کنید، اینقدر ناراحت نمی شوید."
این معنای اساسی اصطلاح ابرانگیزه است. Megomativation را می توان به دو روش قطبی پیاده سازی کرد:
1) کاهش N٪ از کارکنان، ایجاد انگیزه برای بقیه با فرصت برای ادامه کار،
2) تغییر به پرداخت به نتیجه، به مردم این فرصت را می دهد که با دستیابی به اهداف بالاتری که در نتیجه بحران ظاهر می شوند، درآمد کسب کنند.
راه اول پیش پا افتاده است، اما می تواند موثر باشد. تأثیر نهایی این روش با میزانی تعیین می شود که مدیر به درستی صفوف کارکنان خود را "پاکسازی" می کند. اگر کارکنان باقیمانده بتوانند "گسترش" کنند تا همه زنده بمانند، آنگاه تأثیر آن تضمین می شود. اگر آنها شروع به پرواز از خلیج بمب کنند، به این معنی است که آنها موارد اشتباه را "پاکسازی" کرده اند.
از این نظر روش دوم بیشتر در برابر خطا بیمه می شود. کارکنان این شرکت از نظر مهارت های مدیریتی و توانایی کار در شرایط بحرانی از همگنی دور هستند. از آنجایی که هیچ کس تجربه کار در شرایط سخت بحران را ندارد، مهارت های مدیریتی باید خود را در فرآیند بحران نشان دهند (یا ظاهر شوند). این اتفاق برای همه نمی افتد اما مالک یا مدیر باید شرایطی را برای پرسنل ایجاد کند که به کارکنان این امکان را بدهد که خودشان بفهمند که آیا توانایی ها و مهارت های آنها با وظایف تعیین شده مطابقت دارد یا خیر. این کار را می توان با ایجاد یک سیستم انگیزشی انجام داد که بخش ثابت پاداش را به حداقل می رساند و به طور اساسی قسمت متغیر را افزایش می دهد که با نتیجه به دست آمده مشخص می شود. در چنین شرایطی، کارگران ناتوان خود به خود ترک می کنند، زیرا نمی توانند اهداف خود را حل کنند و درآمد مناسبی کسب کنند. این رویکرد را می توان با استفاده از KPIها رسمی کرد، که به طور کمی وظایف محول شده به کارمند را توصیف می کند. فن آوری برای تعیین بخش متغیر با استفاده از شکل 5 توضیح داده شده است.
برنج. 5. فناوری برای ارزیابی بخش متغیر پاداش
همانطور که در نمودار شکل زیر است، اگر کارمند به مقدار KPI برنامه ریزی شده برسد، پاداش برنامه ریزی شده را دریافت می کند. مقدار پاداش به نسبت با کاهش KPI واقعی به دست آمده کاهش می یابد و اگر KPI بدست آمده از یک مقدار حداقل معین کمتر شود (نقطه min در شکل) صفر می شود. اگر KPI واقعی به دست آمده بالاتر از مقدار برنامه ریزی شده باشد، حق بیمه افزایش می یابد، اما نه به طور نامحدود، بلکه تا یک عدد معین (حداکثر نقطه در شکل). آخرین ویژگی این الگوریتم، مدیر را در برابر کم بیان کردن مقدار KPI برنامه ریزی شده بیمه می کند. در طول یک بحران، کل تصویر به سمت راست تغییر می کند و اهداف بالاتری را برای کارمند تعیین می کند و به او اجازه می دهد درآمد بیشتری کسب کند. اگر در چنین شرایطی بخش دائمی درآمد بسیار ناچیز باشد، مثلاً در سطح معیشت پذیرفته شده در کشور، کارگر برای زنده ماندن مجبور به انجام هر کاری ممکن و غیرممکن می شود. و دوباره شبیه یک گاو در یک خلیج بمب است.
رویکردهای ذکر شده یک فناوری انگیزشی برای مدیران فردی است که نوعی ابزار پاداش است. اگر مالک و مدیر استراتژیک فکر کند، باید بفهمد که این ابزار به تنهایی کافی نیست. او باید نه تنها مشکلات فعلی و چگونگی زندگی شرکت پس از بحران را تجزیه و تحلیل کند. یک رهبر با تفکر استراتژیک باید درک کند که او به تنهایی قادر به خارج کردن شرکت از بحران نیست. برای کار در یک بحران، داشتن یا ساختن یک تیم حیاتی است. فقط یک تیم قوی می تواند نه تنها در برابر بحران مقاومت کند، بلکه می تواند مزایای جدیدی را نیز به دست آورد. شما باید تجزیه و تحلیل کنید که چه کسانی در تیم شما هستند. چه ویژگی ها و ویژگی های شخصی مشخصه اعضای تیم است و چه وظایفی را حل می کنند. روی انجیر 6 تلاش شده است تا حالت های انگیزشی طبقه بندی شود.
برنج. 6. طبقه بندی حالات انگیزشی
ما می توانیم به هر رهبر توصیه کنیم که وضعیت بازیکنان کلیدی خود را تجزیه و تحلیل کند و نتیجه گیری مناسب را انجام دهد. اول از همه باید کارهای غیرضروری حذف شود و به این ترتیب هنرمندان خواب و آزاد تیم را ترک کنند. "Katorga" و "Drive" مقوله هایی هستند که اساساً برای شرکت ضروری هستند. شما می توانید به یک هنرمند رایگان برای رفتن به دسته "درایو" و یک هنرمند خواب - به رده "بندگی جزایی" پیشنهاد دهید. و در اینجا سیستم انگیزشی ارائه شده در بالا می تواند کمک کند. اما، همانطور که ضرب المثل روسی می گوید، "هرچقدر هم که به گرگ غذا بدهید، او همچنان به جنگل نگاه می کند." یک هنرمند آزاد همیشه تمایل دارد تا یک کار جالب و به همان اندازه غیر ضروری برای شرکت پیدا کند. سیستم KPI طراحی شده برای چنین کارمندی نباید به او اجازه دهد تا به دسته مورد علاقه خود بازگردد.
بقیه اعضای تیم باید اصول کلی انگیزشی را تشکیل دهند. برای این کار، روش زیر ممکن است توصیه شود.
مرحله 1.تعیین اهداف اصلی شرکت به عنوان یک کل، به عنوان مثال، قدرت و نفوذ، رشد از طریق کسب، سود بالا.
گام 2انگیزه های شرکت را به عنوان یک کل بیان کنید و آنها را عمومی کنید (این به شما کمک می کند تا اعضای تیم مناسب را جذب کنید)، مانند تسلط بر بازار، اهداف مالی بلندپروازانه، برتری در فرآیندهای کلیدی.
مرحله 3یک سیستم کافی از انگیزه های تیمی برای اجرای انگیزه ها ایجاد کنید. سیستم مشوق های مادی باید بر اساس KPI ساخته شود. اما خودتان را به انگیزه های مالی محدود نکنید. تعداد مشوق‌های غیرمادی می‌تواند شامل: رشد شغلی، رشد شخصی، وضعیت (رسمی و واقعی)، مشارکت در امور مهم، اختیار (صرف نظر از وضعیت) باشد.
در خاتمه متذکر می شویم که یک تیم و یک تیم دوباره رمز موفقیت در غلبه بر هر بحرانی است، هر چقدر هم که برای کل اقتصاد کشور مخرب باشد.
1. حساب کردن پول، نه سود:
در یک اقتصاد کند، برآورد و مدیریت جریان نقدی یک شرکت از اهمیت ویژه ای برخوردار است. شما باید روی پول نقد تمرکز کنید، نه بر حاشیه سود شرکت.
2. سعی کنید بهره وری شرکت را افزایش دهید:
امکان تسریع فرآیندهای فناوری را تجزیه و تحلیل کنید.
تمام فعالیت هایی را که ارزشی به فرآیند اضافه نمی کنند به حداقل برسانید.
گلوگاه های حیاتی را در فرآیندهای خود پیدا کنید و سعی کنید آنها را از بین ببرید.
3. در کنترل هزینه ها بی رحم باشید:
هزینه ها را به حداقل برسانید و مدیران اجرایی را در قبال هرگونه هزینه پاسخگو نگه دارید.
احساسات خود را پنهان کنید و روی کاهش هزینه اصلی تمرکز کنید: کارکنان. اما تصمیمات خود را برای کارمندان توضیح دهید و به کسانی که پس از اخراج می مانند، انگیزه دهید.
به طور خودکار هزینه های بازاریابی را کاهش ندهید: انجام این کار بسیار آسان است، اما پس از تثبیت بازار، بازگرداندن سهم بازار برای شما سخت خواهد بود.
به یاد داشته باشید که رقبای زیادی در اطراف وجود دارند و کاهش هزینه ها نباید به دلیل کاهش حضور برند شرکت در بازار باشد.
4. ارزیابی مشتریان و تامین کنندگان:
هر گونه اطلاعات مالی در مورد مشتریان را مطالعه کنید. اطلاعات را دوباره بررسی کنید، حتی اگر طرف مقابل «از نظر مالی سالم» به نظر برسد.
هر بار که قرارداد جدیدی امضا می کنید، این سوال را از خود بپرسید: اگر فردا طرف مقابل ورشکست شود، تکلیف تجارت من چه خواهد شد؟
5. برنامه سرمایه گذاری ثابت خود را مرور کنید:
سرمایه گذاری در دارایی های جدید می تواند در نامناسب ترین لحظه شما را از سرمایه محروم کند.
اگر سرمایه گذاری از نظر ماموریت تجاری برای شرکت حیاتی نیست، آن را کنار بگذارید.
6. با بانک ها دوست شوید
با بانک خود به عنوان یک شریک استراتژیک رفتار کنید.
بیشترین را به او بدهید اطلاعات کاملدر مورد امور خود و وضعیت تجارت: بانک ها از طریق وام دادن پول در می آورند، بنابراین برای آنها مهم است که ببینند شما در حال رونق هستید و تجارت شما پایدار است تا به شما وام بدهند.
7. بیشتر فکر کنید جایگزین، گزینه هامنابع مالی
در شرایط فعلی، شما باید به وضوح برنامه اقدام را در صورت بروز مشکل با شما یا بانک خود درک کنید.
باید به دنبال منابعی بود که فراتر از تأمین مالی بانکی است:
- انعقاد قرارداد با تامین کنندگان با پرداخت معوق،
- استفاده از عوارض (بازگشت به زمان طرح های اخذ عوارض مستثنی نیست)
- طرح های فاکتورینگ
8. مراقب شرکت هایی باشید که مشکل دارند و ممکن است به نفع استراتژیک شما باشند:
بسیاری از شرکت هایی که در آستانه ورشکستگی قرار دارند به دنبال یک سرمایه گذار استراتژیک هستند.
اما فقط به این دلیل که توانایی پرداخت آن را دارید، خرید نکنید.
شما باید به‌ویژه نگران پیشنهادهایی باشید که در آن صاحبان مشاغل به‌جای توسعه استراتژی برای خروج از وضعیت فعلی، به دنبال خلاصی از فرزندان خود در اسرع وقت هستند.
9. از ثروت شخصی محافظت کنید
ممکن است ایده اجازه دادن به چند مالک دیگر را برای ورود به کسب و کار خود دوست نداشته باشید، اما ورود آنها به کسب و کار امکان بقای خود را می دهد.
با این حال، اگر تصمیم به وام گرفتن دارید، مطمئن شوید که ضمانت‌های شخصی شما ثروت شخصی شما را در خارج از تجارت تضعیف نمی‌کند. از دست دادن سقف بالای سرتان بسیار بدتر از از دست دادن یک تجارت است.
10. به بدترین سناریوها فکر کنید
وحشت نکنید. شما تنها نیستید - بحران همه صنایع و تقریباً همه شرکت ها را تحت تأثیر قرار داده است.
آنچه باید انجام شود این است که گزینه های توسعه شرایط را با دقت بررسی کنیم.
- آیا فروش بخشی از کسب و کار منطقی است؟
- چه چیزی بودجه اضافی را جذب می کند؟
فقط منتظر نمانید تا شرکت شما بی پول شود.
در خاتمه، شایان ذکر است که یک توصیه دیگر که ماهیت سازمانی دارد، ارائه شود. ایجاد یک گروه کاری (ممکن است شامل متخصصان شخص ثالث و کارمندان شرکت باشد) که دارای اختیارات ویژه باشد ضروری است. گروه باید جمع آوری کند اطلاعات لازمدر مورد وضعیت شرکت و توسعه یک طرح از اقدامات ضد بحران. این طرح باید به طور مفصل در میان صاحبان شرکت، مدیران ارشد، کارگروه و متخصصان صالح در این مورد بحث شود. بسته به علل و عمق بحران، این طرح ممکن است شامل اقدامات مختلفی تا انحلال یا فروش کسب و کار باشد. با این حال، این شدیدترین اقدام باید به عنوان آخرین راه حل توصیه شود. اولین وظیفه ای که رهبر کارگروه باید تعیین کند، یافتن راه هایی برای استفاده از بحران برای افزایش کارایی است.
سازوکارها و روش های مدیریت ضد بحران چیست؟ مدیریت ضد بحران بنگاه چگونه انجام می شود؟ خدمات یک مدیر ضد بحران را از کجا سفارش دهیم؟
در اینجا یک موقعیت بسیار معمولی برای شما وجود دارد. یک سال مالی دیگر به پایان رسید. گزارش شرکت تشکیل و ارائه می شود. اما بعد از آن مشکلات کمتر نشد، بلکه برعکس.
مالیات ها باید پرداخت شود، حساب های پرداختنی در حال افزایش است، معوقات وام های بانکی ظاهر می شود، حقوق کارکنان کمتر از میانگین صنعت است، تامین کنندگان از تعویق پرداخت ها خودداری می کنند. رک و پوست کنده، تصویر غم انگیز است، یک بحران وجود دارد.
اما هیچ موقعیت ناامید کننده ای وجود ندارد. مهمترین چیز این است که به موقع راه حل مناسب را پیدا کنید!
من، آلا پروسیوکوا، امروز در مورد یک چیز به شما خواهم گفت. راه کارآمدغلبه بر همه این مشکلات در شرکت - مدیریت بحران.
حتی اگر شرکت شما مشکلی نداشته باشد، کسب و کار در حال رونق است، اصول مدیریت بحران آسیبی نخواهد دید. همانطور که می گویند: "پیش اخطار مسلح است"!
پس بیایید شروع کنیم!
1. مدیریت بحران چیست و چه هدفی دارد
پیشنهاد می کنم از همان ابتدا مفهوم اصلی موضوع را تعریف کنیم.
رویه هایی با هدف بهبود فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت و امکان خروج از بحران.
وظایف اصلی چنین مدیریتی عبارتند از:
- جلوگیری از موقعیت های منفی در شرکت؛
- شناسایی بحران؛
- غلبه بر عواقب آنها؛
- کاهش فرآیندهای بحران
مدیریت ضد بحران هم در زمان بحران و هم برای اهداف پیشگیرانه مورد تقاضا است.
پیشگیری شامل:
- نظارت بر فعالیت های شرکت؛
- تشخیص به موقع فرآیندهای منفی؛
- ارزیابی کار بخش های شرکت؛
- توسعه مجموعه ای از اقدامات برای جلوگیری از پدیده های بحران.
مدیریت بحران شامل:
- تثبیت وضعیت مالی شرکت؛
- افزایش حجم فروش؛
- بهینه سازی هزینه های شرکت؛
- افزایش سود؛
- حل تعارضات داخلی
2. روش های مدیریت ضد بحران چیست - 5 روش اصلی
هر مدیریتی شامل استفاده از طیف وسیعی از رویه های مختلف است. ضد بحران نیز از این قاعده مستثنی نیست.
من پیشنهاد می کنم با محبوب ترین روش ها آشنا شوید.
روش 1: کاهش هزینه
در طول یک بحران، شرکت، به عنوان یک قاعده، مشکلات مالی را تجربه می کند. در این صورت استفاده از چنین روشی برای مدیریت ضد بحران به عنوان کاهش هزینه قابل توجیه است.
هزینه ها با حذف هزینه های غیر مرتبط با فعالیت اصلی شرکت، بهینه سازی هزینه های پرسنل و غیره کاهش می یابد.
مثال
نمونه بارز این روش بحران سال 2009 در فورد است. مشکلات خودروساز در آن زمان در همه زمینه ها مشاهده می شد.
مهمترین آنها عبارت بودند از:
- بحران اقتصادی سیستماتیک؛
- خرید مجدد سهام توسط رقبا؛
- درگیری های داخلی؛
- کاهش اعتماد مصرف کننده
اصلی ترین آنها با اعتصابات کارکنان همراه بود که خواستار افزایش 30 درصدی دستمزدها بودند. این شرکت قادر به تحمل رشد 15 درصدی خود نبود.
در این مرحله مدیریت با وظیفه کاهش هزینه های شرکت از جمله هزینه های پرسنلی مواجه شد.
مدیریت تصمیمات زیر را اتخاذ کرد: کاهش تعداد کارکنان به میزان 1200 نفر، کاهش صندوق پاداش، کاهش پرداخت به سهامداران.
اقدامات مشابه، در ترکیب با کاهش محدوده مدلخودروهای تولید شده امکان غلبه بر بحران را با موفقیت فراهم کردند.
روش 2: ایجاد گزارش بهینه
برای فعالیت های یک شرکت بحران، تشکیل گزارش بهینه، یعنی قادر به انعکاس عینی وضعیت امور شرکت، از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
این باید بر اساس تجزیه و تحلیل جریان نقدی و سودآوری شرکت مشکل دار باشد.
روش 3. سازماندهی مجدد ساختار شرکت
مدیریت بحران از سازماندهی مجدد شرکتها در قالب جداسازی و/یا جداسازی استفاده می کند. این روش به شما امکان می دهد موقعیت شرکت را از نظر مالی تثبیت کنید، از از دست دادن ارزش بازار آن جلوگیری کنید، سرمایه را متنوع کنید.
روش 4. افزایش جریان نقدی
افزایش بودجه امکان انجام اقدامات ضد بحران را فراهم می کند. در اینجا مهم است که به درستی راه های اولویت را برای افزایش جریان نقدی شرکت تعیین کنید.
انتخاب روش ها بسیار گسترده است، در زیر آنها را با جزئیات بیشتری در نظر خواهیم گرفت.
روش 5. تعیین استراتژی توسعه سازمان
تجزیه و تحلیل فعالیت یک شرکت بحران به عنوان مبنایی برای توسعه یک استراتژی ضد بحران عمل می کند. این استراتژی تحت تأثیر بسیاری از عوامل محیط داخلی و خارجی شرکت تغییر می کند.
مهم است که همه آنها را در نظر بگیرید. تنها با این رویکرد مدیریت ضد بحران موثر خواهد بود.
تعریف استراتژی ضد بحران را می توان به طور مشروط به 3 مرحله تقسیم کرد:
- تشخیص جامع شرکت؛
- تعدیل اهداف و ماموریت شرکت بر اساس نتایج به دست آمده.
- انتخاب یک استراتژی جایگزین که بتواند شرکت را از شرایط بحرانی خارج کند.
3. چگونه شرکت را از بحران خارج کنیم - 6 مرحله مهم
وضعیت سخت در اقتصاد، تحریم های بین المللی، نرخ ارز بالا، فعالیت های تقریباً هر شرکت روسی را پیچیده می کند.
برای جلوگیری از توسعه بحران، شناخت مراحل اصلی خروج شرکت از وضعیت فعلی ضروری است.
مرحله 1. تعیین کانون بحران
نتیجه گیری شرکت از بحران باید با تعریف سایت در فعالیت های خود آغاز شود که به نقطه شروع تبدیل شده است. این ممکن است افزایش کنترل نشده در هزینه های تولید، بدتر شدن کیفیت محصول، عدم رعایت روابط قراردادی، افزایش مطالبات و غیره باشد.
تنها یک تعریف دقیق از کانون بحران به ما امکان می دهد تا اقدامات موثر ضد بحران را توسعه دهیم.
مرحله 2. کار با پرسنل
مدیریت پرسنل در مشکلات مالی یک شرکت مهمترین مؤلفه مدیریت ضد بحران است.
در چنین شرایطی، لازم است اقدامات ارائه شده در جدول انجام شود:
№ رویداد محتوا 1 بهینه سازی تعداد و ساختار پرسنل بازنگری جدول پرسنل، تشکیل جدید شرح شغلامتناع از خدمات کارکنانی که عملیات جزئی (وظایف)، کار پاره وقت و غیره را انجام می دهند. 2 پشتیبانی اطلاعات تیم باید از وضعیت واقعی امور در شرکت آگاه باشد - کمبود اطلاعات باعث ایجاد شایعات و بی ثباتی وضعیت می شود. 3 ایجاد یک ریزاقلیم مطلوب در تیم سوء تفاهم ها، اختلاف نظرها در تیم و هر موقعیت دیگری که می تواند منجر به درگیری شود را از بین ببرید 4 آموزش بازآموزی کارکنان مطابق با شرایط و الزامات جدید بحران تمرین نشان می دهد که چنین اقداماتی می توانند تیم را برای حل وظایف استراتژیک جدید راه اندازی کنند.
مرحله 3. کاهش هزینه
کاهش هزینه باید معقول باشد. وقتی این رویه بر کیفیت محصولات و خدمات ارائه شده تأثیر منفی بگذارد بسیار بد است.
به طور معمول، کاهش هزینه از طریق موارد زیر حاصل می شود:
- کاهش هزینه های مواد (خرید مواد اولیه و اجزای ارزان تر، استفاده از فناوری های صرفه جویی در منابع، انعقاد قرارداد با تامین کنندگان داخلی).
- کاهش بودجه برای تحقیق و توسعه؛
- کاهش دستمزد؛
- مقررات مجموعه؛
- هزینه های اداری و اقتصادی و غیره
با کمک یک متخصص، لازم است تمام هزینه ها مورد به مورد تجزیه و تحلیل شود. قطعا موقعیت هایی وجود خواهند داشت که می توان آنها را کاهش داد یا بهینه کرد.
مرحله 4. ارتقاء فروش
راه های زیادی برای تحریک فروش وجود دارد. انتخاب خاص بستگی به نوع فعالیت شرکت دارد.
بنابراین، اگر نیاز به تحریک فروش در شرکت های تجاری باشد، فروش، تبلیغات قابل استفاده است.
اگر ما فروش یک شرکت تولیدی را تحریک کنیم، این توزیع پیشنهادات تجاری به پایگاه داده مشتریان بالقوه، کارت های تخفیف، راه حل های پیچیدهبرای خدمات مشتری، استفاده از سیستم های CRM برای پردازش درخواست های مشتری.
مرحله 5. بهینه سازی جریان نقدی
این شرکت جریان های نقدی را از طریق طیف وسیعی از فعالیت ها بهینه می کند.
در اینجا به برخی از آنها اشاره می کنیم:
- تطبیق روزانه موجودی موجودی وجوه؛
- تشکیل ثبت پرداخت ها؛
- افزایش درآمد غیر عملیاتی از طریق فروش تجهیزات استفاده نشده، مواد و غیره؛
- تخفیف برای مشتریانی که محصولات را به صورت نقدی خریداری می کنند.
- کاهش مدت اعتبار تجاری؛
- افزایش فروش؛
- حفاظت از دارایی های ثابت استفاده نشده (کاهش مالیات بر دارایی).
مرحله 6. تجدید ساختار حساب های پرداختنی
یکی از مراحل مهم مدیریت ضد بحران، تجدید ساختار بدهی های موجود به طلبکاران است.
این امر می تواند با واگذاری مطالبات خود به طلبکاران شرکت انجام شود. مزیت این روش کاهش هزینه خدمات دهی به طلبکاران است در حالی که نیازی به انحراف وجوه نیست.
همچنین استفاده می شود:
- قسط؛
- مبادله بدهی برای اوراق بهادار؛
- رد بدهی
4. چه کسی خدمات مدیریت بحران را ارائه می دهد - مروری بر TOP-3 شرکت ها
مدیریت بحران یک فرآیند پیچیده است. بهره وری به شدت به متخصصان درگیر در توسعه و اجرای رویه ها و فرآیندهای لازم بستگی دارد.
من پیشنهاد می کنم با مجموعه ای از شرکت هایی که به طور حرفه ای در زمینه مدیریت ضد بحران فعالیت می کنند آشنا شوید.
شرکت مسکو "Navigator-Consult" که در سال 2003 تأسیس شد، در سه زمینه تخصص دارد: حسابرسی، مشاوره و ارزیابی.
جزئیات فعالیت های اصلی Navigator-Consult LLC در جدول ارائه شده است:
کلیه حسابرسان و ارزیابان شرکت دارای گواهینامه و گواهینامه صلاحیت، تجربه تخصصی گسترده می باشند. مسئولیت حرفه ای کارکنان توسط بیمه آلفا بیمه می شود.
این شرکت در زمینه مشاوره رستوران تخصص دارد.
خدمات اصلی:
- حمایت از فعالیت های موسسات؛
- طرح؛
- طراحی و ساخت؛
- مدیریت بحران؛
- حسابرسی رستوران ها؛
- خدمات کارگزاری
بر اساس یک تجزیه و تحلیل عمیق و جامع، تیم حرفه ای RESTCONSALT قادر به توسعه استراتژی است که کارایی و سودآوری هر مؤسسه پذیرایی را افزایش می دهد.
BusinessHelper به مشتریان خود کمک های تجاری ارائه می دهد و خدمات مشاوره مدیریتی را ارائه می دهد. این شرکت در تمام مناطق فدراسیون روسیه فعالیت می کند.
مزایای شرکت:
- برای نتیجه کار می کند؛
- راه حل های فردی برای هر مشتری؛
- تشخیص عمیق سازمان با در نظر گرفتن ویژگی های خاص؛
- همه کارمندان متخصصانی هستند که تجربه زیادی در زمینه کاری خود دارند.
5. نحوه افزایش تاب آوری یک شرکت در برابر بحران - 3 نکته مفید
پیشگیری از این بیماری آسان تر از درمان است. این حقیقت مشترک برای همه شناخته شده است. همچنین برای "سلامت" شرکت ها و سازمان ها مرتبط است. بالاخره بحران شرکت هم نوعی بیماری است. و بنابراین، لازم است اقدامات پیشگیرانه برای جلوگیری از توسعه آن انجام شود.
چگونه انجامش بدهیم؟ توصیه من را بخوانید.
نکته 1. به طور دوره ای پدیده های بحران را در شرکت تشخیص دهید
با توجه به حرفه اصلی ام اغلب باید با مستندات شرکت های مختلف سر و کار داشته باشم. بنابراین برای بسیاری، گزارش مدیریت در وضعیت اسفناکی قرار دارد.
حتی اگر انجام شود، داده های آن مورد تجزیه و تحلیل قرار نمی گیرد، یا به صورت سطحی تحلیل می شود. وضعیت مشابهی در مورد حسابداری ایجاد می شود. طبیعتاً در چنین شرایطی، نشانه های مهمی از بروز بحران نادیده گرفته می شود.
توصیه من: از تحلیل انواع گزارش ها غافل نشوید! این امر امکان تشخیص از قبل پدیده های بحرانی شرکت و انجام اقدامات لازم را به موقع می دهد.
نکته 2. از خدمات یک مدیر بحران استفاده کنید
اگر یک بحران در آستانه است، پس بهتر است سعی نکنید به تنهایی با آن مقابله کنید. دعوت از یک متخصص - یک مدیر ضد بحران. خدمات او نه تنها در اوج بحران، بلکه در اولین نشانه تنش در شرکت مفید است.
مدیر یک تجزیه و تحلیل جامع SWOT انجام می دهد، یک برنامه عمل برای جلوگیری از فاجعه و زیان های عمده ایجاد می کند، جریان های نقدی و هزینه ها را بهینه می کند.
نکته 3. استفاده از مکانیسم های ضد بحران را به تاخیر نیندازید
در اولین علائم یک بحران آینده، اقدامات ضد بحران باید بلافاصله اعمال شود. شما نباید این انتظار را داشته باشید "خود به خود حل می شود".
به یاد داشته باشید، اگر قایق ترک خورده باشد و به موقع تعمیر نشود، غرق می شود. پس موضوع را به فاجعه نرسانید!
